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北京豐臺豐北路，首航生活廣場二樓超市，首航內部稱其為58店。

“除了有點進口的鮮奶外，一個進口酸奶產(chǎn)品都沒有。”首航超市總經(jīng)理劉意華指著乳品區(qū)對《靈獸》說。

多少有點讓人意外——不少超市都以進口品為榮，酸奶是大眾日常消費的高頻商品，進口品牌自然也就頻頻出現(xiàn)在很多賣場里。

首航超市卻相當不感冒。用劉意華的說法，進口酸奶一是價格高得離譜，二是其實并不新鮮，等從國外進口到擺到超市貨架，需要相當長的時間。更重要的是，“說實話，絕大多數(shù)超市都賣的也不好呀?！?/span>

他說的確實是句大實話。另一方面，站在這家營業(yè)面積只有1580平米，日銷卻超過30萬元的門店里，這句話也的確有底氣。

事實上，《靈獸》也多少了解，很多進口商品（比如酸奶），零售企業(yè)引進之后，苦逼自己知道——某種程度上，就是為了面子犧牲里子, 打腫臉充胖子, 最后多半是死要面子活受罪。

首航超市不需要這件“皇帝的新衣”。

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首航超市絕不是要排斥進口商品。

比如從生產(chǎn)到上架只需2~3天的鮮奶，這其實是一個讓大部分賣場都頭疼的商品——保質期很短，但首航超市敢引進，銷售也不錯，4個進口鮮奶單品在58店一天銷售也近1000元。

“紅酒、清酒、洋酒，個人護膚品和小食品類，我們也有不少進口產(chǎn)品?！眲⒁馊A說，首航不會特意為了進口商品而去引進，哪些品項合適就做哪些。比如酸奶，進口的性價比不高，國內有不少中高端的產(chǎn)品，零售企業(yè)在這個品項上操作起來會更容易產(chǎn)生效益。

《靈獸》在門店也看到，個人護膚品基本以日本、韓國進口為主打，品類齊全，基本迎合和滿足時下都市女性的需求，顯然為這家店增色不少。

很多人把首航超市58店誤讀為高端店，“它不是高端店，是品質型或者說高性價比型超市?！?/span>

但這家店同樣有99元一小袋的面粉，銷量竟然非常不錯，很多顧客就認它。同樣，它也有109元/斤的藜麥。劉意華自己都覺得，這就是個非洲小米，應該不好賣，但店長告訴他，藜麥目前是門店此分類銷售排名第一的單品。

在商品和經(jīng)營上，首航超市有著與眾不同的邏輯。

2019年1月1日開始，如果細心一點就會發(fā)現(xiàn)，首航的門店里只有一種可樂了，“百事可樂不再引進，我們覺得可樂有一種就足夠了?！眲⒁馊A說。

同樣，大部分超市里的速凍食品，三全、思念、灣仔碼頭“老三樣”基本占據(jù)90%，在首航，這一比例只有50%，剩下的50%，是韓式、粵式、魯式、蘇式等各種新奇特產(chǎn)品——內蒙的羊肉燒麥，安徽燕前堂、必品閣、唐野、餛飩侯，你能在這里看到很多其他賣場里見不到的同類產(chǎn)品。銷量自然也挺可觀，去年剛上架的燕前堂系列產(chǎn)品，月銷售已可達20多萬。

首航絕大多數(shù)產(chǎn)品都是自營，基本不收進場費等，但后臺費用個別也收。還是以可樂為例，首航不想收任何費用，只希望把價格降下來，但可口可樂不同意，怕全國賣場價格體系不一，它寧可給費用。

碰到極個別這樣的，也沒轍。

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首航也是少有的賣場不設堆頭的零售企業(yè)。這一做法已經(jīng)延續(xù)了11年，從2008年通過日本專家的指導后，首航就開始嘗試減少直至全面取消了堆頭。當然，比如中秋節(jié)賣月餅等重大年節(jié)的檔期仍然會有，但固定的堆頭一個也沒有。

堆頭的利弊也同樣只有賣場自己才能感同身受，一方面，堆頭確實可以讓陳列更醒目，商品更凸顯；另一方面，大品牌和大廠家也愿意為堆頭支付額外費用，這也是賣場的收入來源之一——正是這個主要原因導致很多企業(yè)都割舍不了這條利益鏈。

但弊端在于，只有大品牌才有實力給錢，小品牌根本沒有機會，但性價比高的基本都是小品牌，消費者也可能更需求。同時，大堆頭前面一鋪，貨架就無人光顧了，比如食用油，大品牌一款油大堆頭一做，基本把客流就截住了。

