全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·組織管理 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：槐花蜜 筆記君邀您，閱讀前先思考：
我今天分享的主題是互聯(lián)網(wǎng) 人力資源管理。 從2006年進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，歷經(jīng)了很多高速發(fā)展的公司，從阿里巴巴、支付寶、去哪兒網(wǎng)、滴滴出行，再到現(xiàn)在的青少年在線英語(yǔ)教育公司-DaDa。 我在人力資源領(lǐng)域工作了15年，自嘲走過(guò)的路及淌過(guò)的坑比較多，希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇偷酱蠹摇?/span> 一、HR的日常困惑 我把HR同學(xué)們常常遇到的困惑簡(jiǎn)單總結(jié)一下：第一，使用什么模型？ HR同學(xué)經(jīng)常會(huì)問(wèn)我：楊老師，我們應(yīng)該使用三支柱還是六模塊呢？ 大家都見過(guò)三支柱這個(gè)模型，很多公司以做到三支柱為驕傲：COE（專家中心）實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，SSC（共享服務(wù)中心）實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化，提高運(yùn)營(yíng)效率， HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）深入業(yè)務(wù)，成為Business Partner。 往往在我們用這個(gè)模型之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題： HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）從業(yè)務(wù)出發(fā)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，COE（專家中心）也非常敬業(yè)地給了一個(gè)全面縝密的方案。 但是COE同學(xué)并不像HRBP這么深入民間了解業(yè)務(wù)，所以當(dāng)HRBP拿著這個(gè)方案照貓畫虎地交給業(yè)務(wù)部門時(shí)，業(yè)務(wù)部門卻覺得：你們咋不說(shuō)人話呢？ 所以HRBP又被踹了回去，接著找COE修訂方案，這一來(lái)二去矛盾就產(chǎn)生了。 HRBP覺得COE挺專業(yè)，但是不接地氣。而COE覺得我做了這么好的方案，HRBP還說(shuō)明白落不下去，真是太不爭(zhēng)氣了。 通過(guò)這個(gè)例子我們可以看出：用什么模型不是最重要的，重要的是理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，解決問(wèn)題。 這需要回歸到HR價(jià)值本身：你要解決組織中的什么問(wèn)題？你的方法是為目標(biāo)服務(wù)的。 請(qǐng)別迷信模型本身， 如果HR團(tuán)隊(duì)自身的專業(yè)性沒有達(dá)到一定程度，還是先把專業(yè)做好；如果是人的問(wèn)題，就先不要搞培訓(xùn)，先去招聘正確的人才，等人選好了再做培訓(xùn)，否則就是瞎耽誤工夫，浪費(fèi)公司的資源。 第二個(gè)，HR是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)還是被業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)？ 這取決于你所在的組織的發(fā)展階段和HR團(tuán)隊(duì)自身的專業(yè)度和能力。 如果HR對(duì)業(yè)務(wù)非常了解，對(duì)數(shù)據(jù)非常敏感，又能夠得到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信任，那你當(dāng)然可以去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)往前走。 但如果你還做不到以上這幾點(diǎn)，就請(qǐng)先踏踏實(shí)實(shí)做好服務(wù)。 