Jim Collins，是全球著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理的十五人之一，曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)。他在年輕時(shí)，深受德魯克先生的影響，并受雜志之邀，曾面對(duì)面采訪德魯克先生。

Jim特別推崇德魯克先生The Effective Executive一書，在紀(jì)念該書出版50周年之際，寫下本文緬懷德魯克先生。Jim認(rèn)為：德魯克先生的洞見和思想，打破了時(shí)間的壁壘，在今天依然行之有效。

他自己深受該書的影響，認(rèn)為很多已內(nèi)化成自己的行為習(xí)慣和行事準(zhǔn)則，并將之總結(jié)為管理者可以學(xué)習(xí)和對(duì)照的10項(xiàng)原則。本期，泰普洛小編編譯了核心內(nèi)容，希望能對(duì)讀者朋友有所啟發(fā)…

如果你在企業(yè)擔(dān)任高管，或者你想在未來成為一位優(yōu)秀的管理者，無論你公司規(guī)模大小，無論你管理風(fēng)格如何，我都會(huì)向您真誠推薦德魯克的這本經(jīng)典之作——《卓有成效的管理者》The Effective Executive。

我所說的高管，正是在公司中負(fù)責(zé)做出正確決策，并致力于決策最優(yōu)化的人。

我們每個(gè)人每天都擁有同樣的24小時(shí)，但只有擁有效率的人，才能從普通人之中脫穎而出，甚至超過那些擁有杰出天賦的人，成為我們中的佼佼者。

正如德魯克早期在他書中所描寫的那樣：很多擁有巨大才華的人，卻“非常低效”。如果真是這樣，那我們普通人該如何精進(jìn)呢？在我看來，德魯克的一系列管理學(xué)理論和實(shí)踐，給了我們很好的指引。

在我30多歲時(shí)，第一次讀到The Effective Executive一書，這成為我人生中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；當(dāng)我再次拜讀時(shí)，意識(shí)到書中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已深深地根植于我心中，并成為了我的行為習(xí)慣和行事準(zhǔn)則。

雖然用今天的眼光看，書中的某些例子和措辭可能略有過時(shí)；但他的洞見和思考卻打破了時(shí)間的壁壘，在50年后的今天，依然行之有效。

以下是我從Peter Drucker本人和這本書中，收獲到的10個(gè)要點(diǎn)和準(zhǔn)則，希望能幫助你快速踏入有史以來最偉大的管理學(xué)家的思想領(lǐng)域。

1

自我管理：管理好自己是管理他人的前提

德魯克說：“一個(gè)人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

對(duì)此我深表認(rèn)同，在自己沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和以身作則時(shí)，怎么可能指望你的團(tuán)隊(duì)能達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)呢？

德魯克提出了有關(guān)公司業(yè)績(jī)的規(guī)律：管理者自身的業(yè)績(jī)，同他團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)會(huì)保持一致。所以，如果你想提升團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績(jī)，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

2

揚(yáng)長(zhǎng)避短：做你最擅長(zhǎng)之事

德魯克最引人矚目的觀點(diǎn)之一就是：

我們做絕大部分事情時(shí)，都不能完全勝任。解決問題的關(guān)鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

也就是說，你必須最先弄清楚自己的優(yōu)勢(shì)是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會(huì)在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已將其運(yùn)用到自己的工作和生活中。

德魯克認(rèn)為：專注于改善自己的弱點(diǎn)并提升自己的行為，是沒有實(shí)際意義的。

“唯有依靠?jī)?yōu)勢(shì)，才能真正實(shí)現(xiàn)卓越，人不能依靠弱點(diǎn)做出成績(jī)，從無能提升到平庸所要付出的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從一流提升到卓越所要付出的努力。”

—— 德魯克

那么，問題來了！德魯克提出的“專注優(yōu)勢(shì)”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢(shì)呢？

是，也不是。德魯克認(rèn)為：

如果你天生就是一個(gè)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，就不要嘗試去做一個(gè)橄欖球中線衛(wèi)；與此同時(shí)，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點(diǎn)。

在邁克. 喬丹的職業(yè)生涯末期，他再也不能像年輕時(shí)那樣飛向籃筐，但是他在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域中消除了一個(gè)重要缺點(diǎn)，將自己逐漸消失的跳躍能力轉(zhuǎn)化成另外一種可以在賽場(chǎng)上殺死比賽的進(jìn)攻手段——后仰跳投。后來的故事你們都知道了…

做你擅長(zhǎng)的事情，并在這個(gè)領(lǐng)域中消除你的弱點(diǎn)，把這件事做的越來越好。

3

事半功倍：找到最適合自己的工作方式

你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發(fā)揮自己的潛能呢？

有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態(tài)在清晨；有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時(shí)工作方式…

有些人專注結(jié)果，而有些人則看重過程；有些人適合勞逸結(jié)合，而有些人則是工作狂；有些人喜歡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而有些人則喜歡單干…

看到了嗎？每個(gè)人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？

德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。而我自己，也慢慢發(fā)現(xiàn)自己在上午的創(chuàng)造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作。

