2、專業(yè)回饋層級(jí)差異概覽

3、各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

HR部門(mén)若想創(chuàng)造價(jià)值，必須關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是沉湎于日常的專業(yè)活動(dòng)，自?shī)首詷?lè)。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。所以，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，是每個(gè)HR從業(yè)者必做的事情之一。

Strategic Partner

 戰(zhàn)略伙伴

戰(zhàn)略是有限資源的取舍，是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。

戰(zhàn)略伙伴是HRBP的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。

戰(zhàn)略伙伴

角色描述：

參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)：

1、制訂年度人力資源計(jì)劃

2、審視并調(diào)整組織架構(gòu)

3、開(kāi)展定崗定編

4、組織診斷

外部的政策、經(jīng)濟(jì)狀況、以及行業(yè)的環(huán)境，對(duì)每個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃都有較大的影響。關(guān)注客戶需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才市場(chǎng)；同時(shí)，組織內(nèi)部人力資源的評(píng)估分析也決定了企業(yè)來(lái)年的人力資源工作該如何開(kāi)展，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機(jī)會(huì)和差距，提供有價(jià)值的人力資源分析作為SP的輸入。所以，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前必須對(duì)內(nèi)外部進(jìn)行充分的調(diào)研和總結(jié)評(píng)估，找出威脅和機(jī)會(huì)點(diǎn)，提前做好應(yīng)對(duì)措施。

（2）戰(zhàn)略理解：

作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（3）組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）：

確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略緊密連接。

（4）評(píng)估人力資源戰(zhàn)略。

（5） 制定人力資源解決方案：

（6）執(zhí)行落地：

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP)和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入事業(yè)部會(huì)議議題，通過(guò)跟蹤落地。

（1）BLM模型是一個(gè)經(jīng)過(guò)業(yè)界運(yùn)用實(shí)踐，較成功的一個(gè)工具。

（2）解決方案常用到的工具：

2、  審視并調(diào)整組織架構(gòu)

（1）組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐，它解決的是任務(wù)分工和人員需求的問(wèn)題。組織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性，同時(shí)又是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。

（2）組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。HRBP的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話。倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求采取一種基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。

（3）分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一直在變化中，隨著變化，原有的組織架構(gòu)可能會(huì)不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，這時(shí)就要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。

（4）設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案：

1）制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門(mén)及崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)職能的需要而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)和調(diào)整，同時(shí)直接關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及招聘計(jì)劃的制定。

2）清晰組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后需要明確組織的層級(jí)隸屬關(guān)系是怎么樣的，同時(shí)明確不同部門(mén)的歸屬管理關(guān)系。組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)模塊和流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，是管理關(guān)系的基礎(chǔ)。

（5）梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性，開(kāi)展組織分工與授權(quán)，根據(jù)部門(mén)及崗位的設(shè)置，以公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程為主線，梳理出所有工作對(duì)應(yīng)的組織管理授權(quán)。

（6）崗位調(diào)整與人員任命，根據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級(jí)別、任職要求，同時(shí)要根據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評(píng)估一個(gè)人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)該配置的人數(shù)。

（7）組織規(guī)范有效運(yùn)作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來(lái)的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有一定的前瞻性和活力，給到組織內(nèi)的員工以希望和憧憬。在設(shè)計(jì)和審視組織架構(gòu)時(shí)，我們必須要考慮，戰(zhàn)略中的任務(wù)是否有相應(yīng)的部門(mén)和崗位承接，同時(shí)我們也要考慮，現(xiàn)有組織中哪些部門(mén)和崗位是與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)或者前期的戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)達(dá)成需要進(jìn)行合并調(diào)整的，緊緊圍繞戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

《組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人才布局作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》

《良品鋪?zhàn)咏M織架構(gòu)與編制管理制度》

3、 開(kāi)展定崗定編

1）人才的引進(jìn)和培養(yǎng)都需要一個(gè)過(guò)程，只有準(zhǔn)確的人力資源需求規(guī)劃才有利于組織管理部門(mén)提前做好人員招聘和培養(yǎng)的準(zhǔn)備，在需要的時(shí)候能及時(shí)的匹配上適用的人才。如果人力資源需求預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，少則導(dǎo)致任務(wù)無(wú)人承擔(dān)，業(yè)務(wù)無(wú)法按照預(yù)期的效果開(kāi)展，多了，則浪費(fèi)了人力成本，給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面的影響。所以，組織各部門(mén)必須認(rèn)真分解戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人員的工作能力進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)出任務(wù)量，在保持人效健康發(fā)展的情形下，提出準(zhǔn)確清晰的人力資源需求。

2）通常使用的定編標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：

1）按工作量指標(biāo)，比如合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)、門(mén)店數(shù)等，【示例】財(cái)務(wù)中心：門(mén)店應(yīng)收會(huì)計(jì)，100家門(mén)店標(biāo)配1名應(yīng)收會(huì)計(jì)，目前有近1600家門(mén)店，定編15人；

