相比“變化”來講，“不確定性”本身有三個(gè)特點(diǎn)：第一，不可預(yù)測。第二，更多的維度。第三，具有非常強(qiáng)的開放性。

今天的不確定性表現(xiàn)在五個(gè)方面：第一，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛滲透。第二，渠道變革。第三，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)再造。第四，新進(jìn)入者。第五，共享時(shí)代到來。

1

識別不確定性

不確定性有兩種：經(jīng)營性的不確定性和結(jié)構(gòu)性的不確定性。各位對經(jīng)營性的不確定性很敏感，因?yàn)闀?huì)有盈虧，會(huì)讓對手變得強(qiáng)大，會(huì)有人員流失，會(huì)有技術(shù)升級帶來的成本變化。經(jīng)營性的不確定性在一定程度上是在預(yù)知范圍之內(nèi)的，并不會(huì)對原本的格局產(chǎn)生根本性影響。我要提醒大家的是要關(guān)注結(jié)構(gòu)性的不確定性。結(jié)構(gòu)性的不確定性會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局，而且會(huì)讓這個(gè)行業(yè)重新洗牌，帶來根本性的影響，因此，識別結(jié)構(gòu)性的不確定性才是關(guān)鍵。前面我講的五個(gè)帶來不確定性的部分就是結(jié)構(gòu)性的不確定性。

阿里巴巴、諾基亞、戴爾、柯達(dá)這四家企業(yè)都非常優(yōu)秀，但在今天做得比較好的是阿里巴巴，其他三家都過得非常不好，甚至被兼并、被調(diào)整，原因是什么？就在于沒有意識到不確定性的出現(xiàn)，或把結(jié)構(gòu)性的不確定性當(dāng)成了經(jīng)營性的不確定性來對待，這樣的企業(yè)就很難求勝于未知。我認(rèn)為在今天，沒有人能夠用經(jīng)驗(yàn)面對未來，一定要記住，只能用知識面對未來，用創(chuàng)新面對未來。所以只有更大量地吸收知識，更大量地理解創(chuàng)新，你才能知道未來是什么樣子。未來決定現(xiàn)在，不是過去決定現(xiàn)在。很多人說，我在這個(gè)行業(yè)很多年，很有經(jīng)驗(yàn)，我就告訴他你基本上會(huì)出問題。如果你說你在這個(gè)行業(yè)這么多年，但越來越看不懂了，我覺得你還有希望。

一定要不斷地去理解未知，和未知組合在一起。所以建議大家，作為管理者，每當(dāng)看到不同尋常的事物出現(xiàn)，看到有別于以往的新生事物出現(xiàn)，你都要深入分析，如果這真的預(yù)示著巨大的變化，那么未來的市場就會(huì)發(fā)生演變，而你和你的企業(yè)就要做出改變和準(zhǔn)備，這樣我們才可以真正地感受不確定性。這是我的第一個(gè)建議。

我們來看一個(gè)好的案例——通用電氣（GE），這家公司是我最近特別想推薦給大家的案例。通用電氣在2009年開始轉(zhuǎn)型，很明確地判斷出了整個(gè)市場規(guī)律和客觀規(guī)律。這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)市場規(guī)律和客觀規(guī)律在向一個(gè)很重要的方向變化，就是減少消耗。通用電氣預(yù)測到效率提升的價(jià)值，提出在15年內(nèi)，電力效率提高1%，將節(jié)約660億美元；航空業(yè)燃料消耗降低1%，將節(jié)約超過300億美元；醫(yī)療行業(yè)效率提高1%，將節(jié)約630億美元；石油天然氣資本支出降低1%，將節(jié)約900億美元。任何行業(yè)在今天來講最重要的模式，就是提高效率、降低消耗。這一定是在競爭中獲勝的很重要的機(jī)會(huì)。從某種意義上來講，提高效率是非常重要的事情。通用電氣認(rèn)識到了這個(gè)問題，從而對所涉及的五大領(lǐng)域去研究如何提高客戶和行業(yè)的效率。把這些都總結(jié)出來，效率每提高一個(gè)點(diǎn)，每一個(gè)行業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值，如果用人民幣計(jì)算全部都是成千上萬億元的空間，更何況很多行業(yè)的效率不僅僅是提高一個(gè)點(diǎn)。