第三，為什么HR做了好多的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門卻不買賬呢？ HR別自嗨，別天天人才盤點(diǎn)，搞培訓(xùn)，為了做而做，還是要解決組織能力存在的問(wèn)題，千萬(wàn)別倒過(guò)來(lái)，這些工具和方法都是為了解決問(wèn)題而存在的。 所謂“借事修人”，是借著這些事情來(lái)修煉團(tuán)隊(duì)和自己，但別為了修煉你自己，搞一堆事情讓業(yè)務(wù)部門崩潰。 優(yōu)秀的人是招來(lái)的，不是培養(yǎng)出來(lái)的。如果這個(gè)人不對(duì)，你就是在錯(cuò)的人身上浪費(fèi)功夫。 如果你招的不是人才，那就不叫人才管理，叫人員管理。HR的價(jià)值是在于管理及運(yùn)營(yíng)好人才。 HR每天都很忙，但你得學(xué)會(huì)鎖定一些高價(jià)值的事兒，你需要分工、授權(quán)，確定高價(jià)值事情的先后順序。 如果公司這個(gè)時(shí)候人才跟不上，就先別先急著做文化建設(shè)那些高維度的事，得先把人才隊(duì)伍建強(qiáng)悍。 第四，HR應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)還是溫順一點(diǎn)？ 我們應(yīng)該是做強(qiáng)勢(shì)的大灰狼還是溫順的小綿羊？我覺得沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)人才和組織的匹配問(wèn)題。 阿里的HR一般都比較強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)橛兴m宜的土壤——公司的文化和機(jī)制，包括對(duì)于業(yè)務(wù)的要求，支持這樣的“強(qiáng)勢(shì)HR”，但也有很多組織不允許這樣，HR當(dāng)然也難以“強(qiáng)勢(shì)”起來(lái)。 最后一個(gè)問(wèn)題，如何讓老板和CEO支持人力資源的工作？ 我們老是被各個(gè)部門投訴，真的是焦頭爛額。如何獲得老板和CEO的信任呢？ 當(dāng)然還是需要解決組織中的問(wèn)題和痛點(diǎn)，你本著治病救人的態(tài)度，就會(huì)贏得伙伴的信任，而不是說(shuō)為了建立信任而建立信任。 信任需要一點(diǎn)點(diǎn)建立，而你需要通過(guò)做事情讓別人看到你的能量和能力，以及你的品性和初心。 二、HR的分水嶺 如果你是一個(gè)HR，想要成長(zhǎng)為一個(gè)HRD（人力資源主管），或者你已經(jīng)是一個(gè)HRD，想成長(zhǎng)為VP（副總監(jiān)）和CHO（人力資源總監(jiān)），有三個(gè)話題必須想清楚：你為什么要做？你要做成什么樣？你短期要實(shí)現(xiàn)一個(gè)什么樣的目標(biāo)？ 我覺得這是HR在平庸和優(yōu)秀之間的一個(gè)分水嶺。 首先，不知道大家有沒有想過(guò)，HR身上應(yīng)該擁有什么樣的使命、愿景和目標(biāo)？ 使命是利他的，愿景是利己的，目標(biāo)是我們階段性需要拿到的結(jié)果。 HR就是要跟CEO和管理團(tuán)隊(duì)，共同打造能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力。如果組織能力不存在，戰(zhàn)略就根本落不了地。 還有和我們的人才體系，所謂的人才體系，是指那些能夠幫助組織，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵人才，不是組織中所有的人。 戰(zhàn)略目標(biāo)需要HR跟管理者共同達(dá)成，這是我們的使命，也是我們的利他。 HR的愿景是為組織賦能，讓我們成為業(yè)務(wù)最強(qiáng)大的支撐，成為員工可信賴的伙伴。 如果你不能成為業(yè)務(wù)最強(qiáng)大的支撐，那和行政崗有什么不一樣？為組織賦能是我們最重要的責(zé)任，也是我們要實(shí)現(xiàn)的愿景。 我們最重要的目標(biāo)是什么呢？就是去激活組織和人才，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理水平和效率。 