導讀：今天組織管理遇到最大的難題是，環(huán)境是不確定的，而且不確定性成為常態(tài)。未來可能不需要講「黑天鵝」這個詞，因為滿天都是「黑天鵝」。駕馭不確定性是現(xiàn)今管理者都需要掌握的核心能力。如果你想駕馭不確定性，那你就必須讓組織成員擁有創(chuàng)造力，而不僅僅是老板擁有創(chuàng)造力。

管理者需要具備的最重要的能力是什么？管理不確定性。我個人從來沒有判斷過中國的經濟是好還是壞。如果經濟環(huán)境好，能提供機會，我就判斷；如果經濟環(huán)境對我來說沒有機會，我可能就不判斷，因為這就是不確定性本身了。

如果你要經營一家企業(yè)，最重要的是判斷機會，宏觀環(huán)境有機會就運用它，沒有機會就把它當背景，這是正確的態(tài)度。所以，在我看來，沒有悲觀或者樂觀，我從來不認為有傳統(tǒng)或者非傳統(tǒng)企業(yè)，從來不認為有朝陽或者夕陽產業(yè)，只是有一個觀點：任何情況下都有優(yōu)秀的企業(yè)。最重要的是你要不要成為優(yōu)秀的那個？

如果想成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，必須擁有應對不確定性的能力，把不確定性轉化為機會。這需要管理者做到以下三個方面的工作。

1、識別不確定性

拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中界定了不同類型的不確定性，他把不確定性分兩種。

第一種叫經營性不確定性，在一定程度上是在預知范圍之內的，并且并不對原本的格局產生根本性影響。經營的不確定性不會改變大的格局，但是它會影響盈虧。

第二種叫結構性不確定性，它會改變產業(yè)格局，帶來根本性影響。因此，識別結構性的不確定性才是關鍵。

正如拉姆·查蘭在書中介紹的那樣，經營性不確定性并不可怕，現(xiàn)有的方法足以應對。真正可怕的是結構性不確定性。因為這是源于外部環(huán)境的根本性變革，如果沒有及早覺察、提前布局，等到變化真的發(fā)生時，原有業(yè)務只有死路一條。

戴爾電腦的衰落就是發(fā)生在我們身邊的實例。在過去三十年里，戴爾曾是全球最為成功的企業(yè)之一。當年，邁克爾·戴爾開創(chuàng)了「定制化」業(yè)務模式，一舉奠定了其劃時代的偉業(yè)，憑借這一業(yè)務創(chuàng)新，鼎盛時期，戴爾每季度的現(xiàn)金流入高達數(shù)十億美元。此外，公司還采取了薄利多銷的定價策略，促成了其市場份額的節(jié)節(jié)上升，使其很快成長為個人電腦行業(yè)的領頭羊。

但三十年輝煌之后，戴爾遭遇了雙重打擊。一是經營性的，即2004年聯(lián)想公司收購了IBM的個人電腦業(yè)務，收購完成后，經過一系列的創(chuàng)新，聯(lián)想成功趕超戴爾和惠普，奪得了全球市場份額第一的寶座。聯(lián)想更為低廉的產品售價進一步壓低了戴爾的毛利及現(xiàn)金流，導致戴爾的股價大幅下跌。

面對這樣的經營性問題，戴爾或許還能化解；但幾乎與此同時發(fā)生的結構性挑戰(zhàn)，對戴爾來說無疑是雪上加霜。這就是智能手機及平板電腦的出現(xiàn)，比如蘋果的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦，與其他電腦企業(yè)一樣，戴爾對此也沒有予以足夠的重視，然而其帶來的變化卻是根本性的，整個市場對臺式機及筆記本的需求受到了極大的沖擊。

似乎一夜之間，戴爾的好日子到頭了，過去賴以安身立命的核心競爭力似乎已經變得無足輕重。戴爾的例子的確令人震撼。

坦白來講，大家對經營不確定性多少敏感一點，因為人們對盈虧很敏感，但是對結構性不確定性很多人不敏感。值得注意的是，今天，企業(yè)所面臨的正是結構性不確定性。

這種不確定性顛覆原有的市場環(huán)境及行業(yè)格局，使原有的市場空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小，甚至完全消失；這些不確定性因素具有長期性，是不可抗拒的；對于那些缺乏準備的人，巨變的到來將猶如晴天霹靂，似乎之前完全沒有任何征兆。

