如何有效管理？學學福格行為模型，搞定這3個要素，值得借鑒

以史為鑒明我心 2019-07-10

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導語：

中國古代韓非子講了一句話很經典：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。第一個境界是盡自己的能力做事情，這也是目前大多數管理者的誤區(qū)，不展開說。第二個境界是盡人之力，這沒錯，因為管理者需要充分發(fā)揮別人的能力。但真正好的管理者并不是“盡人之力”，而是“盡人之智”。也就是說，他不只是讓別人發(fā)揮能力，而是把別人自己都意識不到的智慧都開發(fā)出來了。

如果不能“盡人之智”，不能讓更多人有創(chuàng)造力，產生更多績效，而是盡己之力去做別人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后會陷入一個死循環(huán)。如何“盡人之智”？我們可以用“福格行為模型（BJ Fogg's behavior model）”進行拆解。

福格行為模型認為，要驅動一個人行動，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發(fā)器。也就是說，只有當一個人有足夠的動機，并且有能力去做到，而且有能觸發(fā)行動的觸發(fā)器來提醒的時候，一個行為才最終可能發(fā)生。對于管理者而言，要更好地“盡人之智”，激發(fā)下屬的潛能和創(chuàng)造力，可以利用好“福格行為模型”，從動機、能力、觸發(fā)器這三點著手。

1.激發(fā)動機

為什么王石說：“績效主義就是企業(yè)的膿包？”毫無疑問，績效考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學上的大量研究表明：在一些專業(yè)職位上，純粹的懲罰/物質獎勵，會降低員工的專業(yè)榮譽感。

真正有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的方法是什么？其實，我們每個人都本能地希望自己能夠更好的成長進化，自己做的事情能夠幫助到更多人，讓這個世界更美好一點。而激發(fā)員工創(chuàng)造力最好的方法，就是順應這種本能。

管理者可以經常將用戶的認可發(fā)給團隊，讓團隊成員知道，自己在做的事，是一件很有意義的事。因為我們真真切切幫助到了別人，讓這個世界更美好了一點。

管理者可以挖掘出員工想要成長為一個什么樣的人，然后放低姿態(tài)，真誠地幫助員工成長，為員工的工作賦予意義感。順應每個人想要成長進化的本能，為員工的工作注入“意義”，是每個管理者的有用功之一。

2.培養(yǎng)人才

杰克·韋爾奇有一句經典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。在成為管理者之后，成功的標準是如何讓別人成長?！?/strong>

從經濟學資源最優(yōu)配置的角度考慮，只有學會培養(yǎng)員工，讓員工的能力更強，管理者才能更好地授權，進而才能有時間去做更重要的事——管理和決策。

不然，很容易陷入這樣的死循環(huán)：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰(zhàn)略。

這也是為什么，現在有很多大公司，在考核中層管理者時，有個重要指標是“人才培養(yǎng)率”——就是看管理者為公司培養(yǎng)了多少人才。

3.“重復”是最強大的觸發(fā)器

管理者和員工之間看到的世界是不一樣的，二者之間存在一定的信息差。

在管理者看來，一個會議，如果是自己主持的，可能需要根據公司戰(zhàn)略進行決策，需要權衡組織，還需要有后續(xù)行動。如果參加別人的會議，要考慮自己的表現，還要考慮會議的決策會為自己的團隊帶來什么影響，要想辦法為團隊爭取利益。

但在員工眼里，可能就會抱怨管理者動不動就開會，效率低下，該解決的技術問題還沒解決，就談一些不夠落地的事。

正是因為這種信息差，導致雙方的溝通效率低，進而導致員工產出效率也不高。但問題是，大多數管理者竟意識不到這種信息差，這是為什么？

有個概念叫做“知識的詛咒”。當一個人知道一件事后，他就很難想象出不知道這件事的人，處于怎么樣的認知狀態(tài)。管理者和員工之間，同樣存在“知識的詛咒”。

如何打破這種詛咒？答案就是重復告知員工工作重點和進度，即便是管理者以為很簡單的事情，也要耐心重復告知，確保員工將時間資源用在刀刃上，將真正的工作內容落實到位。關鍵詞是“重復”。管理者向員工不斷告知工作重點，跟進工作計劃，才能有效打破管理者的“知識詛咒”，減少管理者和員工之間的信息偏差，最后觸發(fā)員工的行動。

這里我想提一個問題：我們是要通過管理激勵全部員工的積極性，還是大部分或者盡可能多的員工的積極性呢？

答案當然是激勵盡可能多員工的積極性。績效管理，名副其實，我們是要管理而不是去控制，我們要的結果雖然是要讓所有人士氣昂揚，但是這只是理想化的，也是不可能實現的。既然如此，那么如何去激勵盡可能多的員工的積極性呢？

有獎就要有罰，只有賞罰分明，才能讓所有員工的心理豎起一把標尺，從而一部分人為了擔心落后、受到懲罰而努力爭取達標，另外一部分人則想要爭取獲得獎勵而努力奮斗。為此，通過績效管理，也可以有效地評估哪些人做得好，哪些做得差，好壞就自然得到區(qū)分。當結果相對公平地體現一個人的能力后，自然就可以激勵另外一部分人，這樣一來，也就達到盡可能地激勵一部分人或者大部分人的積極性。

老板推行績效管理，還要建立一個相對公平公正的管理機制。管理機制就是通過制度規(guī)范員工的行為，建立規(guī)則，讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的。最直截了當的辦法，就是表格：通過表格，我們可以按部就班地收集信息，然后再通過數據進行總結與評定，最后加以改善。這里我為什么要說“相對公正”？因為大家都知道，任何人，即使他多公正、多鐵面無私，也會因為某些外在、內在原因而影響到客觀判斷，包拯還有鐵血柔情，更何況普通人。所以，我們要建立的管理機制，只能盡量做到公正。

老板如何做到公平公正？公平公正真能激勵盡可能多的員工嗎？我們來看下面這個案例。

營銷部張經理讓李先生和王先生在本月份都要寫湖南和湖北兩個區(qū)域的市場調研報告。兩個人在月底進行檢查的時候，都完成了任務。從公平公正的角度來看，李先生和王先生，他們兩個的績效考核，是不是一樣的？一樣的。若獎金為500元，那么獎勵是不是一樣的？問題是李先生只用了7天，而王先生用了20天。因為李先生有公司以前的調研相關資料，而王先生需要從網上下載以及去市場做一些相關資料的調研，所以快慢就出來了。