海底撈（06862.HK）在2018年9月26日正式上市， 開盤大漲一度突破千億港元市值，穩(wěn)定在944.5億港元（折合830億元左右）。

海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長(zhǎng)的連鎖餐飲集團(tuán)，以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和就餐體驗(yàn)在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，受到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可，擁有極強(qiáng)的品牌知名度。

2017年海底撈收入106.37億，同比增長(zhǎng)36.2%；年服務(wù)顧客超過(guò) 1 億人次，在中國(guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一。

為什么有人說(shuō)海底撈學(xué)不會(huì)？

在餐飲行業(yè)，它在企業(yè)管理能力上建立了真正的“護(hù)城河”。

海底撈成功的最根本要素就是管理。領(lǐng)先的管理制度+動(dòng)態(tài)的管理創(chuàng)新，是海底撈相比餐飲同行的真正護(hù)城河。

其中，好管理是海底撈成功的根本，并由此延伸出了好服務(wù)和強(qiáng)復(fù)制兩大核心優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)其成為了全國(guó)連鎖火鍋的龍頭企業(yè)。

海底撈憑借集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的打通，使得門店都可以得到穩(wěn)定可靠的食材和底料供應(yīng)、員工招聘以及店面裝修設(shè)計(jì)等。

因此公司對(duì)店長(zhǎng)的考核機(jī)制也從業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的門店業(yè)績(jī)和客流量等結(jié)果指標(biāo)，更改成了只核心考核客戶滿意度和員工積極性這兩大源頭指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了從源頭抓服務(wù)的管理模式，使得海底撈用餐體驗(yàn)及行業(yè)口碑越來(lái)越出色。

① 在門店收入方面

使得每家店能吸引更多的消費(fèi)者推動(dòng)翻臺(tái)率和收入遠(yuǎn)高于行業(yè)平均，使得單店年收入可以達(dá)到3500~5000 萬(wàn)元水平。

② 在門店成本方面

強(qiáng)大引流能力使其在與物業(yè)方談租金時(shí)擁有更好的議價(jià)能力，租金成本（僅4%）遠(yuǎn)低于餐飲行業(yè)平均（約10%），節(jié)省出來(lái)的成本再投入到員工的工資及福利，使得員工的待遇高于行業(yè)平均，身份得到尊重，自我認(rèn)可度提升，離職率大大降低，形成良性循環(huán)，推動(dòng)單店的高盈利持續(xù)；

① 師徒制下儲(chǔ)備店長(zhǎng)源源不斷

店長(zhǎng)是餐飲店擴(kuò)張時(shí)的核心人才，但行業(yè)內(nèi)普遍存在的現(xiàn)象是，現(xiàn)有店長(zhǎng)“不愿教”和“不愿帶”儲(chǔ)備店長(zhǎng)。

海底撈為解決快速擴(kuò)張時(shí)的人才不足痛點(diǎn)，推出師徒制使得現(xiàn)有店長(zhǎng)可以通過(guò)培養(yǎng)徒弟并使其成為店長(zhǎng)后，獲得徒弟店的利潤(rùn)提成，且?guī)С龆辔煌降芸色@多家店的提成。

因此從管理層面充分激發(fā)了現(xiàn)有店長(zhǎng)對(duì)儲(chǔ)備店長(zhǎng)培育的積極性，使得儲(chǔ)備店長(zhǎng)數(shù)量充足，成為未來(lái)3 年門店快速擴(kuò)張打下人才基礎(chǔ)。

② 產(chǎn)業(yè)鏈打通+開店流水化，支撐門店快速擴(kuò)張

集團(tuán)為提升后臺(tái)部門的效率，對(duì)海底撈的后臺(tái)部分如食材供應(yīng)、冷鏈配送、門店裝修設(shè)計(jì)、人才招聘等進(jìn)行充分市場(chǎng)化，在2017年向關(guān)聯(lián)方的采購(gòu)占總額的81.7%。考慮到各關(guān)聯(lián)與海底撈同屬一個(gè)集團(tuán)，已對(duì)海底撈未來(lái)3 年的高速擴(kuò)張做相應(yīng)產(chǎn)能儲(chǔ)備，因此較大程度上解決了供應(yīng)鏈跟不上自己門店擴(kuò)張進(jìn)度的情況。

