華為，這些年來一直被譽(yù)為中國的名族企業(yè)，其強(qiáng)悍的技術(shù)讓給我們祖國帶來了很多榮耀。華為的研發(fā)能力是世界上有目共睹的，尤其是在現(xiàn)在的5G時(shí)代，華為更是占據(jù)了主導(dǎo)地位。那么，華為作為一個(gè)民間企業(yè)，為什么具備如此強(qiáng)的研發(fā)能力呢？

華為率先發(fā)布5G折疊屏手機(jī)

前幾天，華為在巴塞羅那發(fā)布了第一款5G折屏手機(jī)，計(jì)劃于2019年中期推出，價(jià)格為人民幣17500元。這款手機(jī)是手機(jī)市場上的新興品，它已成為目前最熱門的產(chǎn)品。

從仿制到創(chuàng)新和超越，華為一直在利用自己的黑色技術(shù)和硬實(shí)力來征服全球用戶，并得到了廣泛的認(rèn)可。人們不禁懷疑：為什么華為引領(lǐng)世界技術(shù)創(chuàng)新？

除了頂尖的研發(fā)人才外，還有一個(gè)更重要的原因?！褪强茖W(xué)和先進(jìn)的研發(fā)管理。華為的早期研發(fā)是線性的，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)幾名工程師，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)所有技術(shù)和項(xiàng)目管理任務(wù)。

這對項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)水平、綜合管理能力都要求較高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理在某一點(diǎn)上的能力不足，就會(huì)給項(xiàng)目的成敗帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

隨著華為開發(fā)的項(xiàng)目變得越來越復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越來越大，項(xiàng)目經(jīng)理也越來越多元化。一旦考慮了一些項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)，就很容易在一些敏感和高風(fēng)險(xiǎn)的地區(qū)形成管理漏洞和難以突破，導(dǎo)致成本失控，無法保證進(jìn)度。而就是因?yàn)閾?dān)心這種情況的發(fā)生，華為發(fā)明了矩陣式管理。采用矩陣式的管理架構(gòu)后，在研發(fā)管理上帶來了諸多優(yōu)勢：

例如，技術(shù)和項(xiàng)目信息的傳輸線變短，信息反饋?zhàn)兛?，提高了工作效率，降低技術(shù)實(shí)現(xiàn)的成本，增強(qiáng)組織的應(yīng)變生存能力。

在華為研發(fā)系統(tǒng)中，工程師具有兩條線的晉升通道：一個(gè)是從項(xiàng)目工程師升級到項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理；另一種是從技術(shù)工程師級別升級到更高級別的技術(shù)工程師。

華為中研部矩陣管理的目標(biāo)是：

讓最有實(shí)力的人有最多的發(fā)言權(quán)，并給予重任，以便提高工作效率，從根本上抵制官僚主義，防止雙重領(lǐng)導(dǎo)和推卸責(zé)任；加強(qiáng)集體處理問題的能力，充分發(fā)揮集團(tuán)效能。

02跨部門項(xiàng)目組產(chǎn)生合力優(yōu)勢

新產(chǎn)品開發(fā)、重大項(xiàng)目的實(shí)施，基本上是在直線職能制的主體平臺(tái)上通過跨部門的項(xiàng)目小組方式運(yùn)作的，這在組織中形成了一個(gè)全面的矩陣結(jié)構(gòu)。

對于主要的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目或技術(shù)研究項(xiàng)目，可能涉及各個(gè)業(yè)務(wù)部門的技術(shù)要點(diǎn)。當(dāng)不同部門和不同業(yè)務(wù)部門的不同專業(yè)人員需要相互合作，共同解決問題時(shí)，中研部將組織各部門人員參與重大項(xiàng)目和集體戰(zhàn)斗。

平時(shí)人員受所在部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行該項(xiàng)目時(shí)則接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。

除了迫切需要加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)或克服困難的技術(shù)外，綜合矩陣管理還為中國研究院技術(shù)研究工作之外的技術(shù)管理工作帶來了有效的成果。

為進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目組的運(yùn)作，華為還在組織設(shè)置上成立一個(gè)監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)小組，由總裁和相關(guān)部門經(jīng)理組成，協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與相關(guān)部門之間的關(guān)系，形成矩陣式組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與每個(gè)職能部門保持層面關(guān)系，由領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。

如果工程師的工作安排與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排和原業(yè)務(wù)部門的安排有問題，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，中研部領(lǐng)導(dǎo)將親自協(xié)調(diào)，以確保盡快解決沖突。