取消了堆頭后會有什么后果？后臺費用可能減少，但前臺業(yè)績明顯增加，所以，首航超市整體毛利也就逐年增加。

這家以北京為大本營，在北京、河北、江西、內蒙有55家店、以社區(qū)型門店為主的零售企業(yè)（首航超市門店大致分為三種：500~800平方米，800~1500平方米，1500~3000平方米，目前以第一種為主）。

2018年銷售額近15億元，其中生鮮三品（蔬果、肉、蛋禽類）占到38%，其中日配商品占到22%，另外有一些通過現(xiàn)場制售的加工日配品類，首航把這部分品類稱之為“中式日配”，它占8%。剩下的包裝商品中，食品占比30%多。非食類商品的銷售占比只有7.3%，而且只賣動銷快、跟門店定位匹配的品類——這個比例在行業(yè)就算不是最低，也是很低了。

所以，如果說商品是首航的核心優(yōu)勢，那么生鮮才是其核心中的核心。

《靈獸》了解到，首航超市生鮮日配商品的銷售占比達到60%，遠高于行業(yè)30%左右的平均水平，更值得一提的，是生鮮整體毛利在20%以上，這一點也遠高于16%的行業(yè)平均水平。

想要做好生鮮是一個系統(tǒng)工程，尤其是前端采購渠道和供應鏈的建設。首航在全國乃至東南亞等地建立了真正意義上的農產(chǎn)品基地，實現(xiàn)了農超對接、工超對接，以及其他品類的產(chǎn)地直采——8月份，首航超市就會在內蒙錫林郭勒的基地好下明年全年的羊肉訂單，一個產(chǎn)地的采購就在2000余萬元。

同時，由首航超市發(fā)起、目前已擁有300余家成員企業(yè)的九州生鮮兄弟聯(lián)，通過聯(lián)采，也發(fā)揮了供應鏈優(yōu)化的作用。以荔枝為例，2019年九州生鮮兄弟聯(lián)130家企業(yè)，56天時間里共銷售了1304噸（約260萬斤）荔枝。在首航的規(guī)劃里，未來將進一步完善這個生鮮聯(lián)盟，把國內的生鮮資源進行標準化，以達到供應鏈成員共享、提升自身的目的。

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永輝超市北京魯谷店全國聞名，業(yè)績排在永輝全國門店前列，2016年底，首航在其對面240平米的小店進行了改造，重裝開業(yè)當天銷售破15萬元，目前日均銷售也保持在6.5萬元左右。

在劉意華看來，兩者并不完全是競爭對手。因為每個企業(yè)都有自己的定位、標簽、品牌與主張。美國一些大型購物中心，既有Costco，也有別的超市，還有小超市和各種類型的店，門店和消費者都各取所需：不同的需求去不同的超市，不同的消費人群去不同的門店。

首航還有一家內部序號為9號的門店，這家被其自己都稱為“又老又破”的門店位置毗鄰北京西站，900平米，日均銷售14萬元。

這一切都緣于其“商品經(jīng)營為王”的定位和生鮮經(jīng)營的出彩——以其58店為例，動線所及，全是食品，即首航門店的布局核心有兩點：一是環(huán)繞生鮮，即圍繞生鮮做食品；二是生鮮環(huán)繞，動線從生動熟，全部以生鮮為主。

時任王府井首航超市內蒙分公司副總經(jīng)理的張志剛曾在靈獸傳媒5月主辦的2019小業(yè)態(tài)發(fā)展大會上進一步介紹說，門店的副通道垂直于主通道，通過商品吸引客流，同時不進行強制性動線，希望顧客快進快出，通過商品的演繹獲得更多的駐足率。

張志剛還針對社區(qū)型門店的選品，由大店到小店，詳細闡述了首航如何做減法，對行業(yè)企業(yè)的啟發(fā)非常明顯：

我經(jīng)常說一個案例：比如礦泉水品類，3000平方米的門店，礦泉水的分類可能占三組貨架。從規(guī)格上來說，礦泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升還有5升。而換到500平方米或者更小的門店，如何做減法？

首航的做法是，首先減掉1.5升，因為它既不是家庭需求，也不能滿足便利性。如果還要精簡，就只保留500毫升的和5升。500毫升滿足便利需求，5升滿足家庭需求，這就是從大店到小店的減品邏輯。