在這種情況下，通用電氣做了一件非常有意思的事情。通用電氣最近以50多億美元的價(jià)格把電器業(yè)務(wù)賣給了中國的一家企業(yè)，并把之前在80年代、90年代最重要的戰(zhàn)略要素—— 財(cái)務(wù)公司也賣掉了，現(xiàn)在在全力以赴做一件事情，就是科技改變效率。舉這樣一個(gè)例子就想告訴大家，如果你們真的用互聯(lián)網(wǎng)邏輯的口號來說“風(fēng)口”的概念，就我個(gè)人的判斷，下一個(gè)“風(fēng)口”就在行業(yè)效率的提升上，你如果做得到，這絕對是最好的機(jī)會(huì)。

大家一定要了解這個(gè)變化，如果你能夠識別出來，那么這個(gè)機(jī)會(huì)就是你的。所以我個(gè)人堅(jiān)信，接下來一定是產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，一定會(huì)回歸到實(shí)體和產(chǎn)業(yè)當(dāng)中來。

但是，能識別的人往往很少。馬云識別到了，他發(fā)現(xiàn)了線上龐大的人口，提供了一個(gè)線上平臺。其實(shí)馬云做的和傳統(tǒng)的線下沒有太大區(qū)別，也是做促銷，也是消費(fèi)者的回應(yīng)，也是做供應(yīng)鏈管理，也是不斷集聚消費(fèi)人流，也是讓很多人開很多店，和線下沒有太大區(qū)別。但是他第一個(gè)認(rèn)識到，線上的人流擴(kuò)充速度非?？?，他把這種不確定性識別了出來。

2

與不確定性共處

如果識別不到不確定性，就要與不確定性共處。我沒有辦法識別到不確定性，但是我能找到與不確定性相處的辦法。

我提四個(gè)建議：

第一個(gè)建議，先改變自己。改變自己很難，但是你必須得改變。大家要記住，你沒有辦法用穩(wěn)定和安全做你的要求，但是你一定要調(diào)整自己能夠調(diào)整的部分。不確定性成為常態(tài)，所以管理者已經(jīng)無法用穩(wěn)定性的結(jié)構(gòu)來獲取績效，需要有能力在不確定性中獲得績效。所以，首先要改變的是管理者自己。

第二個(gè)建議，要有雙業(yè)務(wù)模式。投資就像多生孩子，希望你在實(shí)業(yè)里面有一個(gè)主營業(yè)務(wù)，有一個(gè)新業(yè)務(wù)，一定要有兩個(gè)業(yè)務(wù)。然后，要保證主營業(yè)務(wù)能夠發(fā)展，新業(yè)務(wù)能夠活下來。因?yàn)楫?dāng)你有新業(yè)務(wù)培育的時(shí)候，你就有可能面對不確定性。我的企業(yè)于2015年創(chuàng)辦了四大創(chuàng)新平臺，其實(shí)就是培育四個(gè)新業(yè)務(wù)，比較幸運(yùn)的是，花了1年時(shí)間，這四個(gè)新業(yè)務(wù)基本都被培育出來了，所以我不太擔(dān)心這家企業(yè)。反過來，如果新業(yè)務(wù)沒有培育出來，這個(gè)企業(yè)還是有很大的風(fēng)險(xiǎn)。這就是我們講的雙業(yè)務(wù)模式。

如果發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)已不可能讓企業(yè)能夠面對不確定性，那么就應(yīng)該去培育新業(yè)務(wù)，但是如果因?yàn)榕嘤诵聵I(yè)務(wù)，而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，那么企業(yè)已經(jīng)無法存活。所以，必須要維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)。通俗的說法是長期與短期結(jié)合。但是我們也知道雙業(yè)務(wù)并存會(huì)帶來巨大的壓力，這是對管理者的要求，你必須成為駕馭組織轉(zhuǎn)型的高手，必須駕馭長期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。

