內(nèi)容提要小企業(yè)管理靠人，中型企業(yè)管理靠制度，大企業(yè)管理靠文化。企業(yè)因應(yīng)其發(fā)展軌跡，其管理方式需要從“人治”逐步走向“法治”，需要流程再造和文化重塑。 管理的理想之道是在規(guī)范化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的自我管理。 激勵(lì)的理想之道是在系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制有效運(yùn)作的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的自我激勵(lì)。 本文從闡述激勵(lì)理論開始，并在探求現(xiàn)階段企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論如何在企業(yè)中建立、完善有效的員工激勵(lì)機(jī)制，以及如何確保員工自我激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。 目錄一、員工激勵(lì)機(jī)制概述
二、現(xiàn)階段企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀
三、有效的員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的建立、完善到自我激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn) （一）如何在企業(yè)中建立和完善有效、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制
（二）在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工自我管理 （三）在企業(yè)中員工自我激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)
導(dǎo)言面對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的急劇變化，企業(yè)的生存和發(fā)展受到前所未有的挑戰(zhàn)。如何讓企業(yè)的產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力？如何鞏固和占有市場(chǎng)？如何改善技術(shù)與管理？這是每個(gè)企業(yè)需要面臨的共同課題。在企業(yè)的所有要素中，豪無疑問，人是最重要的因素，因?yàn)樗械囊磺谢顒?dòng)都是由人去完成的，員工要完成一項(xiàng)任務(wù)，除了要具有完成任務(wù)所需要的知識(shí)、能力以外，其決定性的因素就是人的積極性。有了積極性，人們才能夠在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，才能全身心地投入到該項(xiàng)活動(dòng)中去，并取得優(yōu)異的成績(jī)。 “以人為本”的觀念受到越來越多的企業(yè)管理人員的重視，如何吸引和留住人才？如何激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性？如何增強(qiáng)員工的工作責(zé)任感和歸屬感？如何充分挖掘員工的潛力？應(yīng)對(duì)的辦法就是在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，建立和保持一套完善的科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，一套因人、因事、因時(shí)、因環(huán)境而不同的立體的激勵(lì)機(jī)制，一套自我管理、自我激勵(lì)機(jī)制。 《世界經(jīng)理人》曾經(jīng)面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”的調(diào)查，結(jié)果表明最大的難題是“怎樣有效地激勵(lì)和留住人才”。員工的有效激勵(lì)是企業(yè)管理的核心要素和永恒的課題。一個(gè)卓越企業(yè)的優(yōu)秀管理者或員工，一定是善于自我管理、自我激勵(lì)的高手，自我管理和自我激勵(lì)的能力，不只是主管級(jí)員工的專利，是每一位員工應(yīng)該掌握的能力。 一、員工激勵(lì)機(jī)制概述（一）激勵(lì)和人的行為模式 激勵(lì)從字面理解，有激發(fā)、鼓勵(lì)之意。激勵(lì)是管理的核心，管理是通過他人來做事，激勵(lì)就是讓他人心甘情愿努力地去做事。 從心理學(xué)的角度來看，激勵(lì)是刺激人的需要，激發(fā)人的動(dòng)力和行為。從管理學(xué)的角度來看，激勵(lì)是指在管理過程中，將有意識(shí)的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行為，從而最大限度調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程。 激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做技術(shù)，四流企業(yè)做服務(wù)，五流企業(yè)做產(chǎn)品。做標(biāo)準(zhǔn)需要?jiǎng)?chuàng)造力，需要快人一步，捷足先登。 激勵(lì)可以最大限度地挖掘人的潛力。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的全部潛力只發(fā)揮出約20%-30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的潛能可以發(fā)揮到80%-90%。 激勵(lì)是針對(duì)員工的行為動(dòng)機(jī)而開展工作的，企業(yè)通過激勵(lì)使員工認(rèn)識(shí)到，用符合要求的方式去做事，會(huì)使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合組織需要的行為。 為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)管理者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化。根據(jù)心理學(xué)家和行為學(xué)家對(duì)行為的研究，人的行為過程是一種從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的過程。一般的行為模式可以用下圖表示： （二）激勵(lì)理論和人性假設(shè) 管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家對(duì)關(guān)于激勵(lì)人的問題做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問題，提出了許多激勵(lì)理論。各種激勵(lì)理論對(duì)于人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為 規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。 然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對(duì)人的激勵(lì)問題和人的行為規(guī)律問題，但所有的激勵(lì)方案都是建立在一定的激勵(lì)理論基礎(chǔ)之上的。同時(shí)，管理者對(duì)基本人性的假設(shè)（往往是無意識(shí)的）會(huì)對(duì)他們?cè)鯓訉?duì)待員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，不同的人性假設(shè)決定了不同的激勵(lì)模式。 1、內(nèi)容型激勵(lì)理論（Content Theories of Motivation） 著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素。由于需要是人類行為的原動(dòng)力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。需要理論可以用于指導(dǎo)刺激因素或誘導(dǎo)因素的提取和整合。 （1）需要層次理論(Need Hierarchy Theory,Abraham H. Maslow馬斯洛) （2）雙因素理論(Motivator-Hygiene,Frederick Herzberg赫茨伯格) （3）ERG理論(ERG Theory,Clayton Alderfer奧爾德佛) （4）成就激勵(lì)理論(Achievement Motivation Theory,McCleland麥克利蘭) 2、過程型激勵(lì)理論(Process Theories of Motivation) 著重研究人的動(dòng)機(jī)從產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。 （1）期望理論（Expectancy Theory,Victor H.Vroom佛?。?/p> （2）公平理論（Equity Theory,J.S.Adams亞當(dāng)斯） （3）目標(biāo)理論（Goal-setting Theory,E.A.Locke洛克） 3、行為改造理論 著重研究人們心理與行為過程的相互作用和行為強(qiáng)化，主要代表人物是斯金納。 