2）按價(jià)值量（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）指標(biāo)，比如銷(xiāo)售額、人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等，【示例】商品采購(gòu)中心：采購(gòu)經(jīng)理，12大類產(chǎn)品分為6個(gè)部，該品類產(chǎn)品銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額10%設(shè)一名采購(gòu)經(jīng)理；以維護(hù)維修業(yè)務(wù)為主的部門(mén)按上年度人均產(chǎn)值15到20萬(wàn)元確定人員編制。

3）按行業(yè)通常配備比例及服務(wù)幅度，【示例】人力資源中心：HRBP，職能型1:150配備，生產(chǎn)型1:300配備，服務(wù)型參照生產(chǎn)型；

4）按勞動(dòng)效率：定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)；

5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，【示例】輔料采購(gòu)部：輔料采購(gòu)經(jīng)理，獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)，人數(shù)在5-10人設(shè)1名經(jīng)理；管理人員按照公司員工總數(shù)的3%確定。

3）根據(jù)定編標(biāo)準(zhǔn)和該崗位業(yè)務(wù)量的變化情況，制定出月度人員編制變化表。

《定崗定編方法》

《2016年人力資源規(guī)劃--組織架構(gòu)及定編模板》

4、  組織診斷

1）診斷的輸入通常采用客觀數(shù)據(jù)（人力資源KPI+調(diào)查問(wèn)卷）+抽樣訪談的方式進(jìn)行。

2）調(diào)查問(wèn)卷先行，以紙件形式，結(jié)合各項(xiàng)目組例會(huì)開(kāi)展，以確保員工反饋數(shù)據(jù)的客觀公正性，100%覆蓋。

3）根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷收縮診斷范圍，設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷。

4）根據(jù)業(yè)務(wù)情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對(duì)一深度訪談方式進(jìn)行問(wèn)題再確認(rèn)和根因深挖。

5）根據(jù)輸入，進(jìn)行組織診斷報(bào)告的撰寫(xiě)：業(yè)務(wù)問(wèn)題分析、組織問(wèn)題分析、管理問(wèn)題分析。

6）和相關(guān)管理者提前溝通診斷報(bào)告的結(jié)果。

7）召開(kāi)組織診斷WORKOUT，由員工自己去找尋問(wèn)題的根因，拿出改進(jìn)方案，制定行動(dòng)計(jì)劃。

組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點(diǎn)。我們?cè)谶M(jìn)行組織診斷的準(zhǔn)備工作中，需要分析這些模型的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行合理的取舍。業(yè)界比較具有代表性模型的有SIX-BOX MODEL；在企業(yè)的實(shí)踐中，四張圖（業(yè)務(wù)、組織、人才、氛圍）這種模型和方法也使用較成功；下圖的模型也是一個(gè)有效的工具。

這是所有HRBP需要做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的知識(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系等，能熟練運(yùn)用這些知識(shí)，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供專業(yè)的人力資源解決方案。

多年來(lái)，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個(gè)新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。

然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開(kāi)了一扇門(mén)。

行政專家

角色描述：

合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作會(huì)議與決策組織平臺(tái)，提升人力資源工作質(zhì)量與效率；理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)：

1、夯實(shí)績(jī)效管理

2、人才盤(pán)點(diǎn)

3、建立管理者梯隊(duì)

4、賦能管理者

5、開(kāi)展員工能力提升

6、時(shí)間管理

1.   夯實(shí)績(jī)效管理

1）績(jī)效管理內(nèi)容包括目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)。HRBP的主要事務(wù)可以參考一下表格。

2）確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為以下四個(gè)步驟：

3）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則如下：

《LPPZ-Z-SX-C11 良品鋪?zhàn)涌偣韭毮芸?jī)效管理制度v1.1》

2.   人才盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入的討論，至制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。

以中心為單位，通過(guò)360度評(píng)估全員核心能力和素質(zhì)，結(jié)合年度績(jī)效，選拔優(yōu)秀人員。按評(píng)估結(jié)果，完成人才盤(pán)點(diǎn)九宮格。

3.   建立管理梯隊(duì)

（1）梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)的核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊(duì)”（簡(jiǎn)稱“四點(diǎn)一線” ）。

（2）了解并實(shí)踐人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的基本原理和方法：

（3）繼任崗位在職者對(duì)上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力要求進(jìn)行對(duì)標(biāo)，評(píng)估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READY-NOW,聚焦精準(zhǔn)。ONE-JOB-AWAY,聚焦發(fā)展，需要制定未來(lái)1-2年的詳細(xì)有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。TWO-JOB-AWAY，聚焦?jié)撡|(zhì)，需要制定未來(lái)2-3年的職業(yè)發(fā)展路徑。