如果一個(gè)組織的管理水平很低下，無(wú)法贏得外部的競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。 這個(gè)組織是不是有向心力的？是天天被驅(qū)使的還是自驅(qū)的？是柔性的還是僵硬的？是我們每個(gè)HR需要思考的。 其次，我們需要打造雇主品牌和員工體驗(yàn)。 如果你的公司有很好的雇主品牌，就能夠吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)來(lái)，反之則非常難。這也是為什么我們?cè)谝患覜]有名氣的創(chuàng)業(yè)公司做HR的時(shí)候，會(huì)捉襟見肘，非常痛苦。 對(duì)外我們關(guān)注雇主品牌，對(duì)內(nèi)則需要關(guān)注員工體驗(yàn)。 如果你的員工在公司非常開心，他能夠做有價(jià)值、有成長(zhǎng)的事兒，同時(shí)能夠得到認(rèn)可，那他在你這兒工作的時(shí)間也就更長(zhǎng)，能夠?yàn)榻M織做的貢獻(xiàn)也就更多。 所以做HR需要回到原點(diǎn)，把這三件事情先想想清楚，然后再上路。 三、HR的管理心法 那么，用什么樣的工具方法來(lái)達(dá)成我們的認(rèn)知呢？ 其實(shí)HR的工作有很多，如果你要拆分的話，我相信可能能有一百件事，甚至一千件事需要你去做。 我覺得這幾件事需要先想清楚。 一是戰(zhàn)略的澄清和執(zhí)行，也就是需要在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。 HR跟戰(zhàn)略一定有關(guān)系，如果你對(duì)公司的戰(zhàn)略不清楚，對(duì)公司的總體目標(biāo)不清楚，那就是瞎做，為了做而做，因?yàn)槟闫鋵?shí)并不清楚應(yīng)該用什么樣的方式，讓大家往一個(gè)方向走。 二是人才運(yùn)營(yíng)管理，要選拔好人才。 三是組織文化的建設(shè)，要塑造良好的工作氛圍。 四是培育土壤，形成獎(jiǎng)懲機(jī)制。 五是抓住管理者。 HR不可能抓我們所有的員工，你的抓手就是公司的管理者，要去抓頭狼。 賦能型的人力資源工作重點(diǎn)應(yīng)該鎖定在這五個(gè)方面的工作，大家會(huì)覺得這好像跟HR的專業(yè)沒太大關(guān)系，更像一個(gè)業(yè)務(wù)的角度。 其實(shí)HR首先要把自己換位成業(yè)務(wù)，去想想他們希望HR幫什么忙，把這想清楚了，再轉(zhuǎn)換到HR專業(yè)這一面，用我們的專業(yè)去實(shí)現(xiàn)，更能事半功倍。 1.澄清戰(zhàn)略 在戰(zhàn)略澄清方面，我覺得最主要就是要對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。 公司的戰(zhàn)略是由CEO、董事長(zhǎng)、或者高管來(lái)負(fù)責(zé)制定，至于為什么是這樣的目標(biāo)，我們并不清楚，可能員工也不是十分清楚。 HR在這里面就要起到一個(gè)非常重要的作用：即達(dá)成對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，澄清戰(zhàn)略。 這需要把CEO和高管腦中的戰(zhàn)略梳理及理解清楚，然后跟管理者及員工溝通，自上而下地達(dá)成共識(shí)。 有時(shí)候高管可能認(rèn)為業(yè)務(wù)上的事跟HR沒關(guān)系，很多的會(huì)議也不帶我們?nèi)ァ?/span> 作為HRD需要影響老板，告訴他們重要的會(huì)議需要帶你去，因?yàn)槿绻悴磺宄镜膽?zhàn)略、思路以及業(yè)務(wù)發(fā)展情況，你就沒有辦法做一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)有幫助的好HR。 如果你的老板一直不讓你參加業(yè)務(wù)會(huì)議，你就離開他去別的公司吧，不要再跟他干了。 我可以很負(fù)責(zé)任地跟大家講，如果你不能一起去開業(yè)務(wù)會(huì)，只是給他做一些執(zhí)行層面上的事兒，你就只能停留在術(shù)的層面上，無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)懂業(yè)務(wù)的真正有價(jià)值的HRD，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。 