彼得·德魯克于1909年出生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。

這位曾經(jīng)影響了比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、張瑞敏等諸多知名管理學者與成功企業(yè)家的思想領袖，以其管理理論的原創(chuàng)性、前瞻性與實踐性，被管理學界、工商界公認為“有史以來對管理理論貢獻最多的大師”。

我們熟知的營銷、目標管理、人力資源和知識工作者等許多管理理論和概念都是由他首先提出來的，那么，我們應該如何理解德魯克的管理思想精髓呢？

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

彼得·德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。

企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。同時，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。

企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

管理不是“管理人”，而是“領導人”

我們經(jīng)常說管理管理，只有理清楚才能管好。真正的管理不是管理人而是領導人，領導你的員工按照你給的方法跟著你干；領導你的員工帶頭干，朝著一致的目標；領著干比管著干，更容易出業(yè)績。

領導人與員工之間，不是雇主與雇員的關系，而是戰(zhàn)略伙伴關系。只有領導人一心一意的對員工好，員工才會加倍的對企業(yè)好，才愿意和領導人同甘苦，共命運。員工不遺余力的去干工作，企業(yè)才會有奔頭。

那種“把女人當作男人看，把男人當做牲口看”的企業(yè)最終都逃不掉滅亡的下場。

會議高效，花更多時間準備而非開會

“抱歉給你寫了這么長的一封信，因為我實在沒時間給你寫一封短的了?！边@同樣適用于會議：“抱歉讓你開了那么久的會，因為我實在沒時間準備一個簡短有效的會議?！?/p>

真正高效的人，會設計一系列規(guī)則，讓會議也變得高效。那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準備會議而不是去開會。

如果因為缺乏準備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費他人的時間和生命。

作為管理者的你，不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習慣性地反思：你的會議是否算得上高效？

找到原則，讓決策變得更高效

做還是不做？

是采取進攻策略還是撤退？

是接受還是拒絕……

不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發(fā)狀況、機遇或挑戰(zhàn)，需要我們去不斷做出決策。

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機和不確定性。但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

德魯克認為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。

而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優(yōu)的執(zhí)行。

所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。

他會忽略絕大多數(shù)可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉型決定。

例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現(xiàn)在，他傾向于花高價收購高盈利的企業(yè)。

一旦確認了這種決策模式，他就會反復地做出類似決策。

德魯克提出：那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠比作出很多沒有一致關聯(lián)性決定的人，要高效得多。

一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己

自我管理，是管理他人的前提。

在自己沒有以最高標準要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團隊能達到最高標準呢？

相同的道理，作為一名領導者，他如果連自己都管理不好，又何來的管理、領導自己手下的員工，又何來的威信呢？

德魯克提出了有關公司業(yè)績的規(guī)律：管理者自身的業(yè)績，同他團隊的業(yè)績會保持一致。所以，如果你想提升團隊的平均業(yè)績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

德魯克作為管理界的大師，他的著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學者和企業(yè)家們，可以說，沒有一個著名學者和成功的商界領袖不從他那里汲取養(yǎng)分。