這種極具顛覆性的結構性不確定性是全球性的，而且會像原子裂變般勢不可擋。由于有了低成本的互聯(lián)網及無線通訊，從理論上說，全球70億人口中的每個人都可能成為變革的始創(chuàng)者，也都能感受時代帶來的改變。

來自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾·巴韋，就是這樣的幸運兒。麻省理工學院與哈佛大學聯(lián)合資助的在線教育平臺，讓全球有80萬人學習edX的在線課程，阿莫爾也是其中之一。2013年3月，阿莫爾收到了麻省理工學院的錄取通知書，因為他在電子電路課程中成績優(yōu)異，排名前3%。

阿莫爾在接受金融時報采訪時說：「我從沒想過會有一天能離開家鄉(xiāng)。在線教育開啟了我新的人生，讓我有機會進入像麻省理工學院這樣的世界一流學府深造?！?/p>

阿里巴巴識別了結構性不確定性，這家公司最快意識到消費會從線下移到線上，當線上消費人群更快速地增長時，阿里巴巴就得到了大機會。螞蟻金服估值為什么這么高，比現(xiàn)有的銀行估值還要高？原因就在于它所擁有的消費人群，可能把銀行金融服務的邏輯給顛覆了，換句話說螞蟻金服提供的增值服務，可能是未來銀行要調整的服務方向。

一個可見的人群，符合市場規(guī)律的商業(yè)模型，再加上企業(yè)有自我革命的文化根基，這種估值一定會被明晰的，所以你要了解這些東西的改變。

諾基亞、戴爾、柯達這些曾經的行業(yè)巨頭，因為沒有識別到結構性不確定性，而慘遭淘汰，諾基亞無鍵盤的研究技術，與蘋果不相上下，有可能還要好，但是它太信賴自己的鍵盤技術，不去理解根本性的改變，不去理解手機變成終端是結構性的，因此諾基亞失去了在整個行業(yè)的霸主地位。

但是值得注意的是，通常當結構性不確定性初現(xiàn)端倪時，很多人會將之誤判為這只是對現(xiàn)有業(yè)務的挑戰(zhàn)，甚至會單純地認為，是銷售隊伍或是一線員工不努力造成的結果。比如，面對連續(xù)業(yè)績下滑的情形出現(xiàn)，企業(yè)領導人很可能將之歸咎于團隊執(zhí)行不到位或是競爭對手太強勁，很容易忽略了另外一種可能，即這是整個行業(yè)及相關生態(tài)體系正在發(fā)生結構性變化的前兆。

在這樣的情形下，管理層最應該想到的是：也許顧客需求已經變了，結構性不確定性已經出現(xiàn)了。請大家一定要注意，如果不敏感于變化，即便是IBM、三星、蘋果這樣業(yè)界巨人，擁有超強的技術人才、堅實的顧客基礎，以及強大的創(chuàng)新能力，其前景依然是令人十分堪憂的。

如果想要識別不確定性，管理者一定要對變化敏感。對于管理者來講，最重要是求勝于未知，要意識到不確定性，而且一定要意識到結構性不確定性。給管理者的建議是：要對變的東西、新的東西敏感，要有興趣、熱愛變化，不要保守和自信，更不要認為所有的東西你都了解。

我舉個例子，我曾經被一個營銷領域專業(yè)人士問了一個問題，他在PPT上打出一張任正非的照片，再打出一張雷軍的照片，然后問我：「華為對小米，三年后手機誰勝出？」我說：「一切皆有可能」。坦白講我的回答不是狡猾，我真的認為一切皆有可能。

這就像董明珠與雷軍對賭，當時媒體來問我，你認為董明珠和雷軍誰會贏？我說：「如果是我就不賭，董明珠與雷軍出一個格力小米空調不更好嗎？」

大家注意，要用變化去看所有的東西，你不能篤定地認為什么是確定的，一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問題和思考問題。

2、與不確定性共處

如上文所言，絕大部分人是無法找到結構性不確定性的，因此，對于大多數(shù)管理者而言，學會與不確定性共處是首先需要擁有的能力。如果不能識別，可以與它相處，這樣才不至于被動。要與不確定性相處，同樣也不容易，怎么擁有與不確定性相處的能力？我給管理者四個建議。