你需要告訴CEO，雖然你不能代替業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去做業(yè)務(wù)，但你必須理解業(yè)務(wù)，才有機(jī)會(huì)通過(guò)HR的角度來(lái)轉(zhuǎn)化組織發(fā)展工作，同時(shí)把各個(gè)部門鏈接在一起，共識(shí)目標(biāo)、理解目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)。 為什么阿里HR每年要搞共創(chuàng)會(huì)，而且要搞十幾場(chǎng)，共創(chuàng)會(huì)其實(shí)就是對(duì)公司的戰(zhàn)略、愿景、使命、價(jià)值觀這些東西達(dá)成共識(shí)。 所以HR工作很重要一點(diǎn)，就是理解業(yè)務(wù)、理解戰(zhàn)略，同時(shí)要促成所有人對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。 當(dāng)然還有一些關(guān)鍵動(dòng)作，比如你要給一級(jí)、二級(jí)管理者把目標(biāo)都關(guān)聯(lián)好。同時(shí)要知道，事前的確認(rèn)比事后的懲罰要管用。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)CEO和高管有時(shí)也未必把戰(zhàn)略目標(biāo)都想得那么清楚，或者他認(rèn)為他想清楚了，其實(shí)并沒溝通清楚。 所以HR需要在這個(gè)工作上多花功夫。 你把這第一步做好了，50%的效果就有了，各個(gè)部門很清楚自己該做什么，還需要HR天天催嗎？當(dāng)然不需要了。 2.人才管理 接下來(lái)就要把人選好，我從三方面跟大家伙做一個(gè)分享。 首先，你的招聘畫像要準(zhǔn)確一點(diǎn)。 要招什么樣的人，需要業(yè)務(wù)部門好好想清楚，不能形容得特別寬泛或者模糊，這樣你很容易反復(fù)做無(wú)用功。 員工來(lái)了你還要關(guān)注他的能力、績(jī)效、驅(qū)動(dòng)力，后續(xù)的事情都會(huì)非常多非常煩。 其次，面試要嚴(yán)格。 大家都有招聘的壓力，但是如果你手松，就是給自己挖坑，欠的債早晚還得還。 所以哪怕你有特別大的招聘壓力，也別在招聘上放水。 我覺得我們唯一能做的就是跟老板好好談?wù)?，為什么就得?00招成1500？這多出來(lái)的1000人是不是能解決本質(zhì)問(wèn)題？是什么能讓整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生質(zhì)變？是招更多的人還是其他應(yīng)該做的事情？ 如果沒有靠譜的路徑和很好的管理，就不能海量招人，否則等于自殺。 所以你需要跟老板和業(yè)務(wù)部門說(shuō)清楚，不是他們說(shuō)多少人就多少人，得和管理者一起好好盤算下，正算反算都算明白到底要多少人。 業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)有時(shí)候會(huì)非常激進(jìn)，你需要讓他稍微冷靜一下。 反過(guò)來(lái)，如果他們太過(guò)于保守，也需要給團(tuán)隊(duì)補(bǔ)一下激情，因?yàn)槟憷斫鈽I(yè)務(wù)，就可以做很多前置化的管理和建議。 還有一個(gè)就是識(shí)別高潛力人才，這些是幫你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的人才，找到他們，給他們提供學(xué)和練的機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)ゾ`放。 人招錯(cuò)了，培訓(xùn)、做績(jī)效、改進(jìn)都是在消耗組織的能量。 后面的很多措施都是為了補(bǔ)前面的錯(cuò)，真正優(yōu)秀人才不需要培訓(xùn)，他們會(huì)自己學(xué)，還能夠自我激勵(lì)，反之就需要你去激勵(lì)他，培訓(xùn)他，增加很多的管理成本。 那么，高潛人才是通過(guò)內(nèi)部晉升還是外部空降比較好呢？ 我們的頭部力量，比如稀缺的高管人才，是短期培養(yǎng)不了的，最好辦法是從行業(yè)里找最優(yōu)秀的人來(lái)填補(bǔ)。 