（4）通過(guò)人才發(fā)展論壇，最終確認(rèn)經(jīng)理級(jí)和總監(jiān)級(jí)崗位繼任者并制定繼任者個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、研討交流等。針對(duì)這樣的人群，提供發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)。

（5）崗位要求會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責(zé)的設(shè)定與對(duì)人才的能力要求都要從未來(lái)2-3 年發(fā)展的角度進(jìn)行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠(yuǎn)達(dá)不到崗位的要求。

4. 賦能管理者

借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。

教練式輔導(dǎo)的價(jià)值：

1）人力資源的殺手锏，讓HRBP的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。

2）讓HRBP能夠與管理者對(duì)上話，能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。

教練式輔導(dǎo)的招式套路：

KP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信

KP2：仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)

KP3：尋求幫助，鼓勵(lì)參與

KP4：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理

KP5：給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)

基于Grow模型的教練式輔導(dǎo) 

1） 正面描述；

2）可控/不可控；

3）SMART原則；

4）達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)。

1）收集案例和事實(shí)；

2） 掌握被輔導(dǎo)者對(duì)案例和事實(shí)的感受；

3）掌握與指導(dǎo)的主題有關(guān)聯(lián)的各種要素；

4）直面被指導(dǎo)者內(nèi)心的需要；

5）再次確認(rèn)第一階段制定的目標(biāo)或重新調(diào)整目標(biāo)；

6）始終保持支持；

7） 讓被輔導(dǎo)者感受到輔導(dǎo)是未來(lái)導(dǎo)向的。

1）確認(rèn)被指導(dǎo)者擁有的各種資源；

2）確定可預(yù)見(jiàn)的障礙物；

3）分析被指導(dǎo)者對(duì)于輔導(dǎo)的主題具有哪些強(qiáng)項(xiàng)／弱項(xiàng)／風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)；

4） 幫助被指導(dǎo)者區(qū)分有能力改變和不能改變的問(wèn)題。

1） 行動(dòng)計(jì)劃；

2）跟進(jìn)方案；

3）管理進(jìn)展和問(wèn)責(zé)；

4）表示支持。

5.   開(kāi)展員工能力提升

通過(guò)人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級(jí)相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng)以提升崗位勝任力為目標(biāo)，為企業(yè)提供合格人才。

1）人才選拔：通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，選拔可繼任的人才，進(jìn)入上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備梯隊(duì)；

2）儲(chǔ)備培養(yǎng)：對(duì)進(jìn)入儲(chǔ)備梯隊(duì)的人才進(jìn)行培養(yǎng)，使之達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)； 

3）能力測(cè)評(píng)：檢驗(yàn)人才培養(yǎng)結(jié)果，識(shí)別已達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力的人才； 

4）晉升：當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將達(dá)標(biāo)的人才進(jìn)行晉升； 

5）提升學(xué)習(xí)：新晉的人員在本崗位接受提升學(xué)習(xí)，使之在本崗位從合格到優(yōu)秀；并在達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)后，便可進(jìn)入更上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備選拔。

良品鋪?zhàn)尤瞬艡n案

6.   時(shí)間管理

1）在任何時(shí)候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實(shí)行績(jī)效工資，團(tuán)隊(duì)合作，或者員工發(fā)展項(xiàng)目等。但要想同經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正聯(lián)系起來(lái)，HRBP就需要與各管理者共同合作，一起對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正密切相關(guān)的。

2）確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應(yīng)該對(duì)每天或每周要做的事情做到心中有數(shù)，而且應(yīng)該分清主次，清楚哪些事情必須優(yōu)先處理，同時(shí)最好根據(jù)事情的輕重緩急來(lái)安排員工的活動(dòng)。

3）時(shí)間管理優(yōu)先矩陣是一種優(yōu)秀的時(shí)間管理理論，把時(shí)間按其緊迫性和重要性分成 ABCD四類，形成時(shí)間管理的優(yōu)先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事情，不能拖延。

下圖是表示任務(wù)重要性和緊迫性的時(shí)間管理矩陣，它有四個(gè)區(qū)域，分別代表不同優(yōu)先級(jí)的任務(wù)。

Change Agent變革推動(dòng)者

借用一句話，變化無(wú)所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng)，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦！Ｉ探缰汹A家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。

正如前文所述，HRBP的重要職責(zé)之一就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，HRBP要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開(kāi)發(fā)和實(shí)施。

HRBP還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為休閑食品零售服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開(kāi)始，或繼續(xù)從事哪些工作。

比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價(jià)值觀“信任員工、尊重員工”轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。在華為公司，HRBP也通過(guò)各種方式強(qiáng)化并確保了核心價(jià)值觀“艱苦奮斗、成就客戶、自我批判”在各級(jí)員工層面的落地。