此外，公司對(duì)開店實(shí)施流水化步驟及專門的教練團(tuán)加以指導(dǎo)，進(jìn)一步提升開店效率，均為快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，設(shè)有四個(gè)組成部分，即總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳。

海底撈的店長(zhǎng)直接向高級(jí)管理層匯報(bào)，餐廳管理由教練團(tuán)隊(duì)支持，為店長(zhǎng)提供指導(dǎo)、建議及評(píng)估。

1、總部

有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略。

2、教練及教練團(tuán)隊(duì)

店長(zhǎng)在管理餐廳日常營(yíng)運(yùn)方面高度的自主且靈活，多數(shù)教練曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。

3、抱團(tuán)小組

一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)“抱團(tuán)小組”。這些抱團(tuán)小組通常包括5至18家餐廳（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長(zhǎng)（通常是小組內(nèi)各門店店長(zhǎng)的師傅）擔(dān)任“組長(zhǎng)”。

抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店輔導(dǎo)。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問題。

4、餐廳層面

餐廳的日常營(yíng)運(yùn)由店長(zhǎng)管理，包括員工考核及晉升，并獲鼓勵(lì)挖掘有才干的徒弟成為店長(zhǎng)，支持自下而上驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。

店長(zhǎng)必須執(zhí)行公司規(guī)定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。

除該等規(guī)則外，在經(jīng)營(yíng)餐廳方面，店長(zhǎng)有著高度的自主及決策權(quán)。通過(guò)將店長(zhǎng)薪酬與餐廳的業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)ta確保海底撈餐廳的品質(zhì)。

海底撈的大部分店長(zhǎng)及大堂經(jīng)理，都是從內(nèi)部最底層升上來(lái)的。

海底撈讓店長(zhǎng)對(duì)自己的提名店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，從而確保能夠識(shí)別并培養(yǎng)有能力的候選人。 

若在課程結(jié)束時(shí)該等候選人未通過(guò)評(píng)估，則店長(zhǎng)及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓(xùn)課程的費(fèi)用；若店長(zhǎng)未能通過(guò)績(jī)效評(píng)估并被免除經(jīng)理職位，則其師傅及師爺將受到財(cái)務(wù)懲罰。

在薪酬上，店長(zhǎng)不僅與他自己餐廳的盈利能力掛鉤，還與他徒弟的餐廳掛鉤。

為了鼓勵(lì)店長(zhǎng)培養(yǎng)徒弟，海底撈的店長(zhǎng)有一種選擇：從徒弟的餐廳獲取的利潤(rùn)比例，比他們自己的餐廳要高很多。

餐廳同行可以模仿海底撈目前的種種機(jī)制，但他們內(nèi)部管理人員的討論，海底撈在某一階段下的最優(yōu)管理機(jī)制，并不一定真正適合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

此外，海底撈的好服務(wù)源自于產(chǎn)業(yè)鏈的打通及把員工當(dāng)家里人看待的企業(yè)文化， 生搬硬套的考核機(jī)制未必能實(shí)現(xiàn)良好的收益。

而且，在不同階段有不同的管理創(chuàng)新，讓對(duì)手“想跟”也未必能跟上。

以師徒制為例，該制度適用海底撈門店快速擴(kuò)張時(shí)期的業(yè)績(jī)考核，但在穩(wěn)定狀態(tài)下并不一定合適，會(huì)在不同階段下會(huì)被持續(xù)得更新以求最優(yōu)，這就是管理創(chuàng)新的表現(xiàn)。

在海底撈的內(nèi)部，董事長(zhǎng)張勇負(fù)責(zé)傳達(dá)管理理念，高管團(tuán)隊(duì)及員工群體代表等很多時(shí)候均會(huì)一同參與討論，有機(jī)會(huì)提出自己的建議，最終制定出最優(yōu)方案。