如果你想閱讀管理者的自我管理方面的書籍，彼得· 德魯克的權(quán)威著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是當(dāng)仁不讓的首選。無論你所在的組織是大是小，甚至不管你是不是一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，任何有責(zé)任把正確的事情做好的人，都是管理者。他們尋求如何在最重要的幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)上進(jìn)行自我部署，從而實(shí)現(xiàn)最大效益。

高效人士和他人擁有等量的時(shí)間，但他們對(duì)時(shí)間的規(guī)劃部署比之旁人，甚至比那些天賦更高的人都好得多。正如德魯克早先寫到的：天賦更高者往往“效能低下”。如果出類拔萃者皆如此，那我們平庸者還有什么希望呢？事實(shí)上，還有比希望更好的東西：德魯克關(guān)于管理實(shí)踐的學(xué)問。

我在三十歲出頭的時(shí)候，第一次拜讀《卓有成效的管理者》，這是我個(gè)人成長歷程中的一個(gè)巨大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。今天重溫這本著作，我回憶起自己是如何受到書中教誨深刻的影響的，對(duì)我來說，這些教誨幾乎成了一套戒律。德魯克書中的事例和語言或許已經(jīng)過時(shí)，但其中的見解卻歷久彌新，一如他五十年前成書時(shí)一樣給我們帶來啟發(fā)。以下是我從德魯克和本書中學(xué)到的十點(diǎn)教誨，算是為諸位學(xué)習(xí)這位有史以來最偉大的管理思想家的思想提供一點(diǎn)入門的指引。

德魯克寫道：“善于管理他人并不能作為一個(gè)卓越管理者的充分佐證，管理自己才是?！蹦阍跄茉谧约荷形催_(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)之前，就期待他人做到最好呢？德魯克提出了一個(gè)組織績效定律：領(lǐng)導(dǎo)者的績效與其所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)績效之比是一個(gè)常數(shù)。因此，如果想提高周圍人的平均績效，你首先要提高自己的績效。

德魯克最發(fā)人深省的觀點(diǎn)之一是：我們無法勝任的事情占大多數(shù)。關(guān)鍵不是如何將無能變?yōu)樽吭?，而是思考：“什么人足以勝任此?xiàng)工作？”毫無疑問，首先，你要明確自身的獨(dú)特才華，即你最適合、最擅長的事情，然后以此來正確定位你的生活和事業(yè)。德魯克警示道：“著眼于弱點(diǎn)不僅愚蠢，且不負(fù)責(zé)任?！?/p>

那么，德魯克的“用人所長”是否意味著永遠(yuǎn)不要面對(duì)我們（或他人）的不足？是也不是。這意味著，如果你是一個(gè)長跑運(yùn)動(dòng)員，不要試圖成為中后衛(wèi)。但與此同時(shí)，你必須解決那些直接阻礙你充分發(fā)揮長處的缺陷。當(dāng)邁克爾·喬丹即將面臨職業(yè)籃球生涯的終點(diǎn)時(shí)，他再也不能像年輕時(shí)那樣做出高而有力的跳投了，所以，他開始采用一種新招：后仰跳投。他消除了自身長處中的一項(xiàng)關(guān)鍵弱點(diǎn)，將后仰跳投變?yōu)榱硪豁?xiàng)球場殺手锏。發(fā)揮長處，使其愈加出色；彌補(bǔ)不足，但在實(shí)力范圍之內(nèi)。

如果你是一項(xiàng)工具，那該如何發(fā)揮作用？有些人適合晚上工作，有些人偏愛早上工作。有些人善于閱讀，有些人長于傾聽。有些人習(xí)慣沉浸于某一項(xiàng)工作，有些人卻善于用碎片化的時(shí)間處理不同的工作。有些人是項(xiàng)目導(dǎo)向型，有些則是過程導(dǎo)向型。有些人需要假期來休整，有些則覺得假期結(jié)束得越早越好。有些人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，有些則擅長單槍匹馬。我早就發(fā)現(xiàn)，我在上午能更好地創(chuàng)作，下午卻不行。德魯克給了我信心，讓我將早晨的時(shí)間空余出來，進(jìn)行創(chuàng)作。按照德魯克的說法，我們的工作方式差異就像右撇子與左撇子，除了你自己之外，沒人能知道如何充分發(fā)揮你的優(yōu)勢，越早開始，你就越能積累更多的有效時(shí)間。

德魯克說：如果無法衡量，就無法管理。如果我們不能準(zhǔn)確地知道時(shí)間用到了哪里，又怎能奢望來管理時(shí)間呢？受德魯克啟發(fā)，我做了一個(gè)電子表格：記錄每天的創(chuàng)作時(shí)間，自我強(qiáng)制要求，每年必須保證一千小時(shí)以上的創(chuàng)作時(shí)間。盡管我對(duì)旅行、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)以及與管理人員合作的需求在不斷增加，這份表格一直幫助我堅(jiān)持進(jìn)行創(chuàng)造性的工作：做研究，開發(fā)概念，以及寫作。