在這種邏輯下，構建一個功能相對齊全的，品類寬度足夠（寬度代表功能性滿足），但是深度較淺（深度代表選擇性多樣化）的門店。讓顧客的選擇多樣性稍微差一點，但功能性滿足強一點。

當然，做減法的同時，首航也還有一個做法：500平米的店，按照700平米的店做配置，1500平米的店就做2000平米的配置，商品在陳列時適當?shù)刈屗绯鰜怼?/span>

一減一溢間，便是門店經(jīng)營的平衡與藝術。

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巴黎水5.9元/瓶，其他超市一般是8.9元或是更高；2019年爆紅的網(wǎng)紅汽水，7.8元/瓶，其他超市售價普遍在9.8元。

定價策略上，首航超市也很有自己的一套。

按照正常的商業(yè)邏輯，一般零售企業(yè)對巴黎水和網(wǎng)紅汽水類的商品，是毛利優(yōu)先——因為銷量不會高。

但只片面地注重毛利，恰恰是一個偽命題。

表面看來，首航超市這兩款產(chǎn)品在毛利上偏低，但另一面是，網(wǎng)紅汽水7.8元的售價本身毛利已經(jīng)不錯，同時由于價格適中，周轉快，幾乎沒有損耗。汽水在58店一天能賣3000多元。巴黎水以前一年只能賣幾百箱，現(xiàn)在一個月就能賣幾百箱。

細算下來，毛利額反而高出很多。所以，只注重毛利率而不追求毛利額的方式不可取，很多零售企業(yè)卻還樂在其中。

事實上，看一家賣場的經(jīng)營水平，簡單粗放一點的方法是，看看店里方便面和火腿腸的排面與品牌——大部分賣場里，從思維上重新認知和定義零售，就算是對從事了幾十年來的零售企業(yè)來說，也不是一件容易的事。比如，60、70、80后喜歡吃火腿腸、方便面、熟食、咸菜，但90、00以及10后的孩子們，大部分都習慣了吃奶酷、芝士、面包、意大利面，消費習慣已經(jīng)發(fā)生了如此重大的改變，但大部分超市還沉浸在以前的經(jīng)驗里不能自拔。

或許，對很多企業(yè)來說，并不是不懂，而是愿不愿意去改變——改變一是需要付出較高的成本，二是未來充滿未知，而未知總是讓人恐懼。

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中國零售業(yè)另一個尷尬的現(xiàn)狀是，市場在變、商品在變，零售企業(yè)也在變，但變的更多的是跟風式的所謂創(chuàng)新，比如盒馬帶起來的超市+餐飲風，還有門店的設計、裝修和陳列甚至是過度的陳列方式，而最需要變但唯一沒變的就是超市的采購，還在采購20年以前的東西，同時，賣場價格體系也還沒有從思維上進行改變，或者說，缺乏改變的意愿與動力。

在首航看來，無論是盒馬、京東7FRESH，都是把超市的食材進行餐飲化的一種嘗試，其他包括無人超市、智能貨架，是在人力成本上的節(jié)約創(chuàng)新，每日優(yōu)鮮這樣的前置倉，是對顧客最后一公里服務的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新并非不可取，但至今還未看到盈利的突破點。

首航的做法是冷靜觀察，不跟進。用張志剛的話說，什么時候這個坑被填平了，首航就可以把技術直接嫁接過來，而現(xiàn)在最重要的是把自己的身體練結實。

把自己身體練結實，就是商品為王，服務為輔。從2016年開始至今，首航就把自己定義在生鮮精細化階段，以生鮮為核心搭建品類結構，與生鮮品類無關的東西，即使短期內利益誘惑再大，也不去碰。

劉意華對《靈獸》表示，超市門店有兩點應該堅持，一是高品質和高性價比，二是全方位的試吃，要讓消費者隨時可以方便地試吃各類商品，真正體驗到商品和服務帶來的魅力。

中國的超市還有兩個極端，一個極端是陳列擺出各種千奇百怪的造型，另一個極端就是陳列特別整齊，不能說它不好，但卻并不一定對，或者說能夠給賣場帶來更大的效益。著名零售企業(yè)專家、首都經(jīng)濟貿易大學教授陳立平老師說，在首航超市58店，感受到的是濃濃的煙火氣。

首航的判斷是，食品超市未來的最大的競爭對手是餐館，這一點十年內就會全面體現(xiàn)。所以，超市就應該回歸它生活的樣子。

換句話說，零售企業(yè)應該讓門店更多一點煙火味兒。首航超市要做的，正在于此、盡在于此。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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