變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動(dòng)。作為變革推動(dòng)者，HRBP需要以堅(jiān)定的決心來(lái)消除人們對(duì)變革的抵制，以結(jié)果來(lái)代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走對(duì)變革的畏懼。

以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。

變革推動(dòng)者

角色描述：

理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施

關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)：

1、變革方案制定

①風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見(jiàn)和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供相應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策。

②利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)者溝通計(jì)劃，積極主動(dòng)影響變革相關(guān)者利益，做好變革溝通。 

2、變革實(shí)施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，促進(jìn)變革成功。

3、評(píng)估與固化：評(píng)估變革成果，將好的實(shí)踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革成果。

整個(gè)組織變革是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

約翰·科特歷經(jīng)10年，對(duì)100多家不同規(guī)模、不同國(guó)家和不同經(jīng)營(yíng)狀況的公司所實(shí)施的重大變革進(jìn)行了深入研究，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版1995年3月號(hào)上首次發(fā)表了名為《領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗》的文章。次年，他基于此文擴(kuò)展而成的專著《領(lǐng)導(dǎo)變革》出版。

科特認(rèn)為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過(guò)其中某些階段只會(huì)招致失敗；在任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)延緩變革進(jìn)程，甚至使變革功虧一簣。他將組織變革分成八個(gè)階段：

1）制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感；

2）建立強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；

3）樹(shù)立明確的愿景；

4）廣泛地溝通愿景；

5）授權(quán)員工，掃除變革障礙；

6）系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成效；

7）拒絕松懈，進(jìn)一步推動(dòng)變革；

8）把變革固化到組織文化中。

在變革過(guò)程中，有兩點(diǎn)特別重要：第一，要有意識(shí)地向員工說(shuō)明，新方法、新行為和新態(tài)度，對(duì)于提高公司業(yè)績(jī)起到了怎樣的作用。第二，企業(yè)要確保繼任的管理團(tuán)隊(duì)確實(shí)能代表新的行為方式。接班人選擇不當(dāng)，可能會(huì)讓公司十年的變革努力都付之東流。

變革的最終目的就是重新打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，我們需要緊密?chē)@高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征開(kāi)展組織變革工作。

組織變革前后HRBP需開(kāi)展工作自檢表

Employee Champion 員工中的倡導(dǎo)者

如今的工作比以往任何時(shí)候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會(huì)以工作保障和升職計(jì)劃的內(nèi)容為主。與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問(wèn)題。日常工作中，與其說(shuō)是員工中的倡導(dǎo)者，不如說(shuō)是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。

但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對(duì)信任的蒼白承諾，員工對(duì)公司也就同樣報(bào)以不信任的態(tài)度了。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易。他們付出的只是時(shí)間，除此之外別無(wú)其他。

員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大。對(duì)于具有投入精神的員工——或者說(shuō)，相信自己得到重視的員工——他們會(huì)分享自己的想法，會(huì)要工作上超額付出，更加會(huì)跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個(gè)好處。

HRBP有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入，讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過(guò)去，HR通過(guò)滿足員工的社交需求來(lái)制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會(huì)、聯(lián)合募捐活動(dòng)等等。

當(dāng)然，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是HRBP的新定位意味著它有更多的活動(dòng)要組織。現(xiàn)在，HRBP必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)管理者，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點(diǎn)。

此外，HRBP應(yīng)該通過(guò)和管理層的交流，通過(guò)制度和解決方案，向員工提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對(duì)他們的要求。

HRBP在指導(dǎo)和培訓(xùn)管理者、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過(guò)程中，可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書(shū)面報(bào)告或員工調(diào)查。它們能夠幫助管理者們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因，這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知管理者，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。

除此之外，HRBP還應(yīng)該使管理者認(rèn)識(shí)到士氣低下的根由。比如，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺(jué)得外界對(duì)自身的要求超過(guò)了自己手中用來(lái)滿足需求的資源時(shí)，員工士氣就會(huì)下降。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績(jī)效評(píng)估模棱兩可，也會(huì)令士氣下降。HRBP的重要作用就是管理者面前堅(jiān)起一面鏡子。

在提供建議改善員工士氣方面，HRBP能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡(jiǎn)單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復(fù)雜，例如建議對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行流程再造等。

員工中的倡導(dǎo)者 

角色描述：

有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境

關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)：

1、敬業(yè)度管理

2、離職管理

3、員工健康與安全

4、突發(fā)與危機(jī)事件處理

1.   敬業(yè)度管理

（1）員工敬業(yè)度就是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工作為自己所在企業(yè)的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。讓員工感受到自己是企業(yè)的合作伙伴。員工敬業(yè)度衡量的是員工樂(lè)意留在企業(yè)和努力為企業(yè)服務(wù)的程度。