同時(shí)，要讓時(shí)間有效率。德魯克寫到，有些人能完成很多困難的事情，其“秘密”是，他們一次只做一件事情，也絕不會(huì)浪費(fèi)細(xì)碎點(diǎn)滴的時(shí)間。這意味著我們需要將時(shí)間整合成三大類。首先，是個(gè)人思考時(shí)間，最好是一天之中最清醒的時(shí)段；可能只有90分鐘，但即便是最忙碌的管理者也應(yīng)擠出這部分時(shí)間，并形成規(guī)律。第二，安排出大段的隨性時(shí)間，用于與他人的交往互動(dòng)，以及應(yīng)對(duì)不可避免的事情。第三，排出時(shí)間參與重要會(huì)議，尤其是那些精心準(zhǔn)備的常務(wù)會(huì)議，并利用你的思考時(shí)間來準(zhǔn)備和跟進(jìn)會(huì)議。這些會(huì)議往往能成為辯論、會(huì)話和決議的中心場所。

一句俏皮話是這么說的：“我很抱歉寫了一封這么長的信給你，因?yàn)槲覜]有時(shí)間寫短信?！边@句話也可以用在會(huì)議上：“很抱歉邀請(qǐng)你參加這次長時(shí)間的會(huì)議，因?yàn)槲覜]時(shí)間準(zhǔn)備一個(gè)簡短的會(huì)議?！备咝耸慷伎偨Y(jié)出了如何把會(huì)議開好的訣竅，并能堅(jiān)持貫徹落實(shí)。開會(huì)的訣竅正如美味的餅干食譜，多種多樣，德魯克強(qiáng)調(diào)了其中兩個(gè)普遍成分：首先，開會(huì)目的要明確，即我們?yōu)槭裁匆匍_這次會(huì)議？其次，要嚴(yán)格跟進(jìn)后續(xù)落實(shí)。那些善于開會(huì)的人，往往會(huì)在準(zhǔn)備階段花大量時(shí)間，甚至遠(yuǎn)大于正式開會(huì)所用的時(shí)間。如果不去為更精簡、更好的會(huì)議做認(rèn)真的準(zhǔn)備，無異于浪費(fèi)他人時(shí)間，實(shí)際上是在偷走他人的生命。當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)或參與會(huì)議的時(shí)候，要記住開會(huì)只限于最有用的工作。如果你的時(shí)間開始完全由會(huì)議主宰，那你的生命可能已被浪費(fèi)了。

 我們不斷受到各種情況、機(jī)會(huì)、問題和事件的沖擊，所有這些似乎都需要作出決定。對(duì)。不對(duì)。去。不去。買。賣。攻擊。撤退。接受。拒絕?；貜?fù)。忽略。投資。收獲。雇用。這看似混亂，但高效人士善于從混亂中尋找共性模式。在德魯克看來，我們很少面臨絕對(duì)的一次性決策。任何優(yōu)質(zhì)決策都有間接成本：需要爭吵和討論，需要時(shí)間進(jìn)行集中思考，需要精力來確保其出色執(zhí)行。因此，考慮到這種間接成本，最好縮小范圍，做出幾個(gè)大的通用決策。這些決策可以適用于大量具體情況，以期在短期內(nèi)找到一種模式，從混亂走向秩序。把它想象成沃倫·巴菲特所做的投資決策。巴菲特將絕大多數(shù)可能性當(dāng)作背景噪音，一一忽略。相反，他做出了一些重大的決定，比如決定放棄低價(jià)收購平庸公司，轉(zhuǎn)而以高價(jià)收購盈利機(jī)器，然后一次又一次重復(fù)這個(gè)通用決策。對(duì)德魯克來說，那些抓住巴菲特決策精髓的人，要比那些做出上百個(gè)不連貫決策的人更加高效。

當(dāng)我的一個(gè)朋友成為一所名牌大學(xué)的董事會(huì)主席時(shí)，他問：“我怎么知道自己做得很好？”我琢磨著德魯克會(huì)說些什么，然后回答：“首先，確定一件對(duì)大學(xué)的未來最有助益的事，然后通過精心策劃協(xié)調(diào)來完成它。如果沒有你的領(lǐng)導(dǎo)，這項(xiàng)關(guān)鍵決策就不會(huì)產(chǎn)生，即使沒有人稱贊你所起到的催化作用，你也是成功的?！钡卖斂税堰@個(gè)想法運(yùn)用到他自己的咨詢上。當(dāng)我問他能為他的客戶做什么時(shí)，他謙虛地說，“一般來講，我從他們身上學(xué)到的比他們從我這里學(xué)到的更多。”短暫的停頓之后，他接著說：“當(dāng)然，在每個(gè)案例中，都有一個(gè)至關(guān)重要的決策，如果沒有我，他們是不會(huì)做的?！蹦敲矗阕瞠?dú)特的影響力是什么？