你的中層管理者——腰部力量，不能全部空降，這會(huì)把整個(gè)公司文化稀釋掉，也會(huì)讓老員工的忠誠(chéng)度下降。 中層可以一半來(lái)自外部引進(jìn)，一半從基層管理干部培養(yǎng)和選拔，讓新老員工都有平等的機(jī)會(huì)。 這需要HR提供選拔機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制，能夠把優(yōu)秀的人才識(shí)別出來(lái)提供更多發(fā)展機(jī)會(huì)。 3.組織文化 現(xiàn)在越來(lái)越多的公司開始重視文化，文化變成得很神圣，但文化往往又很虛，沒法落地。 文化還是要自上而下，來(lái)自于發(fā)源地，即創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)的初心，所以一定要讓他們把公司的使命、愿景、價(jià)值觀，也就是上路的初心清晰地總結(jié)出來(lái)。 這個(gè)真的不是HR從這個(gè)公司抄一抄，那個(gè)公司學(xué)一學(xué)就能搞出來(lái)的。 文化一旦梳理、總結(jié)出來(lái)，就應(yīng)該自上而下、言傳身教、知行合一。 如果管理者不踐行、不以身作則，公司想要的文化就很難建立起來(lái)，所以文化工作管理者首當(dāng)其中起到表率，文化建設(shè)不能只是HR一個(gè)部門的事。 比如誠(chéng)信問(wèn)題，如果有貪腐，你能不能把這個(gè)人開除掉，甚至送進(jìn)監(jiān)獄？這就是公司的價(jià)值觀，殺伐決絕。 比如員工的成長(zhǎng)和體驗(yàn)，他在這個(gè)平臺(tái)上能不能找到自己的價(jià)值？能不能看到自己的成長(zhǎng)和成就？這也是文化。 你是視人為人，還是視人為工具？你是培養(yǎng)人，還是把人用廢掉就換掉？這就是員工心目中的公司文化。 業(yè)績(jī)是假，能力是真，我們最終需要的是借假修真。 我們?cè)谧鰳I(yè)務(wù)，做銷售，做HR，做培訓(xùn)，做各種東西，那都是工作本身，但你最終通過(guò)這件事，修煉的是你的能力、你的智慧、你的成長(zhǎng)。 業(yè)績(jī)是假象，真正修煉的是團(tuán)隊(duì)的組織能力。 4.培育土壤 一個(gè)人的成長(zhǎng)，一方面是因?yàn)樗幕颍硪环矫婢褪桥囵B(yǎng)他的土壤。 如果你的土壤不行，哪怕是很好的基因，在你這里也不可能長(zhǎng)成一棵大樹。 HR需要建立一個(gè)清晰的、獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人，如果一個(gè)公司沒有區(qū)分好與壞的機(jī)制，才是最要命、最有殺傷力的。 你不要怕fire人，如果你不敢fire人，你的員工就都變成了一個(gè)樣子，干好干壞都是這樣。 永遠(yuǎn)都要做好分類管理，阿里就是用271，后來(lái)又改成了361，源自GE的活力曲線。 公司對(duì)人一定要做區(qū)分，好的人要高激勵(lì)，差的人要請(qǐng)他走，兩頭不做好，中間的人就會(huì)越來(lái)越多，最后大家都變成一個(gè)樣。 在創(chuàng)新方面，則要重獎(jiǎng)不罰，因?yàn)閯?chuàng)新的失敗率非常高。 所以如果你的公司需要?jiǎng)?chuàng)新，那在整個(gè)獎(jiǎng)懲機(jī)制上需要更寬松，允許有試錯(cuò)的文化。 5.管理心法 還有一點(diǎn)也非常關(guān)鍵，叫培育好管理者。 前面四個(gè)事，第一個(gè)跟戰(zhàn)略有關(guān)，你想清楚了可以事半功倍，達(dá)成50%的效果。 中間的人才管理，跟HR的專業(yè)度相關(guān)。 最后需要培養(yǎng)好管理者，因?yàn)槟愕暮芏喙ぷ餍枰ㄟ^(guò)管理層去落地。 再好的機(jī)制，如果管理者不接受，也傳遞不下去的，所以我們需要在管理者的維度上發(fā)力。 ① 看過(guò)程 在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，管理者經(jīng)常會(huì)強(qiáng)調(diào)：我要看結(jié)果。 看結(jié)果沒有問(wèn)題，問(wèn)題是，你有沒有看這個(gè)結(jié)果是用正確的方式還是錯(cuò)誤的方式達(dá)成的？是以客戶滿意的方式還是以損傷客戶的方式做的？ 