（2）員工敬業(yè)度反映員工對(duì)公司投入的智慧、感情和承諾的程度，從公司視角來(lái)看，最終表現(xiàn)為以下三種行為方式：第一層是樂(lè)于宣傳（say），員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現(xiàn)有客戶及潛在客戶）盛贊自己所在的組織。第二層是樂(lè)意留下（stay），員工強(qiáng)烈希望留在組織之中，對(duì)組織有強(qiáng)烈歸屬感。第三層是全力付出（strive），員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經(jīng)營(yíng)成功的工作。

（3）通過(guò)對(duì)員工、企業(yè)及其行為方式的廣泛調(diào)查以及所積累的經(jīng)驗(yàn)窮舉出可能影響敬業(yè)度的因素，然后進(jìn)行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因?yàn)楦叨认嚓P(guān)的間接影響因素，濃縮出7個(gè)方面24個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素。這七個(gè)方面分別是人員（高層管理人員、管理團(tuán)隊(duì)、直接上級(jí)、同事、重視員工）、全面回報(bào)（薪酬、福利、認(rèn)可）、政策與操作（公司政策、績(jī)效評(píng)估、多樣化、溝通）、生活質(zhì)量（工作/生活平衡）、工作（工作任務(wù)、資源、成就感、工作流程、安全、創(chuàng)新）、機(jī)遇（職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)與發(fā)展）及企業(yè)品牌（企業(yè)文化、公司聲譽(yù)、客戶導(dǎo)向）。

（4）借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)。

（5）改進(jìn)行動(dòng)通過(guò)HRBP的數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行管理者和員工訪談，了解問(wèn)題的原因，召開(kāi)全員討論會(huì)，制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。

（6）提升員工敬業(yè)度的7項(xiàng)原則：

1）敬業(yè)度買(mǎi)不到也求不來(lái)，他是靠公司管理人員的每天的活動(dòng)掙來(lái)的。 

2）發(fā)揮直接上司的最大影響力。

3）著重于提升員工的感性投入。

4）善于管理員工的期望值。

5）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用適當(dāng)?shù)姆绞綔y(cè)量員工的敬業(yè)度。

6）認(rèn)真對(duì)待他。認(rèn)真，認(rèn)真，再認(rèn)真。 

7）敬業(yè)度不是單獨(dú)的指標(biāo)，他是所有人力資源活動(dòng)的結(jié)果。

（7）敬業(yè)度調(diào)查不是：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查、群眾評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)、舉報(bào)箱；而是對(duì)組織進(jìn)行體檢、基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI、以評(píng)測(cè)為基礎(chǔ)的管理體系。

（8）如下為員工視角的敬業(yè)度：

最重要的Q12：

·    我知道對(duì)我的工作要求 。 

·    我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。

·    在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。 

·    在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。

·    我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

·    工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。

·    在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視。

·    公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要。 

·    我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

·    我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

·    在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 

·    過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

2.   離職管理

（1）和管理者一起主動(dòng)識(shí)別有離職風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀骨干并進(jìn)行提前挽留。

（2）關(guān)注骨干員工離職，骨干員工離職，企業(yè)會(huì)發(fā)生招募成本、時(shí)間成本、培訓(xùn)成本、團(tuán)隊(duì)環(huán)境融合成本、離職補(bǔ)償成本，甚至商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)、增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量等等。

（3）加強(qiáng)離職訪談，離職訪談一般有兩個(gè)作用，一是做員工保留，二是從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便改進(jìn)組織與管理者的工作。一般以后者為主，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工提出離職的時(shí)候，考慮都是比較清楚，也找好了下家。通過(guò)離職訪談，發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，針對(duì)性改進(jìn)，是一個(gè)有效的改進(jìn)輸入渠道。

（4）離職面談可以參照以下程序來(lái)進(jìn)行：

1）面談的準(zhǔn)備工作：了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門(mén)﹑職稱﹑到職時(shí)間等；根據(jù)離職者的情況，準(zhǔn)備面談的話題；安排面談的時(shí)間、地點(diǎn)、布置環(huán)境，力求讓接受面談?wù)咴谝环N輕松的狀態(tài)下把真實(shí)的想法表達(dá)清楚。

2）面談的過(guò)程安排：請(qǐng)面談?wù)呷胱晕帐?、點(diǎn)頭、微笑等開(kāi)場(chǎng)；自我介紹，表明身份，簡(jiǎn)要闡述本次面談的話題和目的；提出問(wèn)題，范圍盡量要廣，給對(duì)方充分的空間表達(dá)；深入了解情況，如果對(duì)方不拒絕的話；面談過(guò)程中要注意對(duì)方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問(wèn)的過(guò)程中體現(xiàn)出公司對(duì)員工的關(guān)懷；尊重對(duì)方，盡量避免提出涉及離職人員個(gè)人隱私的問(wèn)題；面談結(jié)束，感謝對(duì)方配合，以握手等方式客氣地送對(duì)方離開(kāi)，并祝對(duì)方有一個(gè)美好的前途。