03如何確?？绮块T的研發(fā)協(xié)作

許多公司在實(shí)施矩陣管理的過程中遇到了很多問題，導(dǎo)致矩陣管理無法實(shí)現(xiàn)。華為中研部在避免矩陣管理常見問題方面采取了幾條特別的措施。

1.建立有效的高層管理組織

由于矩陣式組織帶來了很多協(xié)調(diào)問題，因此有必要在頂層建立協(xié)調(diào)機(jī)制來控制項(xiàng)目的建立，進(jìn)度和完成，并協(xié)調(diào)跨部門項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門。中研部全權(quán)負(fù)責(zé)接入網(wǎng)項(xiàng)目的成敗。中國研究院院長直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他職能部門的協(xié)調(diào)。

這樣，項(xiàng)目的瓶頸協(xié)調(diào)等問題在項(xiàng)目中就能夠進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對資源的支持。

2.把項(xiàng)目計(jì)劃和日常經(jīng)營計(jì)劃納入統(tǒng)一的綜合計(jì)劃，樹立綜合計(jì)劃的權(quán)威，靠計(jì)劃的統(tǒng)一維護(hù)指揮的統(tǒng)一。

通過計(jì)劃減少日常協(xié)調(diào)工作，通過添加時(shí)間維度，平面上似乎相互沖突的項(xiàng)目任務(wù)和日常功能在時(shí)間上錯(cuò)開。

設(shè)置統(tǒng)一的順序和優(yōu)先級，以避免同一研發(fā)骨干同時(shí)在不同項(xiàng)目組中工作的問題，從而解決兩者之間的沖突。

3.完善考核體系。

有了統(tǒng)一的計(jì)劃，就可以將項(xiàng)目的完成進(jìn)度和成果納入統(tǒng)一的考核體系，這樣，項(xiàng)目責(zé)任就在組織上落實(shí)了，責(zé)任不明確，權(quán)利和責(zé)任不平等的問題在很大程度上得到了解決。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金與同一職能部門的獎(jiǎng)金相同。如果他們中的一個(gè)在主要項(xiàng)目組中并且在主要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)良好，則獎(jiǎng)勵(lì)和晉升率將遠(yuǎn)高于其他同行。

分配獎(jiǎng)金的時(shí)候，首先是評估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以便具有不同性能，重要性和難度的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金與一般部門不同;第二是評估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，使他們的分?jǐn)?shù)和獎(jiǎng)金與其他人員不同。

這創(chuàng)造了中研部競爭一個(gè)重要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氛圍和局面。

盡管采取了上述措施，矩陣運(yùn)算的矛盾仍無法完全解決。華為的經(jīng)驗(yàn)是將企業(yè)文化作為日常工作的粘合劑和潤滑劑，在研發(fā)部的管理中培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。監(jiān)督員和部門負(fù)責(zé)人在工作態(tài)度評估中得到適當(dāng)體現(xiàn)。主管級別的態(tài)度考核通常難以操作，但在華為中研部的管理中卻是重要一環(huán)。

監(jiān)督員評估的主要依據(jù)是及時(shí)識(shí)別和記錄未決案件，以及對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和員工投訴的重視。

考核中在去掉兩頭最優(yōu)秀和相對較弱的主管之后，對中間層主管的學(xué)習(xí)態(tài)度和反思能力進(jìn)行觀察，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層的集體“民主”評議，最后的考核結(jié)果通常能讓人心服口服。

通過上述細(xì)節(jié)管理，具有華為中研部特色的重矩陣組織不僅在各職能部門中整合了不同的專業(yè)人才，而且使跨部門項(xiàng)目運(yùn)作決策快速，高效，降低了成本。

華為不僅在管理上進(jìn)行了創(chuàng)新，在執(zhí)行上也是強(qiáng)而有力的。就是在這種不斷的創(chuàng)新與執(zhí)行的過程中，華為才摸索出了一條最符合自己企業(yè)發(fā)展的管理方式。反觀我國的大多數(shù)企業(yè)，不是創(chuàng)新力不足，就是官僚主義太嚴(yán)重。華為正是清醒的認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，才在接下來的管理創(chuàng)新中去糾正這一點(diǎn)，而這也與華為的狼性文化分不開。不得不說，華為在執(zhí)行與創(chuàng)新上是不得不令人敬佩的。