除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早發(fā)現(xiàn)適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應(yīng)。

記住，越早越好！

4

惜時(shí)如金：確保你花的時(shí)間都是有價(jià)值的

德魯克說，“管理需要可衡量的標(biāo)準(zhǔn)”，時(shí)間亦如此。

所以，如果我們不能準(zhǔn)確地計(jì)算做事的時(shí)間成本，又如何去分配我們的時(shí)間呢？

在德魯克的啟發(fā)下，我堅(jiān)持用電子表格記錄自己的創(chuàng)造性時(shí)刻，并刻意地將其保持在每年1000小時(shí)以上。盡管我每年旅行和工作的時(shí)間都在不斷增加，但記錄的習(xí)慣卻保證了自己的構(gòu)思創(chuàng)意、理論研究和寫作的時(shí)間，并沒有減少。

與此同時(shí)，你要保證你所花費(fèi)的時(shí)間是有價(jià)值的。

德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費(fèi)時(shí)間在一些“瑣事”上。

要做到這一點(diǎn)，需要把時(shí)間分為三個(gè)模塊：

第一，創(chuàng)造完整的屬于自己思考的時(shí)間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會(huì)非常驚人；

第二，給那些突發(fā)的事件或狀況，預(yù)留出一些自由的時(shí)間；

第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會(huì)議，留出固定的時(shí)間，為其做好準(zhǔn)備，并加以跟進(jìn)。

5

會(huì)議高效：花更多時(shí)間準(zhǔn)備而非開會(huì)

套用一句充滿諷刺意味的話：“抱歉給你寫了這么長(zhǎng)的一封信，因?yàn)槲覍?shí)在沒時(shí)間給你寫一封短的了。” 這同樣適用于會(huì)議：“抱歉讓你開了那么久的會(huì)，因?yàn)槲覍?shí)在沒時(shí)間準(zhǔn)備一個(gè)簡(jiǎn)短有效的會(huì)議?！?/p>

真正高效的人，會(huì)設(shè)計(jì)一系列規(guī)則，讓會(huì)議也變得高效。

如同美味的曲奇餅，會(huì)有各種配方和烹飪方式一樣。會(huì)議也有各種很棒的模式，但是德魯克強(qiáng)調(diào)了最基本的原則：

在準(zhǔn)備會(huì)議時(shí)，我們要有清晰的目的性；

開這個(gè)會(huì)，到底要解決什么問題？會(huì)后如何跟進(jìn)？誰來跟進(jìn)？是否有deadline…

那些真的懂如何“開會(huì)”的人，會(huì)花更多的時(shí)間和精力，去準(zhǔn)備會(huì)議而不是去開會(huì)。

如果因?yàn)槿狈?zhǔn)備，而讓會(huì)議冗長(zhǎng)又低效，這無異于浪費(fèi)他人的時(shí)間和生命。作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會(huì)議，建議你去習(xí)慣性地反思：你的會(huì)議是否算得上高效？

6

找到原則：讓決策變得更高效

想想看，你是否經(jīng)常性面臨決策時(shí)刻：

是做還是不做？是買進(jìn)還是賣出？是采取進(jìn)攻策略還是撤退？是接受還是拒絕……

不管是個(gè)人生活還是公司管理，我們會(huì)不斷遇到各種突發(fā)狀況、機(jī)遇或挑戰(zhàn)，需要我們?nèi)ゲ粩嘧龀鰶Q策。

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機(jī)和不確定性。但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

德魯克認(rèn)為：我們的人生，很少會(huì)面對(duì)那種獨(dú)特的一次性的決定。

而任何一個(gè)好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優(yōu)的執(zhí)行。所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

就像巴菲特在選擇投資時(shí)，所作的決策一樣。他會(huì)忽略絕大多數(shù)可能的干擾項(xiàng)，于是，他做出了一些重大的轉(zhuǎn)型決定，例如之前，他會(huì)低價(jià)收購一些平庸的公司；現(xiàn)在，他傾向于花高價(jià)收購高盈利的企業(yè)。

一旦確認(rèn)了這種決策模式，他就會(huì)反復(fù)地做出類似決策。德魯克提出：

那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠(yuǎn)比作出很多沒有一致關(guān)聯(lián)性決定的人，要高效得多。

7

獨(dú)特價(jià)值：任何人都無法替代你

我有一位朋友，在成為一所頂尖大學(xué)的董事會(huì)主席后，向我提出了一個(gè)問題：“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？” 

當(dāng)時(shí)，我在想，如果是德魯克先生，會(huì)如何回答這個(gè)問題呢？然后，我回答道：

確定一件可以為學(xué)校未來帶來價(jià)值的事項(xiàng)，并精心策劃完成好它。如果你能在其中發(fā)揮不可替代的作用，比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發(fā)揮的協(xié)同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

德魯克把這種思維模式，應(yīng)用于自己的咨詢業(yè)務(wù)。

當(dāng)我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻(xiàn)時(shí)，他謙虛地回答：“事實(shí)上，我從客戶身上學(xué)到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