3）做好面談?dòng)涗?/span>：面談前征求對(duì)方意見(jiàn)，如果對(duì)方同意做記錄，應(yīng)當(dāng)于面談過(guò)程中及時(shí)做好記錄。如果對(duì)方覺(jué)得“白紙黑字”，擔(dān)心不良后果，造成面談時(shí)態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢?，用心?tīng)對(duì)方談話要點(diǎn)，于面談后第一時(shí)間記錄下與該離職人員的面談情況。

4）整理面談?dòng)涗?、總結(jié)規(guī)律、提出建議：面談結(jié)束后，及時(shí)對(duì)面談?dòng)涗涀龀稣恚偨Y(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報(bào)告，交經(jīng)理審核并保存資料?？偨Y(jié)自己在此次面談中的得失，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，改正不足，以期下次面談做得更好。

（5）離職分析，在做好離職分析報(bào)告前，對(duì)于每個(gè)離職的員工要做詳細(xì)的離職訪談，詳細(xì)了解離職者辭職的真實(shí)原因。有的時(shí)候，為了挖掘真實(shí)原因，還要和離職者在公司內(nèi)的好朋友仔細(xì)溝通，這樣往往能找到更加真實(shí)的原因。很多離職者往往并不愿意和上級(jí)或者管理層透露自己離職的真實(shí)原因，這就要求人力資源工作者平時(shí)要和每個(gè)員工搞好關(guān)系，做他們的朋友，這樣在做離職訪談的時(shí)候，他們才愿意吐露心聲，透露真實(shí)原因。平時(shí)的訪談做好了，離職分析報(bào)告就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（6）離職分析報(bào)告的第一部分應(yīng)該是一個(gè)公司人員離職情況的統(tǒng)計(jì)表；分析報(bào)告的第二部分是本期內(nèi)流失率的總數(shù)據(jù)展示；分析報(bào)告的第三部分，是分析各部門(mén)的流失率，做一個(gè)排名；分析報(bào)告的第四部分，也是最重要的部分，就是要對(duì)流失的各種原因進(jìn)行分析，對(duì)各種具體原因進(jìn)行歸類統(tǒng)計(jì)分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績(jī)效情況，此外，還可以對(duì)流失人員的學(xué)歷情況進(jìn)行分析，對(duì)層級(jí)情況進(jìn)行分析，對(duì)年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可從多方面來(lái)揭示流失的真正原因，找到真正的問(wèn)題。而且這些分析之間可以互相驗(yàn)證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。

（7）重視離職檔案管理：首先，建立電子檔案管理系統(tǒng)，把員工檔案信息錄入電子系統(tǒng)，分類管理，關(guān)鍵員工要盡可能信息全面、真實(shí)、及時(shí)，給予保留優(yōu)先權(quán)，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業(yè)生涯、重要培訓(xùn)經(jīng)歷、晉升記錄、獎(jiǎng)懲記錄、資格及證書(shū)、重要總結(jié)等。其次，檔案權(quán)限管理。關(guān)鍵員工資料會(huì)有一定的商業(yè)價(jià)值，應(yīng)該設(shè)定權(quán)限管理，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。最后，定期維護(hù)更新。

3.   員工健康與安全

（1）員工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒(méi)有足以妨礙身體正?；顒?dòng)之疾病與傷害外，還涉及心理與情感的問(wèn)題。安全則指身體能夠正?；顒?dòng)的健康，但不涉及心理與情感上的問(wèn)題。組織機(jī)構(gòu)為確保員工能力之發(fā)揮，必須對(duì)工作場(chǎng)所的安全與衛(wèi)生加以管理，安全與健康的管理目的在預(yù)防工作場(chǎng)所之災(zāi)害、員工傷亡的發(fā)生，以維護(hù)員工之身心健康。

（2）將員工的健康與安全納入HR的工作流程，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試、愛(ài)好協(xié)會(huì)等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP等途徑，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)人群，持續(xù)跟進(jìn)。

（3）安全生產(chǎn)責(zé)任制的作用：

1）明確了單位的主要負(fù)責(zé)人及其他負(fù)責(zé)人、各有關(guān)部門(mén)和員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