4、綜合激勵(lì)模式理論 激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的問題，涉及人類行為的諸多方面，前面所述的各種內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論都是從某方面論述了激勵(lì)的原理和方法。對(duì)于現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜的激勵(lì)問題，應(yīng)該從各個(gè)方面綜合地加以 考慮，從系統(tǒng)的角度解釋人的行為過程。該理論的主要代表人物有豪斯和羅賓斯。 （三）員工激勵(lì)機(jī)制的概念和運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制（Motivation Mechanism）是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段，與激勵(lì)客體相互作用的關(guān)系的總和。 激勵(lì)機(jī)制從企業(yè)環(huán)境出發(fā)，可分為企業(yè)外部和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、政府、社區(qū)公眾對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)自身的激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制從影響員工的內(nèi)在和外在動(dòng)力或內(nèi)因和外因的關(guān)系，可以分為員工外部激勵(lì)機(jī)制和員工內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制也是一套激勵(lì)與約束相互結(jié)合的機(jī)制。本文論述的激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)內(nèi)部、員工外部和內(nèi)部的激勵(lì)約束機(jī)制。 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式：是指激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式：是指激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可區(qū)分為以下5個(gè)步驟： 1、雙向交流 管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力、特長(zhǎng)、要求、打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工也要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。 2、各自選擇行為 通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 3、階段性評(píng)價(jià) 對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 4、年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配 員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行年終評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。 5、比較與再交流 員工將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，以確定是否滿意、公平。 （四）激勵(lì)主體與客體的再認(rèn)識(shí)和全方位激勵(lì)機(jī)制 人們一提到激勵(lì)主體就想到上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者等，而激勵(lì)客體就是下級(jí)、員工等。其實(shí)，員工并不總是一個(gè)被動(dòng)的被激勵(lì)者，他們可以相互激勵(lì)，可以對(duì)管理者進(jìn)行反激勵(lì)，激勵(lì)主體和客體不是一成不變的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。 激勵(lì)按激勵(lì)主體和客體的關(guān)系可分為他方激勵(lì)、相互激勵(lì)、自我激勵(lì)。他方激勵(lì)機(jī)制是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的激勵(lì)主體與客體的角色由不同的組織成員承擔(dān)、強(qiáng)調(diào)他控而不是內(nèi)控的運(yùn)行機(jī)制。相互激勵(lì)機(jī)制是指組織成員互為激勵(lì)主客體，是他方激勵(lì)的特殊情形。而自我激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)主體與客體合二為一、強(qiáng)調(diào)內(nèi)控的運(yùn)行機(jī)制。全方位的激勵(lì)體系應(yīng)該是三者相互補(bǔ)充、有機(jī)統(tǒng)一的整體。 （五）員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的重要性 有效的員工激勵(lì)機(jī)制可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、管理者、員工三方面的三贏。 1、提高員工的忠誠(chéng)感，吸引并留住人才 在當(dāng)前人力資源可以自由流動(dòng)的前提下，只有建立有效的激勵(lì)機(jī) 制，才能吸引并留住真正的人才。 2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)其充分的發(fā)揮其才能和智慧，提高工作績(jī)效 管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。 3、有利于提高員工素質(zhì) 通過運(yùn)用不同的激勵(lì)手段，表彰先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氣氛和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成企業(yè)員工比、學(xué)、趕、超，人人奮進(jìn)的良好的工作和發(fā)展環(huán)境，從而使員工的素質(zhì)得以不斷提高。 4、有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰擁有和激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮最大的潛能和作用，誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。企業(yè)的活力來源于每個(gè)員工工作的積極性、主動(dòng)性，所以有效的激勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)企業(yè)的活力 二、現(xiàn)階段企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生于80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加速，企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但隨著國(guó)營(yíng)企業(yè)的逐步改革和外資企業(yè)的全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，其本身存在的一些問題也慢慢呈現(xiàn)出來。 廣州××塑料制品有限公司是一家企業(yè)，主要是給家電、汽車行業(yè)提供塑料配件，企業(yè)創(chuàng)建十余年，員工從當(dāng)初的幾十人發(fā)展到了現(xiàn)在的一千多人。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者雖有意識(shí)到家族式的經(jīng)營(yíng)管理模式的諸多弊端，也一直在嘗試引入現(xiàn)代企業(yè)管理模式，但存在的問題依然很多：整體給人的感覺就是各方面不規(guī)范，員工積極性不高，吃大鍋飯嚴(yán)重；各類異常問題多，員工缺乏工作改善的動(dòng)力；員工滿意度低，人員流動(dòng)大。所有的這一些問題都與人員激勵(lì)機(jī)制的不健全不無關(guān)系：1 管理者和被管理者的激勵(lì)和自我激勵(lì)觀念不強(qiáng)或模糊，缺乏激勵(lì)方法和技巧；2 缺乏一整套規(guī)范的符合實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)和約束操作的隨意性很大；3 缺乏暢通的溝通和反饋渠道；4 缺乏能有效進(jìn)行激勵(lì)和自我激勵(lì)的軟件、硬件環(huán)境。 