待辦事項(xiàng)不斷增加，卻沒有相應(yīng)的終止清單，這是缺乏原則的表現(xiàn)。著眼于優(yōu)先事項(xiàng)，就意味著清除混亂。有時(shí)候，處理堆積如山的問題，最好的辦法就是將其全部丟棄，然后重新開始。最重要的是，絕不能因?yàn)槊τ诮鉀Q問題，沉湎過去，從而錯(cuò)失良機(jī)。從過去到未來，人們總在不停追問：“下一步做什么？”然而，當(dāng)過往的問題吸引我們的注意，以往的遺留如影隨形填滿我們的生活，要如何繼續(xù)邁進(jìn)呢？德魯克以問題的形式給出答案：如果現(xiàn)在讓你對(duì)既成事實(shí)做出選擇（進(jìn)入企業(yè)，雇傭職員，制定政策，推出項(xiàng)目，等等），你的選擇還會(huì)相同嗎？若答案是否定的，那為什么要繼續(xù)下去？

德魯克一個(gè)最重要的洞見是，組織就像是一個(gè)生物有機(jī)體：內(nèi)部質(zhì)量的增長速度比外部表面更快。因此，隨著組織的成長，越來越多的能量用于管理內(nèi)部質(zhì)量，而非外界表面。結(jié)合另一個(gè)德魯克的洞察：在關(guān)鍵位置上，一個(gè)合適的人選所能達(dá)到的成就，要比把他的職責(zé)分解給多個(gè)二流人選要好得多。找到更適合的人，交予重任。抵制誘惑，不要因人設(shè)崗（除非為了罕見的天才），否則，將不可避免地會(huì)產(chǎn)生無用的位置?！叭嗽缴?，規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越少，”德魯克寫道，“組織越接近完美。”

當(dāng)我36歲時(shí)，工業(yè)周刊雜志的編輯湯姆·布朗，不知為何讓德魯克邀請(qǐng)我到克萊蒙特一聚。一天，當(dāng)我從斯坦福的課堂上回家，打開答錄機(jī)，聽到一個(gè)洪亮的奧地利嗓音：“我是彼得· 德魯克?！碑?dāng)我致電他商量見面的時(shí)間時(shí)，我問他，是否需要請(qǐng)他的助理幫忙協(xié)調(diào)安排？德魯克回答：“我就是我的助理?！彼^著簡樸的生活，沒有工作人員，沒有研究助理，沒有正式的辦公室。他在一座小房子空出的臥室里辦公，用著一臺(tái)安置在窄小桌面上的老舊打字機(jī)，打起字來劈啪作響。他在自己的起居室里會(huì)見那些富有影響力的首席執(zhí)行官們，不是坐在辦公桌旁，而是坐在藤椅上。然而，就是以這種簡約的生活方式，德魯克成為了二十世紀(jì)最具影響力的管理思想家。

我和德魯克的第一次會(huì)面是我人生中最重要的十天之一。當(dāng)時(shí)他在致力于研究一個(gè)難題：如何使我們的社會(huì)在更富生產(chǎn)力的同時(shí)更具人性化？他的熱情造就了他自己的人性。當(dāng)他打開門時(shí)，他用雙手緊握我的手：“柯林斯先生，很高興見到你，請(qǐng)進(jìn)?！蓖瑫r(shí)，他也是位多產(chǎn)的作家。有一次，我問他在自己已經(jīng)出版的26本書中，他最滿意的是哪一本？86歲的德魯克回答：“下一本！”

在那天會(huì)面結(jié)束的時(shí)候，德魯克說的一句話擊中了我。當(dāng)時(shí)，我即將離開斯坦福大學(xué)的教職，踏上自我創(chuàng)業(yè)的道路，我很害怕?！霸谖铱磥?，你在擔(dān)心如何生存，”他說，“而且你似乎花費(fèi)了太多精力思考如何成功?！彼ｎD片刻，然后像一個(gè)禪宗大師當(dāng)頭棒喝一般點(diǎn)醒了我：“問題在于：如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值！”偉大的老師能在三十秒內(nèi)改變你的生活。

人生短暫，每人每周都只有168個(gè)小時(shí)。這意味著什么？其他人的生活將如何改變？那會(huì)有什么不同呢？彼得· 德魯克（一個(gè)不屬于任何組織，只有一棟簡陋的房子和一把藤條椅的人）向我們展示了一位高效人士可以做出怎樣的貢獻(xiàn)，提醒我們絕不能將影響力的大小與組織規(guī)模混為一談。最后，他達(dá)到了為人師者的最高境界：在他極具影響力的一生中，他成為自己所傳授的思想的一個(gè)典范和鮮活的證明。