第一個建議，先改變自己。

這不是講口號，而必須是真實的行動。改變自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在內部進行自我革命，這個是最重要的。比如說管理者常常在企業(yè)里面提出「改變自己」的理念，但是調整一個組織，大家都會緊張。管理者一直說「改變自己」，可是原有的任何結構都不愿意動。

2016年華為銷售收入達到5200多億，并設定一個三年達到1000億美元的目標。2018年華為銷售收入7212億元，突破千億美元大關，提前完成了2016年設定的目標。

華為能夠做到這一點，就是這家企業(yè)倡導「自我批判」的文化，不斷超越自己的習慣，這家公司一直用極強的「危機意識」推動自己成長。

第二個建議，擁有雙業(yè)務模式。

需要駕馭雙業(yè)務模式，現(xiàn)有主營業(yè)務與新的業(yè)務。應對不確定性需要有新業(yè)務，所以大部分企業(yè)需要轉型。有人問我，怎么保證轉型能成功，或者怎么保證投資人會持續(xù)支持做轉型？我說只能用兩個保證：第一是現(xiàn)有主營業(yè)務不能因為轉型出現(xiàn)下滑；第二，必須全力以赴保證新業(yè)務成功。

一定要有能力做雙業(yè)務模式，你不能用轉型做借口說，因為轉型要虧損一段時間。這個理由不成立，因為資本和市場都不會給你這個機會。僅僅是發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務是不可能讓企業(yè)面對不確定性的，但是如果因為發(fā)展了新業(yè)務，而影響了現(xiàn)有業(yè)務，那么企業(yè)已經無法存活。

所以，必須維持現(xiàn)有業(yè)務的穩(wěn)健經營，同時布局新業(yè)務，通俗的說法是長期與短期結合。管理者的難度是雙業(yè)務并存會帶來巨大的壓力，但這是對管理者的要求，你必須成為駕馭雙業(yè)務組織的高手，必須能夠駕馭長期發(fā)展與短期目標之間的動態(tài)互動。

第三個建議，打破平衡。

打破平衡同樣從內部開始，其核心是不要擔心「出現(xiàn)問題」，不要怕「出現(xiàn)沖突」，有問題就有可能有機會，有沖突就有可能有創(chuàng)新。所有「變」的發(fā)生，都可能是一個機會，所以不要怕變化，變化中才會有機會。更重要的是，通過打破平衡，讓更多人脫穎而出，發(fā)現(xiàn)新人才，會帶來更大創(chuàng)新的可能。

企業(yè)管理者需要不斷打破內部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動態(tài)之中。

第四個建議，顧客體驗。

讓企業(yè)面對不確定性的核心是與顧客在一起。保有對顧客體驗的忠誠，能夠以顧客體驗作為評價標準的企業(yè)，才會是一個可持續(xù)的企業(yè)。然而令人遺憾的是，很多管理者對顧客的知覺和敏感度不夠，習慣于企業(yè)自己的評價標準。

特別是在穩(wěn)定組織結構系統(tǒng)中，高層管理者離顧客非常遠，對于顧客需求的理解、對顧客體驗的把握、對新顧客群體已經有相當?shù)木嚯x了。這需要引起管理者特別的注意，也需要管理者找到解決方案來增進和強化與顧客之間的關聯(lián)，使管理者保持對顧客體驗的敏感性。

做到這四件事情，在一個不確定性成為常態(tài)的環(huán)境里，你并不需要焦慮，只要你很好去與不確定性相處，把自己做好，所有的變化對你來講其實都是機會。

3、有定力

不確定性對每個人都是一種考驗，這需要內心的定力。無論采用什么方式和途徑，獲得內心的定力的確是非常重要的，因為這直接影響到組織能否管理不確定性。定力來源于四個最重要的心態(tài)：積極的心態(tài)、歸零的心態(tài)、開放的心態(tài)以及確信的心態(tài)。

1.積極的心態(tài)

山東六和集團創(chuàng)始人張?zhí)浦ハ壬f過一句很好的話：「凡事往好處想，往好處做，必有好結果。」這句話給我很大的幫助，也讓我借此可以積極面對很多挑戰(zhàn)和壓力。很多時候人們沒有解決問題，或者是出現(xiàn)很多沖突，其根本原因可能是把事情想復雜了，甚至把人也想壞了。但是如果持有「凡事往好處想，往好處去做」的心態(tài)，這一切都可以轉化。