中國(guó)大部分的企業(yè)其創(chuàng)立和發(fā)展的軌跡，面臨的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境具有很多的共性，其在人員激勵(lì)方面存在的一些問題也有很多相同的地方。 （一）從經(jīng)濟(jì)實(shí)體的特殊性分析 企業(yè)起源于家庭經(jīng)濟(jì)的組織形式，初期都是家族式的管理方式，激勵(lì)機(jī)制也是建立在主觀和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上的。 我國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期由于資金缺乏，資金來源不足，通常都忽視了對(duì)員工的更多投入，激勵(lì)的力度不夠。 企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低廉的勞動(dòng)力成本，其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于低廉的價(jià)格。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵(lì)機(jī)制了。 企業(yè)在初期階段沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒有強(qiáng)大的凝聚力，對(duì)人才的吸引力弱，企業(yè)員工流動(dòng)大。企業(yè)的管理人員素質(zhì)普遍偏低，普遍激勵(lì)意識(shí)淡薄，對(duì)員工重視不夠，對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確，缺乏激勵(lì)觀念和技巧。 （二）從制度的層面分析 企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制不健全、不完善，不合理，不系統(tǒng)、不配套。企業(yè)整個(gè)管理的不完善、不規(guī)范、不科學(xué)，勢(shì)必造成激勵(lì)機(jī)制存在同樣的問題。 1、重物質(zhì)、輕精神激勵(lì)，重短期、輕長(zhǎng)期激勵(lì) 大部分企業(yè)中其激勵(lì)制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)，滿員員工成就感、責(zé)任感的激勵(lì)方式利用不夠。同時(shí)很少企業(yè)采用利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)。對(duì)員工的成長(zhǎng)需要考慮不夠，不重視培養(yǎng)人才，認(rèn)為自己培養(yǎng)人才時(shí)間太長(zhǎng)，速度太慢，往往寄希望于“空降兵”，但效果不理想。 2、激勵(lì)對(duì)象沒有針對(duì)性，激勵(lì)方式單一 許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金、增加工資的形式，而且對(duì)不同性別、不同職位、不同學(xué)歷、不同能力的員工在不同的時(shí)期都采用同樣的激勵(lì)方式，激勵(lì)往往無法滿足員工個(gè)性化的需要，不知道該對(duì)那些員工給予更多物質(zhì)激勵(lì)，那些員工給予更多的精神激勵(lì)？而挫傷了員工的積極性。 3、薪酬體系不合理 許多企業(yè)員工的工資水平在聘任時(shí)確認(rèn)后，聘任期間很少考慮員工的具體工作績(jī)效表現(xiàn)并將工資與績(jī)效掛鉤，或者是雖有掛鉤，但績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映。一些企業(yè)雖然有大膽嘗試一些新的考評(píng)方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等，但對(duì)考核結(jié)果未進(jìn)行及時(shí)的績(jī)效考評(píng)反饋或溝通，考核事實(shí)上成為“面子工程”，更無從談及通過考評(píng)來激勵(lì)員工改善業(yè)績(jī)。 （三）從機(jī)制運(yùn)行的層面分析 1、重口頭、輕行動(dòng) 許多企業(yè)雖然建立了一些激勵(lì)制度，但實(shí)際執(zhí)行卻有很大偏離，“說、寫、做”嚴(yán)重不一致。一些企業(yè)口頭上重視人才，內(nèi)心里卻是覺得人才到處都是，總是認(rèn)為是自己在養(yǎng)活企業(yè)的員工，而認(rèn)識(shí)不到是員工在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。 2、重形式，不注重激勵(lì)效果的反饋 單純注重形式建設(shè)，而沒有員工激勵(lì)效果的反饋，對(duì)實(shí)際激勵(lì)的效果企業(yè)不是很清楚，因而不利于激勵(lì)機(jī)制的逐步調(diào)整和改善。 （四）從環(huán)境的層面分析 1、缺乏員工能充分激勵(lì)和自我激勵(lì)的工作和生活環(huán)境。 2、人際關(guān)系復(fù)雜，平均主義嚴(yán)重，不公平、不滿意、負(fù)激勵(lì)因素充斥工作環(huán)境。 3、溝通渠道缺乏或不暢順。 4、經(jīng)營(yíng)管理層在制度和環(huán)境設(shè)計(jì)方面以人為本的理念體現(xiàn)不夠，缺乏人文關(guān)懷。 5、整體規(guī)范性不強(qiáng)，獎(jiǎng)勵(lì)處罰隨意大。 上述企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建立和運(yùn)行方法存在的諸多問題具有很大的普遍性，因?yàn)槿说膯栴}處理不到位，造成大部分民企不具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，存在的壽命周期普通不長(zhǎng)。 由此整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)、運(yùn)行的有效控制，提高自我管理、自我激勵(lì)的水平將是提升民企活力和績(jī)效的關(guān)鍵所在。應(yīng)該說，企業(yè)相對(duì)于國(guó)企來說，其分配、所有關(guān)系具有更大的靈活性，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也因此有更大的選擇空間。 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和健全是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，需要各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)、全員的共同努力。同時(shí)，整個(gè)機(jī)制的健全不要一蹴而就，首要考慮的是整個(gè)機(jī)制的規(guī)范，然后能突破規(guī)范的層面，上升到自我管理、自我激勵(lì)的高度。 三、有效的員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的建立、完善到自我激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)“內(nèi)因?qū)κ虑榈陌l(fā)展起決定性作用，外因必須通過內(nèi)因起作用”，理想的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是員工外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相互作用，他方激勵(lì)、相互激勵(lì)、自我激勵(lì)相互結(jié)合的全方位的運(yùn)行機(jī)制，是在健全的員工激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工自我激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作。 （一）如何在企業(yè)中建立和完善有效、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)審和控制的全過程的系統(tǒng)工程。激勵(lì)機(jī)制方案的設(shè)計(jì)不是幾種激勵(lì)方式的簡(jiǎn)單相加，根據(jù)各種客觀條件，靈活選擇不同的激勵(lì)方式的組合會(huì)形成不同的激勵(lì)方向和激勵(lì)效果。同時(shí)，方案也需要在實(shí)施的過程中加以控制、調(diào)整和完善，以更好地適合企業(yè)的實(shí)際情況而取得激勵(lì)效果的最大化。 1、全方位激勵(lì)體系的主要內(nèi)容 要有效的激勵(lì)員工，沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有確?？隙ㄓ行У募?lì)措施，激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要眾多的與環(huán)境或主客觀條件相匹配的激勵(lì)措施、方案和制度相互銜接、補(bǔ)充和支持，形成一個(gè)合適的組合方案，贏得整體的激勵(lì)效果。 （1）目標(biāo)責(zé)任體系 科學(xué)的目標(biāo)具有引導(dǎo)、激勵(lì)、約束的作用，也是確定責(zé)任、績(jī)效考評(píng)的一個(gè)很重要的工具。 （2）績(jī)效評(píng)估體系 績(jī)效管理（Performance Management）, 是管理者設(shè)定員工工作目標(biāo)與內(nèi)容，提高員工工作能力，以及評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工工作成果的一體化的過程。包括績(jī)效定義、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效反饋?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效管理的主要內(nèi)容，能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)，是報(bào)酬分配決定的基礎(chǔ)。 （3）全面科學(xué)的薪酬體系 科學(xué)的薪酬體系可以提高員工工作滿意度，提高工作績(jī)效。薪酬要與績(jī)效掛鉤,打破“大鍋飯”，避免“干多、干少、干好、干壞一個(gè)樣”，薪酬體系要建立“多、少、好、壞”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。薪酬給多少？怎么給？所產(chǎn)生的激勵(lì)效果是有很大區(qū)別的。 科學(xué)的薪酬體系要按科學(xué)的流程確定員工的個(gè)人薪酬：首先要確定薪酬目標(biāo)；然后進(jìn)行薪酬調(diào)查，確定薪酬水平；通過工作評(píng)估，決定薪酬結(jié)構(gòu)；最后通過計(jì)時(shí)、計(jì)件、崗位績(jī)效工資、浮動(dòng)工資等方式確定具體的員工個(gè)人薪酬。 （4）福利保障制度 福利保障中有一部分是法律的強(qiáng)制要求。但良好的福利保障也是吸引人才，提高員工滿意度的一個(gè)很重要的因素。 （5）獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度 “世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)”，獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，可以激勵(lì)一百人。獎(jiǎng)懲制度可以讓員工充分了解獎(jiǎng)懲的各種游戲規(guī)則。獎(jiǎng)懲制度，特別是各種處罰制度，要在事先向員工交待清楚。 （6）內(nèi)部晉升制度 企業(yè)內(nèi)部良好的晉升渠道與制度，是員工自我提高、自我改善、努力工作并確保持續(xù)的積極性的一個(gè)很重要的動(dòng)力源泉。 （7）內(nèi)部溝通程序 真正了解員工的所思所想，發(fā)現(xiàn)員工的需要是激勵(lì)的關(guān)鍵所在，找到并給予員工真正想要的東西，而真正的需要通常被員工隱藏在內(nèi)心深處，唯一的辦法就是有效溝通。 （8）員工參與、建議管理制度 要盡可能創(chuàng)造給員工提意見的機(jī)會(huì)。對(duì)下屬員工提出的建議，不管重要、正確、成熟與否，都要積極對(duì)待，并一一記錄在冊(cè)，員工好的建議與構(gòu)想，要張榜公布，并有適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。 （9）員工滿意度和激勵(lì)因素調(diào)查程序 要實(shí)現(xiàn)員工的有效激勵(lì)，一方面要增加激勵(lì)因素，另一方面要消除去激勵(lì)因素（即挫傷員工積極性的因素），增加員工的滿意度，所以要通過科學(xué)的調(diào)查研究去充分把握實(shí)際的情況，以對(duì)癥下藥。 （10）培訓(xùn)制度 培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，一方面可以滿足員工成長(zhǎng)的需要，提高員工的能力，另一方面員工在提高自身能力的同時(shí)，可以提高工作業(yè)績(jī)水平。培訓(xùn)的內(nèi)容除了一些基本工作技能和能力的培訓(xùn)外，應(yīng)該包括激勵(lì)理論，激勵(lì)和自我激勵(lì)技巧、方法的培訓(xùn)。 2、激勵(lì)制度需要體現(xiàn)的激勵(lì)原則 （1）雙贏原則 激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)應(yīng)綜合權(quán)衡激勵(lì)成本和激勵(lì)效果之間的關(guān)系，特別是短期效果和長(zhǎng)期效果的關(guān)系，以能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏為原則。 （2）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合 雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，精神激勵(lì)作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、尊重、認(rèn)可、贊美、理解等。 （3）以獎(jiǎng)為主，以罰為輔，激勵(lì)和約束相結(jié)合 獎(jiǎng)勵(lì)處罰要掌握好額度，把握好時(shí)機(jī)、功過分明、有功則賞、有過必罰、一視同仁、公正無私。一般來說，獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)宜多，懲罰的次數(shù)宜少；獎(jiǎng)勵(lì)的氣氛宜濃，處罰的氣氛宜淡；獎(jiǎng)勵(lì)的場(chǎng)合宜大，處罰的場(chǎng)合宜??；獎(jiǎng)勵(lì)宜公開，懲罰宜個(gè)別；可獎(jiǎng)可不獎(jiǎng)?wù)撸?jiǎng)，可罰可不罰者，不罰；獎(jiǎng)懲要考慮人們的期望值和承受力，如果獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過努力也達(dá)不到，懲罰經(jīng)過努力也避免不了，則達(dá)不到強(qiáng)化的目的。 （4）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合 由工作本身所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。但由工作任務(wù)以外的誘發(fā)因素所引發(fā)的外在激勵(lì)是一種很的補(bǔ)充和輔助手段。 （5）激勵(lì)要適時(shí)、適度、公正 適時(shí)、適度、公正的激勵(lì)可以確保激勵(lì)效果的最大化。 （6）制度激勵(lì)和文化激勵(lì)相結(jié)合 制度激勵(lì)是硬激勵(lì)，是一只看得見的手，而文化激勵(lì)是軟激勵(lì)，是一只看不見的手。單獨(dú)運(yùn)用制度激勵(lì)充其量只能起到中等程度的激勵(lì)作用，要想使企業(yè)員工激勵(lì)效果最大化，必須同步實(shí)施文化激勵(lì)。 3、可考慮的激勵(lì)手段或方式、激勵(lì)技巧或策略 （1）建立良好的溝通、反饋機(jī)制 有效的激勵(lì)需要有效的溝通?！耙嬲@得員工的心，首先要了解他們的內(nèi)心”。 溝通可以有效地整合和分享有價(jià)值的信息和知識(shí)，以完成預(yù)定的目標(biāo)；可以使員工之間獲得相互理解，避免沖突；是一個(gè)傳遞企業(yè)規(guī)范、文化、觀念的途徑；也是員工之間交流感情的方式。 暢通的溝通渠道也可以充分了解員工被激勵(lì)的效果。 （2）按需激勵(lì)，讓激勵(lì)走向個(gè)性化 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立，一定要避免“一刀切”的方式，即不要以一套規(guī)則適用所有的企業(yè)員工，必須樹立“按需激勵(lì)”的原則，不同人員、不同時(shí)間采用不同的激勵(lì)方式。 員工有共同需要的東西，如被贊美、信任、尊重、重視、賞識(shí)、肯定、理解、認(rèn)可等；同時(shí)，不同行業(yè)的員工，不同發(fā)展階段企業(yè)的員工，不同職位、崗位、學(xué)歷、性別的員工，需要有針對(duì)性的激勵(lì)方式。不同工作熱情、不同工作能力的員工，也要采用不同的激勵(lì)策略。 （3）企業(yè)員工滿意度和激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)因素的調(diào)查研究 激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，激勵(lì)強(qiáng)度才大。 通過工作滿意度的調(diào)查不僅可以找出管理方面存在的問題，而且還可以找出有效的激勵(lì)措施，從而達(dá)到完善企業(yè)管理，激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 科學(xué)的激勵(lì)因素調(diào)查研究可以幫助選擇合理的誘導(dǎo)因素，讓激勵(lì)更加有效，更有針對(duì)性和差異性。 負(fù)激勵(lì)因素（在工作中任何引起消極情緒的因素）對(duì)員工積極性的侵蝕，甚于其他任何力量，不消除負(fù)激勵(lì)因素，成功的激勵(lì)方案所激發(fā)出的動(dòng)力也會(huì)被抵消。所以要消除企業(yè)中存在的負(fù)激勵(lì)因素，首要的任務(wù)是要通過調(diào)查去辨明它們。 （4）崗位和人員的合理匹配、工作量合理平衡 “駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛”，每一個(gè)員工在興趣、性格、能力、特長(zhǎng)等方面都有自己的一些特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)崗位都有一些特殊的要求，兩方面要優(yōu)化配置。 對(duì)每一崗位的工作負(fù)荷要定期衡量，太忙（容易忙中出錯(cuò)）或太閑（容易“無事”生非）的崗位都不能確保高水平的工作質(zhì)量，所以要平衡各崗位的工作量做到大體一致；對(duì)每一崗位的工作方法、效率和質(zhì)量要定期考量，以讓管理者雙方都有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓?shí)徫坏墓ぷ饔兄鸩礁纳啤?/p> （5）管理人員要選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ê凸芾砟Ｊ?/p> 企業(yè)的有效運(yùn)行80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力。 實(shí)施參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者完全信任部屬，信息溝通在互相依賴和友好的氣氛中進(jìn)行，這樣員工會(huì)以積極的心態(tài)積極地去開展工作。 推行人性化的管理方式，人性化管理以尊重員工為基礎(chǔ)，采取“情感管理、民主管理、自主管理、文化管理”等方法就能讓員工形成正確的企業(yè)價(jià)值觀，增強(qiáng)歸屬感。 （6）激勵(lì)機(jī)制需要定期重估，不斷修正，以變應(yīng)變 不要期望一種方式永遠(yuǎn)有效，應(yīng)該具體情況、具體時(shí)間、具體分析。 通過反饋的方法來了解激勵(lì)的效果，在反饋中不斷進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)，調(diào)整激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、完善激勵(lì)方法。 激勵(lì)機(jī)制不能一成不變，需要不斷適應(yīng)新的情況，現(xiàn)在是一個(gè)外處充滿“變”的時(shí)代，一切都在變，面對(duì)千變?nèi)f化的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，激勵(lì)機(jī)制需要以變應(yīng)變。 （二）在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工自我管理 管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治”，所有員工都能各司其職，自覺自發(fā)，稱職地干著自己的活兒，管理者是合格的管理者，員工是合格的員工。員工能自我管理，自我激勵(lì)，自覺自發(fā)地履行職責(zé)，自覺建立和達(dá)成目標(biāo)。“企業(yè)的最終成功依賴于全體員工的自我管理水平和參與意識(shí)。” 只有口頭要求是不夠的，要文件化；只有文件是不夠的，要考慮文件體系完整的覆蓋性、可操作性、符合性以及持續(xù)完善和執(zhí)行的力度。 有了規(guī)范才只是第一步，關(guān)鍵在于如何執(zhí)行到位，而更高的層次是要讓管理由繁到簡(jiǎn)，變得透明、簡(jiǎn)單。 制度管理是“硬管理”，人性化的自我管理才是管理的根本，讓員工在組織授權(quán)基礎(chǔ)上，通過自我學(xué)習(xí)和自我控制來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。在這一過程中，管理者要轉(zhuǎn)變觀念和角色，為員工自我管理提供各方面的服務(wù)，包括創(chuàng)建組織文化、授權(quán)、提供培訓(xùn)等。顯然，純粹的自我管理只是一種不現(xiàn)實(shí)的理想，柔性的自我管理必須建立在硬性的規(guī)范基礎(chǔ)之上。 （三）在企業(yè)中員工自我激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn) 在企業(yè)的發(fā)展過程中，規(guī)范化管理應(yīng)該是企業(yè)管理改善的階段之一，但在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，需要突破制度的層面，上升到文化的層面，考慮流程再造和文化重塑。未來的管理者不能只依賴管理工具和制度，而是要越來越多地深入到管理的藝術(shù)層面加強(qiáng)軟性的管理，如作風(fēng)、觀念、人員、目標(biāo)等；軟管理的核心就是對(duì)人的管理，愛護(hù)人才，發(fā)現(xiàn)人才，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，并與硬性管理相結(jié)合。 科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作，能讓員工積極、主動(dòng)、有責(zé)任感、有創(chuàng)造性地工作。員工激勵(lì)的動(dòng)力一方面來自于外部，一方面來自于內(nèi)部，是外部和內(nèi)部因素的結(jié)合，但真正的動(dòng)力在本質(zhì)上是來自于內(nèi)部的。外界的激勵(lì)雖然非常重要，但是人不可能時(shí)時(shí)刻刻都能得到來自上級(jí)、同事、組織的激勵(lì)，更多的時(shí)候，人的積極性和動(dòng)力需要自己來調(diào)動(dòng)。 一個(gè)人的行為，受到外界的影響或吸引力的影響，通過個(gè)人自身的消化或吸收，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N自驅(qū)力，才能使個(gè)人由消極的“必須努力工作(have to word hard)”轉(zhuǎn)化為積極的“想努力工作（want to work hard）”。有效的自我激勵(lì)機(jī)制會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來。 每個(gè)企業(yè)都有一些明星員工，他們總能夠做出不同尋常的業(yè)績(jī)。是什么力量讓這些人如此優(yōu)秀？是什么東西激勵(lì)著他們總能登上最高的山峰？答案只有一個(gè)，那就是他們善于自我激勵(lì)，這是源自每個(gè)人內(nèi)心和靈魂深處的動(dòng)力。每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，都渴望成功，當(dāng)員工心中塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí)，他們就會(huì)表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力。 所以管理者的管理模式需要由傳統(tǒng)的“命令-控制型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙龑?dǎo)-服務(wù)-激勵(lì)型”，給員工提供了一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境，引導(dǎo)員工從內(nèi)心產(chǎn)生自我激勵(lì)，這樣的激勵(lì)才更有成效。 1、構(gòu)建一個(gè)自我管理、自我激勵(lì)的環(huán)境和氣氛 激勵(lì)是員工與環(huán)境相互作用的結(jié)果。管理者不要試圖一個(gè)一個(gè)地去改變員工，而應(yīng)努力去改變自己的行為方式或組織的制度規(guī)范，給員工提供了一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境。 （1）在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上追求管理的簡(jiǎn)單化、透明化。 （2）在企業(yè)管理的各個(gè)方面、各項(xiàng)制度都融入激勵(lì)管理。 （3）建立員工可以隨時(shí)提供批評(píng)和建議的渠道或環(huán)境。 （4）建立員工之間分工、協(xié)作、競(jìng)爭(zhēng)三者良性共存，能相互信用、相互支持、溝通順暢、信息共享的工作環(huán)境。 （5）消除下述不利于員工自我激勵(lì)的消極的負(fù)激勵(lì)因素。 工作中的環(huán)境因素大多可以歸納為激勵(lì)因素或負(fù)激勵(lì)因素，負(fù)激勵(lì)因素是指在工作中任何引起厭煩、恐懼、憤怒、抵觸等的消極情緒因素。傳統(tǒng)的激勵(lì)方法都傾向于改變?nèi)说乃季S，但要永久性地改變?nèi)说乃季S方式，會(huì)是相當(dāng)困難的。管理人員真正能掌控的唯一領(lǐng)域就是改變工作的環(huán)境，通過消除消極的負(fù)激勵(lì)因素，構(gòu)建一個(gè)更有激勵(lì)性的工作環(huán)境。 