2）在各部門(mén)及員工間，建立一種分工明確、運(yùn)行有效、責(zé)任落實(shí)的制度，有利于把安全工作落到實(shí)處。

3）使安全工作層層有人負(fù)責(zé)。

（4）開(kāi)展陽(yáng)光心態(tài)輔導(dǎo)，了解員工壓力或困擾的原因，幫助員工正向思維。

（5）了解常見(jiàn)身心疾病的防治知識(shí)。

（6）如何識(shí)別壓力較大的員工：

1）情緒方面：緊張、敏感、多疑、不穩(wěn)定、焦躁不安、難以放松、憂慮煩惱等等。

2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、異常出汗、肌肉緊繃僵硬、胃口差無(wú)食欲、便秘、頭痛、失眠、血壓升高、全身酸痛、疲勞、精神不濟(jì)、消化系統(tǒng)不良、血管心臟病變、新陳代謝失調(diào)等。 

3）行為方面：抱怨、爭(zhēng)執(zhí)、挑剔、責(zé)備、哭泣、暴力、踱方步、抽煙、藥物濫用、生活作息混亂、坐立不安等。

（1）《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)法》

（2）壓力測(cè)試試卷（詳見(jiàn)附錄）

4.   突發(fā)與危機(jī)事件處理

（1）快速響應(yīng)：

視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。

（2）承擔(dān)責(zé)任：

引起公眾的反感，最不利于問(wèn)題的解決。事實(shí)上很多情況下引發(fā)消費(fèi)者不滿的主要是企業(yè)的逃避行為和消極否認(rèn)態(tài)度。矯正形象、塑造形象，爭(zhēng)取公眾的諒解和信任是企業(yè)危機(jī)管理的基本思路。企業(yè)應(yīng)該在第一時(shí)間向社會(huì)公眾公開(kāi)道歉以示誠(chéng)意。

（3）真誠(chéng)溝通：

及時(shí)向公眾說(shuō)明情況，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。真誠(chéng)溝通涉及到政府、媒體、消費(fèi)群體、供應(yīng)商、渠道商等方方面面，如果沒(méi)有企業(yè)決策層的統(tǒng)一決策、有效溝通，很難做到口徑統(tǒng)一、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動(dòng)，所以，只有決策層才是最高效的溝通者。

（4）時(shí)效第一：

對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往會(huì)立刻見(jiàn)于傳媒報(bào)道。因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。

（5）系統(tǒng)運(yùn)作：

最好的危機(jī)公關(guān)就是舍棄自己再拯救自己，暫時(shí)損失小的利益，才能最終在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)獲取全局的勝利。

（6）權(quán)威證實(shí)：

政府具有最強(qiáng)的公信力，權(quán)威媒體引導(dǎo)社會(huì)輿論走向，第三方見(jiàn)證最具說(shuō)服力。所以，當(dāng)我們?cè)谖C(jī)的恢復(fù)期，要背靠大樹(shù)，讓權(quán)威機(jī)構(gòu)證實(shí)自己的所做的努力。通過(guò)權(quán)威證實(shí)，獲得信譽(yù)，再一次彰顯企業(yè)的價(jià)值和使命，為完全走出危機(jī)，打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

圖1：操作性風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣

圖2：不同危機(jī)所影響的波及范圍

研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項(xiàng)的3-4倍。我們自然開(kāi)始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個(gè)成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？

戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技巧、閱歷、經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說(shuō)，一個(gè)成功的HRBP主要決定于個(gè)人的因素和崗位的設(shè)計(jì)。

HR的個(gè)人因素對(duì)戰(zhàn)略性HRBP的角色起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的因素才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而動(dòng)機(jī)和教育只占到10%和5%。

從這個(gè)結(jié)論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經(jīng)驗(yàn)并非關(guān)鍵。同樣，知識(shí)方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識(shí)是“商業(yè)意識(shí)”，其次是人員計(jì)劃與配置，繼任者計(jì)劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時(shí)所熟知的招聘、薪酬福利等對(duì)于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當(dāng)然，所謂的“商業(yè)意識(shí)”是指對(duì)公司內(nèi)部，外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項(xiàng)能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力以及對(duì)勞動(dòng)力的管理。如此看來(lái)，真正具備上述核心能力的人才，是比較缺乏的。我們的HRBP，還需要作出很多的努力。

其實(shí)，HRBP是四種角色的組合，成功與否關(guān)鍵在于每種角色你所花費(fèi)的時(shí)間，一個(gè)成功的HRBP會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他操作的事情一概不沾。一個(gè)成功的HRBP，其行為可歸納為三點(diǎn)：

A、能用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言來(lái)闡述HR管理的問(wèn)題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)，來(lái)自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。

B、能理解業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強(qiáng)調(diào)溝通，做幾場(chǎng)溝通的培訓(xùn)，已經(jīng)遠(yuǎn)不能起到作用，甚至有時(shí)起到反作用。

C、積極推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成，人員的管理等。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，即能基于業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；能通過(guò)彈性的解決方案施加影響；能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