他停頓了一下，補(bǔ)充道：“當(dāng)然，在每一個(gè)項(xiàng)目中，有一個(gè)絕對(duì)至關(guān)重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

所以，你可以問問自己：有什么獨(dú)特的價(jià)值，除了你之外，別人沒法給予的。

8

專注當(dāng)下：確保你始終在YES的路上

如果你的任務(wù)清單越來越長(zhǎng)，沒有禁止事項(xiàng)，會(huì)是一種非常不自律的表現(xiàn)。專注于做事的優(yōu)先級(jí)，就意味著掃清那些無關(guān)緊要之事。

比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們?nèi)咳舆M(jìn)洗碗機(jī)，全部清洗一遍，重新開始。我們不能因?yàn)槌聊缬谶^去的錯(cuò)誤，而耽擱眼前的大好機(jī)會(huì)。

從過去到現(xiàn)在再到未來，在我們每個(gè)人的前進(jìn)路上，總會(huì)問自己“下一步該做什么？”高效的人不會(huì)活在過去，糾結(jié)過去的問題，只會(huì)放眼未來，專注于當(dāng)前。

如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實(shí)用的判斷方式：

對(duì)于你已經(jīng)在做的一件事情（比如開始一次創(chuàng)業(yè)、招聘一位員工、制定一項(xiàng)政策、啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目等等），如果此時(shí)此刻，再給你一次重新選擇的機(jī)會(huì)，你還會(huì)給出“YES”嗎？

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上。

如果答案是否定的，那你現(xiàn)在還有堅(jiān)持的必要嗎？

9

精益求精：

一流員工創(chuàng)造的價(jià)值

遠(yuǎn)高于數(shù)個(gè)二流員工的貢獻(xiàn)總和

德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織就像一個(gè)生物系統(tǒng)一樣，以某種關(guān)鍵方式在運(yùn)轉(zhuǎn)，其內(nèi)部質(zhì)量的增速要高于外部面積的增速。因此，當(dāng)公司不斷擴(kuò)張，越來越多的能量，被用于支撐企業(yè)內(nèi)部，而不是鏈接外部業(yè)務(wù)。

在一個(gè)關(guān)鍵崗位上，一流員工所創(chuàng)造的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于數(shù)個(gè)二流員工所做的貢獻(xiàn)之總和。

對(duì)于管理者來說，要找到真正優(yōu)秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責(zé)任與義務(wù)，讓他們?nèi)プ畲蠡匕l(fā)揮自己的潛能。

不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結(jié)構(gòu)（極其罕見的天才除外），若非如此，則會(huì)導(dǎo)致人浮于事。

德魯克寫到：“人越少，內(nèi)耗越小，組織就越完美?！?/p>

10

創(chuàng)造價(jià)值：專注你創(chuàng)造的價(jià)值而非成功

我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請(qǐng)我去他家里拜訪。

有一天，在結(jié)束了斯坦福大學(xué)授課后，我點(diǎn)開了語音信箱，聽到一個(gè)奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker?！?nbsp;

當(dāng)我給他回電話希望預(yù)約會(huì)面，并問他是否需要同他的助手安排日程時(shí)，他回答：“我就是自己的秘書?！?/p>

我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。

德魯克過著極其簡(jiǎn)單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。他坐在小書桌前，敲著老式打字機(jī)，每天在普通房子的備用臥室里工作。他在自己客廳的藤椅上，會(huì)見了全世界各種有影響力的企業(yè)家和CEO們。

憑借極簡(jiǎn)主義，德魯克成為了20世紀(jì)最偉大的管理思想家。

當(dāng)時(shí)，德魯克在潛心研究一個(gè)龐大的主題：我們的企業(yè)，如何在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，能更加地人性化。

他的溫暖，就如何剛打開門時(shí)，緊緊握住我的兩只手一樣，“Collins先生，很高興見到你，請(qǐng)進(jìn)?！?nbsp;

同時(shí)，他還難以置信地高產(chǎn)。

當(dāng)我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”他的回答是：“下一本！”而在這之后，他又寫了10本書。

在那天拜訪快結(jié)束時(shí)，德魯克用一句反詰打動(dòng)了我。

當(dāng)時(shí)，我正打算從斯坦福大學(xué)離職開始自主創(chuàng)業(yè)，我很猶豫。 德魯克說：

“看上去你很擔(dān)憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；但你花了太多時(shí)間和精力去研究如何成功，這卻是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。”

他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應(yīng)該問：我如何創(chuàng)造價(jià)值？” 

一個(gè)偉大的導(dǎo)師，可以用30秒改變你的一生。

我們每個(gè)人都只有這短暫的一生，一天24小時(shí)，一周168個(gè)小時(shí)。每個(gè)168小時(shí)加起來，會(huì)疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創(chuàng)造出什么樣的價(jià)值？

德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人，沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現(xiàn)了一個(gè)高效之人是如何為他人創(chuàng)造價(jià)值的，一位最高水平的導(dǎo)師會(huì)如何影響他人……

而他本人，正是自己思想的踐行者，在他持久而驚人的影響力中，幫助并激勵(lì)著更多人……

畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一。曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。