所以在整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中，既要看過(guò)程，也要看結(jié)果，只有結(jié)果沒有過(guò)程，那叫天上掉餡餅。 但是如果過(guò)程好了，就是不出結(jié)果，那么這個(gè)過(guò)程也一定有問(wèn)題，錯(cuò)誤地做了很多無(wú)用功，導(dǎo)致結(jié)果不好。 所以過(guò)程和結(jié)果都要好，才能夠確保整個(gè)業(yè)績(jī)結(jié)果是好的。 ② 看團(tuán)隊(duì) 再往下看什么？是看團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)好、能力好，結(jié)果一定會(huì)好。 但有的時(shí)候短期業(yè)績(jī)很好，但是團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)開始下滑，士氣不好了，這更應(yīng)該引起管理者和HR的高度關(guān)注。 我以前開車的時(shí)候被公交車撞了一下，從此我內(nèi)心有陰影，不想開車了，慢慢我開車的能力也在退化，直到現(xiàn)在我開車的意愿和能力全部退化了。 意愿決定你的能力能夠發(fā)揮出幾分，所以好的HR，一定要經(jīng)常去團(tuán)隊(duì)聞味道，看看團(tuán)隊(duì)氛圍和士氣怎樣，這些都是衡量意愿度的很好指標(biāo)。 為什么阿里說(shuō)政委有個(gè)很重要的功能叫“聞味道”，去團(tuán)隊(duì)里看看小伙伴們的眼睛有光嗎？ 如果都死羊眼了，肯定是管理者平時(shí)沒有好好關(guān)注大家狀態(tài)，沒有做好思想工作，沒有去激發(fā)員工，也沒說(shuō)清楚目標(biāo)。 如果員工都跟打了雞血一樣，狀態(tài)都很好，我覺得能力是可以慢慢長(zhǎng)出來(lái)的。 如果士氣沒有了，員工的能力不會(huì)長(zhǎng)，也不愿意長(zhǎng)。 所以往深層次看，就是看團(tuán)隊(duì)。 ③ 看個(gè)人 再往后，看的是管理者個(gè)人。 這個(gè)管理者為什么能帶出好團(tuán)隊(duì)，做到好業(yè)績(jī)？這跟管理者個(gè)人有關(guān)。 好的管理者必須不斷地去完成自我修煉，因?yàn)樗砩系氖姑泻拓?zé)任感由不得他懈怠。 HR需要不斷去看業(yè)務(wù)的過(guò)程和結(jié)果，去聞團(tuán)隊(duì)的味道，再看管理者的修為夠不夠，如果管理者的修為不夠，你要幫助他，直到幫不了了就換掉他，這是HR的使命和責(zé)任。 用阿里的話說(shuō)這叫“聞味道，揪頭發(fā)，照照鏡子”。 聞味道就是去團(tuán)隊(duì)看看，一個(gè)管理者的味道就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣，包括招人也要聞味道，是不是我們團(tuán)隊(duì)要的那種人？ 揪頭發(fā)就是鍛煉一個(gè)管理者向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，逼著你從更大的范圍和更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)考慮組織中發(fā)生的問(wèn)題。 照鏡子是以對(duì)方為鏡，看看對(duì)方的缺點(diǎn)你有沒有，相互給對(duì)方照鏡子，真誠(chéng)地去完善自我。 所以最終管理者是建立自我，但是要追求無(wú)我。 管理者是成就他人、成就團(tuán)隊(duì)的，不是成就自己的。 但最終一定通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越好，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越好，來(lái)完成自我的修煉、修為，所以叫做建立自我，追求無(wú)我。但最大的贏家是誰(shuí)？是這個(gè)管理者。 所以我們要告訴管理者，你是要在這個(gè)舞臺(tái)上完成自我修煉，而是不是為了證明自己，所以你要幫助團(tuán)隊(duì)，利他，最后才能利己，這才是因果。 總結(jié)一下，HR要有所為和有所不為。 有所為是指，第一，你永遠(yuǎn)都要尋找那種最優(yōu)秀的且自我驅(qū)動(dòng)的人，不斷升級(jí)團(tuán)隊(duì)。 