1. “戰(zhàn)略伙伴”相關(guān)推薦圖書(shū)：

平衡計(jì)分卡最初被作為衡量組織績(jī)效的工具，后來(lái)作者將其逐漸變?yōu)閼?zhàn)略管理的方法。盡管它涉及到了所有職能，但展示了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的縝密邏輯，對(duì)于HR把握戰(zhàn)略執(zhí)行的大畫(huà)面很有幫助。而且書(shū)中也提供了大量的案例和圖表。

企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力，這一公式最早是尤里奇提出的。楊國(guó)安教授師從尤里奇，并且在組織能力打造方面形成了自己的解決方案：楊三角。三角模型（愿不愿意、能不能、支不支持）非常簡(jiǎn)潔清晰，作為HR輔佐CEO考量戰(zhàn)略落地的制約因素時(shí)的工具，很是方便。

如同豐田之于汽車(chē)行業(yè)一樣，西南航空也是航空業(yè)的翹楚，連續(xù)數(shù)十年的驕人業(yè)績(jī)，而且在文化和管理上形成了獨(dú)具特色的體系。組織面臨的核心挑戰(zhàn)之一是內(nèi)部協(xié)同。西南航空很好地應(yīng)對(duì)了這一挑戰(zhàn)，本書(shū)則通過(guò)系統(tǒng)的分析，全面地展示了西南航空獨(dú)具特色的實(shí)踐——如“過(guò)分寬泛“的考核政策等，以及它們是如何有機(jī)統(tǒng)一在一起，造就了一家卓越的公司。

2.  “變革推動(dòng)者”相關(guān)推薦圖書(shū)： 

多年前霍華德就寫(xiě)了本《將心注入》。在交班之后，盡管業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但霍華德認(rèn)為星巴克已經(jīng)誤入歧途。借著金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，霍華德二度出山，發(fā)起了一場(chǎng)浩大的變革。本書(shū)的特點(diǎn)在于展示了CEO視角的組織變革，而且霍華德真誠(chéng)地袒露了變革中的心路歷程，這提供了難得的視角，并且讓HR一窺老板的真實(shí)內(nèi)心世界。

許正先生作為IBMer,對(duì)IBM的組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀。本書(shū)的特色在于結(jié)構(gòu)清晰、內(nèi)容詳實(shí)，理論與實(shí)踐兼顧，是變革與轉(zhuǎn)型領(lǐng)域最有價(jià)值的著作?？膳c郭士納《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》對(duì)照著讀，會(huì)有更多的收獲。

群策群力（workout）是尤里奇在內(nèi)部推動(dòng)的管理舉措之一，旨在打破組織壁壘，推動(dòng)組織變革。本書(shū)由當(dāng)時(shí)輔佐尤里奇的內(nèi)外部專家聯(lián)合撰寫(xiě)（尤里奇、史蒂夫·科爾等），提供了大量的素材和工具，為HR提供了一個(gè)鮮活的案例。

據(jù)說(shuō)去克羅頓維爾中心參觀的央企“領(lǐng)導(dǎo)”大吃一驚：這不就是文化大革命嗎？！究竟如何，讀了就知道。

3.   員工中的倡導(dǎo)者”相關(guān)推薦圖書(shū)：

華章出版了一套豐田模式的相關(guān)書(shū)籍，品質(zhì)都非常高。豐田在日本建立第一家全資組裝工廠之后，把豐田生產(chǎn)方式移植了過(guò)去，在人力資源管理方面也取得了巨大的成功（員工流失率、主管流失率和中高級(jí)管理人員流失率分別控制在3%、2%、1%以下）。

這本書(shū)詳盡地介紹了豐田的人力資源實(shí)踐（如何打造人力價(jià)值流），據(jù)華章的朋友說(shuō)，也是陳春花教授最推崇的作品。

4.  “行政事務(wù)專家”相關(guān)推薦圖書(shū)：

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、梯隊(duì)建設(shè)方面的最有價(jià)值圖書(shū)，沒(méi)有之一。為何管理者晉升后會(huì)變得異常吃力甚至不勝任？為何領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用效果不佳？本書(shū)同樣是基于GE多年的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)實(shí)踐，由拉姆·查蘭聯(lián)合GE內(nèi)部專家共同撰寫(xiě)。其中的領(lǐng)導(dǎo)階梯模型如同尤里奇的四角色模型，是幾乎所有跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的經(jīng)典框架。

埃森哲研究院作品。隨著人才成為越來(lái)越重要的資產(chǎn)，人才管理能力就變得越來(lái)越重要。如何讓人才成為組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？作者基于大量的研究成果，從“發(fā)現(xiàn)人才、開(kāi)發(fā)人才、調(diào)配人才、激勵(lì)和鼓舞人才”等方面，對(duì)這一話題進(jìn)行了闡述。盡管出版已經(jīng)有段時(shí)間，但內(nèi)容依然很有參考價(jià)值。