需要消除的負(fù)激勵(lì)因素主要有：組織內(nèi)政治氣氛濃厚，官僚主義盛行；管理層之間不和睦，內(nèi)部斗爭(zhēng)不斷；組織內(nèi)部的目標(biāo)和信息相互沖突；裙帶關(guān)系以及由此造成的不公平；缺乏相應(yīng)的訓(xùn)練和指導(dǎo)；對(duì)員工業(yè)績(jī)沒有明確的期待；對(duì)員工所做的貢獻(xiàn)不能給予充分的重視和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)；領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人好惡對(duì)待員工，讓員工感到不公平；無休止地參加無意義、拖沓的會(huì)議；大多數(shù)的人員都沒有充分發(fā)揮自己的能力；沒有為員工完成工作提供相應(yīng)的資源；經(jīng)常批評(píng)員工而不提供建設(shè)性的反饋意見；不合理的工作流程和多余的規(guī)定等。 2、流程再造和工作再設(shè)計(jì) 流程再造和工作再設(shè)計(jì)以提高員工工作績(jī)效和滿意度為最終目標(biāo)，最終可以讓員工從內(nèi)心提高對(duì)工作的興趣，以及從提高的工作績(jī)效體驗(yàn)到一種工作成就感，從而從內(nèi)心獲得精神需要的滿足。 再造的概念來自于將電子產(chǎn)品拆開，然后重新設(shè)計(jì)更好的版本。當(dāng)應(yīng)用于企業(yè)時(shí)，流程再造是指對(duì)業(yè)務(wù)流程從根本上進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）的明顯改進(jìn)?？茖W(xué)合理的流程和工作設(shè)計(jì)會(huì)讓員工產(chǎn)生一種持久的內(nèi)激勵(lì)。 3、目標(biāo)激勵(lì) 科學(xué)合理的目標(biāo)責(zé)任管理制度可以形成一個(gè)自我控制、自我調(diào)整、自我管理、自我激勵(lì)的循環(huán)體系。 目標(biāo)作為一種誘因，具有激勵(lì)和引導(dǎo)作用。目標(biāo)是最重要的激勵(lì)因素，是人生活和工作的重要?jiǎng)恿?，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是給予集體、成員以具體有意義的目標(biāo)。 （1）目標(biāo)要形成體系，盡可能量化，方便考核。 目標(biāo)作為努力的方向要由相應(yīng)的考核、薪酬、獎(jiǎng)懲去引導(dǎo)和推動(dòng)。 （2）目標(biāo)的設(shè)置要和員工的個(gè)人需要相聯(lián)系。 不同的員工，往往有不同的需要和不同的目標(biāo)。同一個(gè)目標(biāo)，對(duì)于不同的員工具有不同的價(jià)值，產(chǎn)生的激勵(lì)力也會(huì)不同。同時(shí)隨著外界大環(huán)境的變化，一個(gè)人的欲望和需要也時(shí)刻處于不斷變化之中。因此管理者必須經(jīng)常審視、反省員工的需要，修訂員工的目標(biāo)。最好每隔幾個(gè)星期就要回顧一次，這樣，目標(biāo)才能與員工的需求相符合，才能最大限度發(fā)揮員工的積極性。 （3）合理的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，也要和現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。 指標(biāo)的設(shè)定要科學(xué)，不是通過歷史數(shù)據(jù)遞增，也不是憑經(jīng)驗(yàn)，不是拍腦袋。 目標(biāo)不能高不可攀，因?yàn)槿绻ぷ鞯搅艘欢ǖ臅r(shí)間和程度，而沒有看到一定的績(jī)效和成果，就會(huì)產(chǎn)生焦躁不安的厭倦情緒，對(duì)手中的工作失去興趣；反之，太低的目標(biāo)由于缺乏挑戰(zhàn)性，同樣也會(huì)缺少激勵(lì)作用。 （4）目標(biāo)設(shè)置應(yīng)清晰且有重點(diǎn)，有明確的實(shí)施步驟。 過多的目標(biāo)會(huì)把它有限的精力過度分散，降低它的執(zhí)行力。當(dāng)屢次付出努力卻沒有收獲時(shí)，人就會(huì)沮喪，最后對(duì)自己失去信心。所以說，太多的目標(biāo)也等于沒有目標(biāo)。 （5）要盡可能讓員工參與目標(biāo)的設(shè)置，并達(dá)成共識(shí)。 目標(biāo)的設(shè)置要由“我定指標(biāo)，你干，我考核”，轉(zhuǎn)變到“你我共同定指標(biāo)，你干，我指導(dǎo)”；員工不能清楚地理解，不是從內(nèi)心接受的目標(biāo)等于沒有目標(biāo)。 （6）目標(biāo)要有明確的期限，要采用簡(jiǎn)單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)，要賦予員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必要的自主權(quán)。 （7）目標(biāo)要有總有分，有長(zhǎng)期目標(biāo)和階段性目標(biāo)、員工能不斷從分目標(biāo)、階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成果中體驗(yàn)到成就感。 1984年，日本東京舉行國(guó)際馬拉松賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一，出人意料地奪得了冠軍。當(dāng)記者詢問他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，山田本一說出了自己的“秘訣”：“每次比賽前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子…，這樣一直畫到比賽的終點(diǎn)。遙遠(yuǎn)的賽程就被分成了一個(gè)個(gè)小目標(biāo)；于是比賽開始后，我就以最快的速度沖向第一個(gè)目標(biāo)。到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以最快的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。就在不斷地達(dá)成小目標(biāo)的過程中，在別人眼中“漫長(zhǎng)”的馬拉松比賽就被我輕松地跑完了。當(dāng)然，最關(guān)鍵的是，我的心中一直有40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟。我知道，每當(dāng)我沖過一個(gè)目標(biāo)，我就離那面旗幟更近一些。因此我總是越跑越有勁。” 有的任務(wù)因其特殊性，不得不跑一場(chǎng)“馬拉松”，最終的目標(biāo)與現(xiàn)在有著較長(zhǎng)的距離。這種情況下，為了不讓這段距離影響員工的士氣，管理者可像山田本一那樣，把遙遠(yuǎn)的大目標(biāo)分成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。相對(duì)于大目標(biāo)來說，小目標(biāo)是成績(jī)的最好顯示器，它更容易讓員工在較短時(shí)間內(nèi)看到成果。 讓員工隨時(shí)看到自己的工作成果，對(duì)員工的工作成果隨時(shí)進(jìn)行反饋。如果員工不知道自己干得怎樣時(shí)，他就無法對(duì)他的工作表現(xiàn)做出有效的修正，進(jìn)而無法朝著目標(biāo)有效地努力，面對(duì)迷茫的前方，員工會(huì)覺得自己的工作豪無意義。有位心理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，為證實(shí)成果對(duì)人的激勵(lì)作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧頭的背來砍一根圓木，心理學(xué)家告訴工人，干活的時(shí)間照舊，但報(bào)酬加倍，他唯一的任務(wù)就是用斧頭背砍圓木。干了半天后，伐木工人不干了，“我要看到木屑飛起來”，伐木工人說。 （8）管理者在目標(biāo)達(dá)成過程中提供支持，進(jìn)行協(xié)助、引導(dǎo)。 支持應(yīng)包括資源、培訓(xùn)、信息的支持等。 （9）管理者的階段性評(píng)價(jià)。 在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)最為重要，包括工作進(jìn)度和工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，貫穿在評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。沒有評(píng)價(jià)、沒有檢查會(huì)讓員工認(rèn)為自己的工作不受關(guān)注，覺得自己的工作不是很重要。缺乏上級(jí)對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)，會(huì)讓員工無所適從。 4、團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的一個(gè)群體，通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體的智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，創(chuàng)造出驚人的業(yè)績(jī)。 