這個(gè)升級(jí)中，一方面需要你提供土壤，讓他去成長(zhǎng)，提供相應(yīng)的項(xiàng)目讓他去鍛煉。 另一方面，你要不斷地從外界去找更優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是不斷迭代沒有止境的。 第二，建立一個(gè)可靠的治理機(jī)制。 在組織能力方面，楊三角一個(gè)是意愿，一是能力，一個(gè)是治理。治理就是讓組織健康地自運(yùn)轉(zhuǎn)。 健康的組織是自運(yùn)轉(zhuǎn)的，HR和管理者應(yīng)該共同去打造這樣的一個(gè)機(jī)制，讓公司能夠健康地自運(yùn)轉(zhuǎn)，讓公司成為一個(gè)活體組織，而不是老人為地去干預(yù)她。 這是我們的目標(biāo)，你知道方向在哪，你上路了，就不會(huì)太遠(yuǎn)，早晚會(huì)走到。但如果你都沒想過(guò)這件事情，你就永遠(yuǎn)不會(huì)朝這個(gè)方向走。 所有的人都一定要成為組織的人，千萬(wàn)不要成為某個(gè)管理者的人。 如果這個(gè)人不是對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)平臺(tái)有忠誠(chéng)度，而是對(duì)于他的老大有忠誠(chéng)度，這個(gè)組織就會(huì)被一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)給綁架了。 所以我們HR要做的是建立良好的機(jī)制，讓公司成為法治而非人治。 第三，提供平臺(tái)、資源、服務(wù)去賦能團(tuán)隊(duì)、激活人才、滋養(yǎng)大家。 HR就是這樣的角色，讓所有人都得到滋養(yǎng)，自然我們也就得到了滋養(yǎng)。我們得到是心力、腦力的成長(zhǎng)，這是更高維的修煉。 我特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，HR別自嗨，HR的專業(yè)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不是搞瘋業(yè)務(wù)的，你給他的東西盡量簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單，如果能一頁(yè)表寫完就不要變成三頁(yè)表。 同時(shí)也別瞎忙，離開誰(shuí)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織才是好的組織。哪怕有一天CEO去登山、去上課、去閉關(guān)，公司都能非常好地運(yùn)轉(zhuǎn)才是好的公司。 最后，不越俎代庖。 CHO是CEO的back up（備份），CEO也是最好的CHO，這是我們內(nèi)心給自己設(shè)定的界限，你不要越俎代庖。 你有能力去干這件事，但是你還是要訓(xùn)練他們?nèi)ジ?，讓他們有能力有意愿去干，而不是我們?nèi)ジ伞?/span> 但如果有一天需要你的時(shí)候，你也可以上陣打仗，這才是一個(gè)好的CHO、政委。 好，今天的分享就到這里，謝謝大家！ 文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。 主辦方簡(jiǎn)介—— “盛世三人行”創(chuàng)建于2009年3月，北京人力資源服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)單位、北京青年人力資源服務(wù)商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位。 專業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域公益學(xué)習(xí)平臺(tái)！始終秉承“打造公益講堂，提升人力資本”的公益理念，為HR個(gè)人提升以及企業(yè)人力資源服務(wù)，構(gòu)建一站式服務(wù)平臺(tái)！ 筆記俠好文推薦： 陳生強(qiáng)：這是各行各業(yè)升級(jí)的必選項(xiàng) 干嘉偉：我在美團(tuán)5年，管理10000多人，就靠11頁(yè)P(yáng)PT 嘿，你看嗎？ |
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