第三個(gè)建議，要打破平衡，不要成為一個(gè)固化的模式。像華為的輪值CEO，已經(jīng)把組織管理結(jié)構(gòu)調(diào)得非常柔性、非常動(dòng)態(tài)了。當(dāng)組織管理結(jié)構(gòu)非常柔性和動(dòng)態(tài)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它應(yīng)對變化的能力和應(yīng)對不確定的能力就會(huì)增強(qiáng)。所有的問題，不管是從哪個(gè)角度提出來的問題，有可能都是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕問題，問題中才會(huì)有機(jī)會(huì)。所有變化的發(fā)生，都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。

因此，管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。

第四個(gè)建議，重視顧客體驗(yàn)。這是解決所有不確定性最重要的也是唯一的核心要素，其實(shí)是讓顧客和你在一起。如果顧客可以和你在一起，你完全可以和不確定性共處。

今天的管理者要保有對顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗(yàn)作為評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。然而令人遺憾的是，很多管理者對顧客的直覺和敏感度不夠，習(xí)慣于企業(yè)自己的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。特別是穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，使得高層管理者離顧客非常遠(yuǎn)，對于顧客需求的理解、顧客體驗(yàn)的把握，以及新的顧客群體，已經(jīng)有相當(dāng)?shù)木嚯x了。這需要引起管理者的特別注意，也需要管理者找到解決的方法來增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián)，使得管理者保持對顧客體驗(yàn)的敏感性。

今天如果要想與不確定性共處，有以上四個(gè)方面的工作需要去做。請各位反問自己：我們是不是朝著這四個(gè)方面去做了？你有沒有真正改變自己？有沒有培育新的業(yè)務(wù)？有沒有打破平衡？最重要的是你的顧客是誰？有沒有和顧客走在一起？這非常關(guān)鍵。如果可以做到這些，就可以和不確定性共處。

3

管理者的定力

但是我也很清楚，面對變化、面對不確定性，最大的挑戰(zhàn)是管理者的定力。我們?yōu)槭裁醋兊酶≡?？坦白講，是我們太過急功近利，太過善變，太過不堅(jiān)持。如果你能夠堅(jiān)持，努力做，你的價(jià)值就可以被確定下來。最近為什么反復(fù)談“工匠精神”？很多時(shí)候堅(jiān)持本身是你獲取力量的重要來源。日本有家壽司店，提前三個(gè)月開始訂位都訂不到，提前訂好位置還要指定吃壽司的時(shí)間，但即使這樣一家小店，奧巴馬也要去吃，全世界都在預(yù)訂。我的意思是大家不要太過焦慮。

今天做管理比以往的要求更高，不是說你對行業(yè)理不理解，對技術(shù)理不理解，重要的是你自己有沒有明確的訴求和自信。不確定性對每個(gè)人都是一種考驗(yàn)，這需要內(nèi)心的定力。怎么樣才能夠保有內(nèi)心的定力，這恐怕是更難的事情。無論采用什么方式和途徑，獲得內(nèi)心的定力的確是非常重要的，因?yàn)檫@也直接影響到管理者能否管理不確定性。

這個(gè)定力來源于什么？來源于四種心態(tài)。

第一，積極。這句話是十幾年前新希望六和股份有限公司的董事長兼創(chuàng)始人劉永好的話，他說：“凡事往好處想、好處做，就會(huì)有好結(jié)果?！边@是一個(gè)重要的要求。對任何要做的事情，都愿意單純?nèi)プ?，結(jié)果自然而成。對模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵，控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求。