真正的團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)在一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍下，相互補(bǔ)充、相互協(xié)作、相互信任、相互激勵(lì)，自動(dòng)自發(fā)地朝向一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而不懈努力。 （1）團(tuán)隊(duì)工作氛圍的建立 合理管理沖突、增進(jìn)信任與合作、鼓勵(lì)合理正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，以在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍。 （2）打造自我管理型團(tuán)隊(duì) 自我管理型團(tuán)隊(duì)（Self-managed Team）,以價(jià)值觀和原則為基礎(chǔ)，高員工承諾而不是管理者承諾；能自我控制；很少的管理層次；目標(biāo)共享并強(qiáng)調(diào)達(dá)到目標(biāo)；信息得到廣泛的共享，自由暢通的信息溝通，能公開表達(dá)情感和不同意見；倡導(dǎo)成員之間的相互信任，成員之間有良好的溝通與合作，團(tuán)隊(duì)成員積極參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和一些重要的決策。 （3）在團(tuán)隊(duì)中樹立榜樣，管理者以身作則 如果群體當(dāng)中的人有優(yōu)秀的表現(xiàn)，其他的人會(huì)去效仿；有活力的員工，會(huì)把他的激情活力散發(fā)給周圍的每一個(gè)伙伴，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到激勵(lì)。 挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時(shí)仍活著，賣價(jià)要比死魚高出許多倍。但捕撈后的沙丁魚很不容易保存，在途中常會(huì)死掉很多。如何讓更多的沙丁魚活著回到港內(nèi)呢？后來有人想出了一個(gè)辦法，放幾條鯰魚在魚群中。因?yàn)轹T魚性情兇猛，而且特別愛運(yùn)動(dòng)，會(huì)不斷地在水中穿棱。而大量的沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)“異己分子”，自然也緊張起來，不斷游動(dòng)。這樣一來，沙丁魚在運(yùn)輸途中幾乎沒有什么死亡。這就是人們常說的鯰魚效應(yīng)。 （4）造就學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，引導(dǎo)員工自己和員工工作每天都進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。激發(fā)出一種自然的學(xué)習(xí)動(dòng)力和工作成就感。學(xué)習(xí)導(dǎo)致觀念改變，學(xué)習(xí)導(dǎo)致行為改變。 （5）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 第一、適當(dāng)?shù)囊?guī)模和人員結(jié)構(gòu)； 第二、明確的目標(biāo)和強(qiáng)烈的歸屬感； 第三、領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員的相互信任； 第四、有控制的授權(quán)和信息共享，即有暢通的信息交流渠道和健康的信息反饋機(jī)制； 第五、有效的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系； 第六、適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任教練和后盾的角色； 第七、適當(dāng)?shù)馁Y源和培訓(xùn)教育。 5、文化激勵(lì) 建立以責(zé)任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化來促進(jìn)員工的自我管理，讓員工對(duì)任務(wù)、崗位和企業(yè)具有強(qiáng)烈的責(zé)任心，塑造一個(gè)追求平等、創(chuàng)新、相互信任的企業(yè)文化，讓每位員工始終處在良好的激勵(lì)環(huán)境中，喚醒每個(gè)人心中的巨人，重塑自我。 20世紀(jì)80年代初美國(guó)學(xué)者對(duì)日美企業(yè)的管理方式進(jìn)行了大量的比較研究，提出了企業(yè)文化的概念，與日本企業(yè)相比，美國(guó)企業(yè)在管理過程中過分強(qiáng)調(diào)三個(gè)“硬性S”，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度。而日本企業(yè)在不否認(rèn)三個(gè)“硬性S”的前提下很好地兼顧了其余的四個(gè)“軟性S”，即人員、技能、作風(fēng)、和共同的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中的文化因素。戰(zhàn)后日本企業(yè)正是通過各種手段致力于企業(yè)文化的建設(shè)，成功地激發(fā)了員工的自覺性、責(zé)任感、成就欲，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的向心力、認(rèn)同感、凝聚力，使全體員工同心協(xié)力為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作，從根本上提高了企業(yè)的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)文化實(shí)際上就是以人為本，強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，堅(jiān)持文化育人，以尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人為創(chuàng)立企業(yè)文化的核心，通過對(duì)人的有效激勵(lì)，來充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以最大限度挖掘人的潛能。 正如個(gè)體具有自己的個(gè)性一樣，企業(yè)也有自己的個(gè)性特征，這個(gè)個(gè)性特征就是企業(yè)文化，企業(yè)文化是構(gòu)成一個(gè)企業(yè)形象基礎(chǔ)的共享的價(jià)值觀和信念。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為組織成員所共同認(rèn)可。 企業(yè)文化貫穿于企業(yè)的全部活動(dòng)之中，影響著員工的行為、素質(zhì)、精神面貌和整個(gè)組織的績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)文化是一種理念，一種情懷，一種影響，一種力量。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新和輻射的作用。 企業(yè)要用好的文化、理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。企業(yè)在運(yùn)行的過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)，包括價(jià)值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、人才觀等，通過組織活動(dòng)、制度等形式灌輸和傳播給企業(yè)內(nèi)外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的塑造者、管理者、倡導(dǎo)者、變革者，企業(yè)文化往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或主要管理者的一個(gè)映像。早期文化更是源于創(chuàng)建者的哲學(xué)，高層管理者通過建立起向下貫穿的規(guī)范，告訴員工哪些行為是企業(yè)所期望的？管理者應(yīng)當(dāng)給下屬多少自由度？應(yīng)當(dāng)如何著裝？哪些行為可帶來加薪、提升和其它獎(jiǎng)勵(lì)等？ 優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受重視、人人受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制。 （1）企業(yè)文化定義了企業(yè)的游戲規(guī)則 企業(yè)文化的游戲規(guī)則包括以下三個(gè)層次： 第一、顯性物質(zhì)層：組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)面貌、產(chǎn)品外觀和包裝、技術(shù)工藝、設(shè)備特性、念物等； 第二、中間的制度層：工作制度、責(zé)任制度、特殊制度等； 第三、潛在的精神層：最高目標(biāo)或宗旨、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣。其中價(jià)值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)。 （2）企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容 培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念；堅(jiān)持以人為中心；提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范；加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)文化習(xí)俗化；改造物化環(huán)境，塑造企業(yè)的良好氣氛；塑造良好的企業(yè)形象。 （3）企業(yè)文化建設(shè)的方法 借助規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化；借助于良好風(fēng)氣實(shí)行定勢(shì)化；借助英雄人物實(shí)現(xiàn)人格化；借助于群體活動(dòng)實(shí)現(xiàn)共識(shí)化；借助于儀式、器物實(shí)現(xiàn)情境化。 （4）企業(yè)文化建設(shè)的思路 第一、選擇適當(dāng)?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：凝聚全體成員的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，并不忘包含強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。 第二、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感：通過宣傳，樹立典型或英雄人物，加強(qiáng)相關(guān)教育和培訓(xùn)。 第三、提練定格：精心分析，全面歸納，提練定格（包括宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)、形象口號(hào)、企業(yè)精神、核心的價(jià)值觀、承諾、觀念、經(jīng)營(yíng)理念等）。 第四、鞏固落實(shí)：以必要的制度保障、領(lǐng)導(dǎo)率先起示范作用來進(jìn)行。 第五、豐富發(fā)展。 6、通過工作和生活平衡方案，打造事業(yè)、生活共同體 企業(yè)不僅是人們工作之處，也是人們的生活場(chǎng)所，員工在企業(yè)的工作時(shí)間至少占據(jù)著人們除睡眠8小時(shí)以外的全部時(shí)間的一半，對(duì)人的生活的重要性是毋庸置疑的。諾基亞認(rèn)為，努力地工作并做出良好的業(yè)績(jī)，并不是公司對(duì)員工期望的全部，而保持工作與個(gè)人生活之間的平衡與協(xié)調(diào)，精神飽滿地工作和積極地生活，是公司所希望看到的。諾基亞在學(xué)習(xí)、生活、理財(cái)、健康、休閑等五個(gè)方面設(shè)計(jì)出一系列切實(shí)可行的方案，讓員工的工作與生活有了相互積極的影響。 提供靈活的工作安排以能更好地平衡工作和家庭的需要，如實(shí)施工作分擔(dān)、彈性工作時(shí)間制、遠(yuǎn)程辦公等方式。 讓“像對(duì)待家庭成員般對(duì)待每個(gè)員工”的理念滲透到公司的各個(gè)方面。通過工作和生活平衡方案，讓企業(yè)既是員工事業(yè)的共同體，也是員工生活的共同體。 （1）提供便利的設(shè)施和服務(wù)，在工作地點(diǎn)或工作地點(diǎn)附近建飲水間、休息室、娛樂設(shè)施、圖書館、洗衣店、便利店、托兒所、幼兒園等方便生活的設(shè)施； （2）建立員工興趣小組，組織員工進(jìn)行休閑娛樂活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)。如建立書畫小組、棋牌小組、文藝小組等，各種球賽、聚餐、郊游等等。既可促進(jìn)員工之間的相互溝通，以可以讓員工生活豐富化； （3）建立員工服務(wù)基金； （4）法定節(jié)假日給員工發(fā)放福利并注重員工個(gè)人的特殊日子。 7、模糊勞資關(guān)系，建立利益、命運(yùn)共同體 置身于快速變化的現(xiàn)代環(huán)境，企業(yè)無法為員工提供工作上的保障。面對(duì)不可依賴的企業(yè)關(guān)系，大多數(shù)員工不再期望公司會(huì)對(duì)他們忠誠(chéng)，也不受公司忠誠(chéng)的約束，在這樣情況下，員工自然不可能對(duì)公司盡職盡責(zé)，全力以赴。所以員工和企業(yè)能相互忠誠(chéng)、相互信任的長(zhǎng)期關(guān)系顯得越來越重要。如果員工與投資者能由對(duì)立的勞資關(guān)系通過相關(guān)的激勵(lì)方案能上升到共利益、同命運(yùn)的整體，豪無疑問，員工的自覺性、積極性、潛在能力會(huì)被最大限度地激發(fā)出來，讓企業(yè)整體更有活力和競(jìng)爭(zhēng)力。 （1）長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)是為員工提供信息、技術(shù)和對(duì)組織及其目標(biāo)理解的過程，是為提高當(dāng)前和未來的績(jī)效的嘗試。對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃更是對(duì)員工的一種高度認(rèn)同。我國(guó)企業(yè)一直忽略人力資本的價(jià)值，對(duì)人力資本的投入少，基本不關(guān)心員工的長(zhǎng)期成長(zhǎng)和發(fā)展。使得在企業(yè)工作的員工，普遍抱有一種“打工”的心態(tài)，也沒有與公司共同發(fā)展，一起成長(zhǎng)的意識(shí)。通過長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，可以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)長(zhǎng)期合作關(guān)系的承諾和雙贏。 （2）利潤(rùn)分享計(jì)劃 利潤(rùn)分享計(jì)劃指企業(yè)按適當(dāng)?shù)姆桨笇⒗麧?rùn)拿出一部分與員工分享的計(jì)劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃建立在成果分享的理念之上，使員工認(rèn)同企業(yè)，自覺將自己發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，積極參與企業(yè)削減成本、提高質(zhì)量、效率、增加銷售的努力。 利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施范圍也相當(dāng)廣泛，而且不會(huì)受到法律的限制。是企業(yè)吸引人才、留住人才的一種可行的長(zhǎng)期的激勵(lì)方式。 （3）股權(quán)激勵(lì) 公司與部分核心員工或全部員工之間進(jìn)行某種股權(quán)安排，實(shí)行利益共享，使員工有勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性，讓核心員工與企業(yè)成為利益共同體，削弱員工與企業(yè)之間勞資對(duì)立的關(guān)系，讓員工把企業(yè)的利益當(dāng)作自己的利益。 企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)具有其得天獨(dú)厚的條件。企業(yè)制定的股權(quán)激勵(lì)制度只需要企業(yè)董事會(huì)或股東會(huì)審議通過即可，不需政府相關(guān)部門的審批，不涉及國(guó)有企業(yè)永遠(yuǎn)也繞不過的國(guó)有資產(chǎn)流失問題。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式可分為三種類型：期股激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、員工持股計(jì)劃。 結(jié)論如何建立一套完善、有效的激勵(lì)機(jī)制，讓每一個(gè)員工都能積極地、主動(dòng)地、有責(zé)任、有創(chuàng)造性地工作，并能充分激發(fā)其潛力、動(dòng)力和激情，改善企業(yè)的績(jī)效，提高企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力這是健全和完善激勵(lì)機(jī)制的第一階段。而全方位的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)他勵(lì)、互勵(lì)、自勵(lì)相互結(jié)合的激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制，所以第二階段就是在第一階段的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)機(jī)制有效運(yùn)作，確保激勵(lì)效果的最大化和持久性，讓每一位組織成員都能各司其職、自我控制、自我調(diào)整，在規(guī)范化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)一個(gè)有目標(biāo)指引的自我管理、自我激勵(lì)的良性循環(huán)系統(tǒng)。
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