我自己的感受是，對任何要做的事情，單純去做，結果自然而成。并不是外在環(huán)境不提供機會與條件，更大的原因是我們沒有單純去做事情，反而因為困擾無法做成事情，所以問題的關鍵是在我們自己的心態(tài)。

不確定環(huán)境下，對模糊性和風險的承受能力是關鍵，同時控制風險也是一個基本的要求，所以Facebook創(chuàng)始人說：「最大風險是你根本不去冒險?！惯@種積極的心態(tài)是極為關鍵的，如果沒有積極的心態(tài)，很難去迎接不確定性。

2.歸零的心態(tài)

心態(tài)歸零是幫助人們面向未來的一種心態(tài)。要學會歸零，因為糾結于過去，對于將要發(fā)生的事情而言，都是沒有意義的。每一個未來都需要面對新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來佐證；每一個未來都會產生新的問題，需要新的解決方案。

對知識學習的理解，我也希望能夠運用所學的知識去看未來，而不是用所學的知識去總結過去。

比如，和很多同學交流，有些學生學完了課程之后，發(fā)現(xiàn)自己很多東西都不懂，這是真學到了。有些學生發(fā)現(xiàn)原來老師講的東西自己都做過，這些同學令人擔心，因為他只是在驗證自己已經成功的東西。最怕的，是第三種情況，學完了之后才發(fā)現(xiàn)原來老師講的都沒用，還是自己最厲害。后兩種情形，都說明學生們沒有心態(tài)歸零，第三種不僅僅是沒有歸零的心態(tài)，連學習的心態(tài)也沒有了。

所以聽到一些企業(yè)家說教授沒什么用的時候，雖然我不認同，但是我覺得這里面有一個道理大家要懂：如果我們學的知識都是只為了證明過去的話，這個知識確實沒用。要知道，心態(tài)歸零不僅僅是一種訓練，也應該成為一種習慣。

3.開放的心態(tài)

你一定要打開自己，真正、徹底地打開?！复蜷_」這個詞是非常有意思的，它是要由內往外推開，不是拉開，拉開是從外往里。只有打開才能包容、接納，才能真正理解這個變化。包容變化，接納挑戰(zhàn)，學習未知，做到這些需要一個開放的心態(tài)。

包容、接納也是對自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時候，不至于為了保護自己而做出抵觸。所以具有開放心態(tài)的人，才能夠包容變化，接納所有，也因此可以獲得成長。

4.確信的心態(tài)

確信的心態(tài)很重要，因為這也是一種信仰的力量。信仰就是一種相信的力量，只要你相信，其實你就有了信仰的力量。

中國文化下，有一個很有意思的現(xiàn)象，那就是很難建立陌生人的信任。如果無法建立陌生人的信任，更大范圍的合作也就無從談起，所以一個需要整合資源，持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就必須與陌生人建立關聯(lián)。

很多人之所以認為關系很重要，不是大家想拉關系，很大的原因是陌生人不能信任，必須借助于各種關系來輔助以建立信任，這種無法建立陌生人信任的原因，是缺少確信的心態(tài)所導致。管理中非常需要有確信的心態(tài)，需要有相信的力量，這個力量真的是無窮的。

在我自己的成長過程中，有三點極為重要，一是相信夢想與目標的牽引力量，這份力量不受環(huán)境變化的影響。二是相信伙伴的團隊力量，尤其是要相信自己的上司，這份力量能夠集結而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙。三是相信自己的力量，這份力量有著無限的可能，你的能力超乎你的想象。

這三點要同時存在，要相信目標、相信團隊和上司、相信你自己，擁有這份確信的心態(tài)，會帶給你無限的可能，所以我特別喜歡泰戈爾對于愛情的一句話：「因為相信，所以看見」。

以上就是獲得管理者定力的四個心態(tài)，對于面對不確定性而言，是非常重要的。

4、結語

管理不確定性需要管理者學會識別不確定性，尤其要關注結構性不確定性，組織環(huán)境的新特征已經在多個維度引發(fā)結構性不確定性的出現(xiàn)。管理者需要學會與不確定性共處，把不確定性轉化為成長的機會，而不是成長的障礙。

要做到以上兩點，其根本要求是管理者需要有定力，要開放而積極地去擁抱不確定性，要用未知來認知未來，要相信集合智慧，超越自己，即可達成目標。