第二，歸零。你不能有經(jīng)驗(yàn)，一定要把經(jīng)驗(yàn)關(guān)掉，一定要把所有的成功關(guān)掉。華為一直講一句話—— “沒有成功，只有成長”，就是告訴你過去的就過去了。在華為，你看不到歷史館、博物館，只有客戶體驗(yàn)中心、技術(shù)研發(fā)中心。糾結(jié)于過去，對于將要發(fā)生的事情而言，都是沒有意義的。每一個(gè)未來都需要面對新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來佐證；每一個(gè)未來都會(huì)產(chǎn)生新的問題，需要新的解決方案。心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。

第三，開放。你一定要接受所有的變化，接受所有的挑戰(zhàn)，真正理解這些變化和挑戰(zhàn)對我們的幫助，因?yàn)槟悴粔蜷_放的時(shí)候，是沒有辦法包容和跨界的。包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知，做到這些，需要一個(gè)開放的心態(tài)。包容、接納也是對自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而做出抵觸。

第四，確信。一定要相信，相信你自己，相信你的上司，相信你的老板，更重要的是要相信你的夢想和目標(biāo)。馬云說：“夢想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？”我想這是很重要的心態(tài)。

這四個(gè)心態(tài)上的要求是對管理者定力的要求，一旦有了這樣的定力，就可以跟不確定性共處。

4

應(yīng)對不確定性

新希望六和的應(yīng)對其實(shí)也很簡單，分兩個(gè)部分：

一是判斷經(jīng)營性不確定性。在我們這個(gè)行業(yè)，影響經(jīng)營性不確定性最重要的三件事情：第一是原料，原料占成本的80%，大宗原料的核心都是由美國幾家全球最大的谷物公司控制，所以我們決定入股美國的谷物公司，把這個(gè)不確定性拿掉。第二是食品安全，只要食品安全出事，這個(gè)企業(yè)就徹底被洗掉，所以我花了3年時(shí)間在中國25個(gè)省份的所有養(yǎng)殖區(qū)，建了動(dòng)保體系，實(shí)現(xiàn)了云覆蓋。第三是大宗商品的成本必須低，我們?yōu)椴粩嘟档唾Y金成本，在新加坡做了一個(gè)非常大的融資平臺，已經(jīng)是農(nóng)牧企業(yè)中海外融資做得最多的公司。

二是判斷結(jié)構(gòu)性不確定性。對我們來講，結(jié)構(gòu)上最大的不確定性就是食品消費(fèi)者的評價(jià)，這決定了這個(gè)行業(yè)的生死。不再是農(nóng)民的評價(jià)，絕對不是靠規(guī)模，最重要的是要回歸到食品的屬性。為此，第一，我們要花3年時(shí)間把結(jié)構(gòu)性不確定性的三個(gè)最重要的戰(zhàn)略做完，使整家公司變成食品企業(yè)。下一個(gè)3年你會(huì)看到新希望六和是食品企業(yè)。第二，要控制養(yǎng)殖基地，保證食品安全。第三，要把每一個(gè)生產(chǎn)的閉環(huán)全部做完。這樣等于應(yīng)對了結(jié)構(gòu)性不確定性，所以我個(gè)人對這家公司很有信心。

今天來看，變化的確很多，但是變化多的時(shí)候恰恰也是機(jī)會(huì)多的時(shí)候，做經(jīng)營的人就是要看機(jī)會(huì)。所以，我以個(gè)人的四個(gè)觀點(diǎn)作為最后的分享。

第一，所有的成功最終都是人的成功，和行情、市場沒有太大關(guān)系，和對手也沒有太大關(guān)系，最重要的是你的團(tuán)隊(duì)、你的人能不能被激活。

第二，結(jié)果基于意愿，始于行動(dòng)。你只要去做，只要有這個(gè)追求，結(jié)果一定會(huì)呈現(xiàn)。

第三，保持成功和領(lǐng)先的唯一答案是我們更用心。這也很重要，沒有誰真正有運(yùn)氣、有能力，在很大程度上你要比別人更用心。

第四，分享與共生才是可持續(xù)的關(guān)鍵。