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　　文/西昻翔

　　來源：Yourseeker（ID：yourseeker2018）

　　引言

　　灣區(qū)日報(bào)主理人w曾做過一個(gè)好玩的事，他把當(dāng)下知名公司在創(chuàng)業(yè)之初的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)梳理成史，希望給有創(chuàng)業(yè)熱情/好奇心的讀者提供一個(gè)參考系。

　　這些簡史最有意思的點(diǎn)在于，它們試圖還原一個(gè)公司“創(chuàng)業(yè)初期”的真實(shí)模樣。

　　要注意，這絕不是以IPO或者被收購為終點(diǎn)：像Amazon，上市后好幾年才站穩(wěn)腳跟；Netflix，做了streaming后才找到真正的競爭優(yōu)勢；而Uber、Airbnb這類公司，即便還沒上市，也算大勢已成了。 

　　出于相似的邏輯，我也對大公司們的發(fā)展歷史和重要節(jié)點(diǎn)保持好奇。除此之外還關(guān)注，它們曾經(jīng)有過哪些不太為人知的嘗試，背后的失敗邏輯，以及對當(dāng)下可比公司的啟示。

　　作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略要地，微信已經(jīng)無可取代。但是，這個(gè)社交應(yīng)用真的坐實(shí)“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”本人之名了嗎？它下一步會(huì)往何處去？天花板又在哪里？

　　我覺得，細(xì)致研究11年前Facebook的那場平臺(tái)化改革，也許會(huì)帶來新的啟發(fā)。

　　社交產(chǎn)品為何要從封閉到開放？

　　我在社交苦微信久矣那篇文章里提過，有一篇非常帶有演義色彩的文章回顧社交產(chǎn)品的發(fā)展史。在市面上已經(jīng)有各類玩家的情況下，大家都認(rèn)為再做出一個(gè)已經(jīng)沒多大意義。

　　然后，F(xiàn)acebook出現(xiàn)了。

　　FB誕生于哈佛宿舍、隨后逐步向全球用戶開放注冊的歷史早已爛俗。我們直接從那場對未來造成深遠(yuǎn)影響的F8開發(fā)者大會(huì)講起。

　　但凡對FB有了解的人都明白，F(xiàn)8大會(huì)是屬于Facebook生態(tài)所有利益相關(guān)方的年度盛會(huì)。

　　首屆F8大會(huì)開辦于2007年5月24日。那一天，扎克伯格親自上臺(tái)pitch，向800名開發(fā)者、投資人和企業(yè)家講述，為什么FB能起來，以及它將如何改變世界。

　　而那一天，小扎23歲零10天。

　　首屆F8大會(huì)的核心議題是“開放”。FB認(rèn)為當(dāng)時(shí)其他所有的社交網(wǎng)絡(luò)都老了，太過封閉，而他們將成為破壁者。用小扎的原話說：

　　“我們將一起開始一場運(yùn)動(dòng)，幫助人們利用他們彼此的聯(lián)系來做到這一點(diǎn)。我們已經(jīng)做出一個(gè)還不錯(cuò)的應(yīng)用程序，現(xiàn)在，我們希望大家一起加入進(jìn)來。”

　　怎樣“加入進(jìn)來”？FB給出的方案是，全球任何開發(fā)者都能基于Facebook的社交圖譜，直接觸及其核心資產(chǎn)——2400萬用戶，構(gòu)建一個(gè)完全屬于自己的應(yīng)用程序。

　　這就是Facebook Platform（平臺(tái)）的由來。

　　這個(gè)舉動(dòng)現(xiàn)在看來相當(dāng)激進(jìn)，F(xiàn)B居然愿意把自己利用“增長黑客”法則辛苦獲取的2400萬用戶拿出來和大家共享。更何況，扎克伯格承諾說，這里的規(guī)則相當(dāng)公平，你們可以自由競爭。

　　某種程度上講，這代表FB希望從社交產(chǎn)品的維度躍升一層，成為孵化其他產(chǎn)品的平臺(tái)。它相信自己擁有亟待開發(fā)的寶藏，同時(shí)期待有人能和自己一同開啟這筆寶藏。

　　看到這里我們不禁疑惑：扎克伯格到底看到了什么？是什么原因促使FB要打破桎梏，從封閉走向開放？

　　第一，社交領(lǐng)域塵埃未定，鹿死誰手尚未可知。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的早期，社交賽道群雄割據(jù)，F(xiàn)riendster、Myspace、Orkut等都比Facebook起來得更早更快，且看似更有稟賦。

　　Friendster是加拿大程序員JonathanAbrams受到點(diǎn)對點(diǎn)音樂共享應(yīng)用Napster啟發(fā)創(chuàng)立的一款社交產(chǎn)品。它最先問世，且短短幾個(gè)月內(nèi)就迅速攫取到300萬用戶，其創(chuàng)始人因此贏得“社交網(wǎng)絡(luò)教父”的稱號(hào)。

　　也是從這里開始，“社交網(wǎng)絡(luò)”受到風(fēng)險(xiǎn)資本的追逐開始不斷升溫。

　　Myspace算是eUniverse公司的轉(zhuǎn)型產(chǎn)物。它的優(yōu)勢在于完美繼承了eUniverse的2000萬用戶，這給Myspace注入了新鮮活力。因此，雖然Friendster在穩(wěn)步發(fā)展，但MySpace帶來的威脅日趨強(qiáng)烈。

　　另一個(gè)早期玩家Orkut于2004年1月出現(xiàn)，比Facebook早一個(gè)月。這是一款帶有谷歌基因的社交產(chǎn)品，它的創(chuàng)始人是谷歌早期員工。而隨著谷歌于2004年8月成功IPO，Orkut糧草十分充沛。

　　Facebook在當(dāng)時(shí)并不突出。唯二給予扎克伯格最大支持的可能是肖恩帕克和PeterThiel，前者是Napster的發(fā)明者，F(xiàn)riendster的指路人，后來成為FB的顧問；而后者作為天使，給小扎寫下了第一張投資支票。

　　但似乎唯有FB格外被眷顧。當(dāng)時(shí)的頭號(hào)玩家MySpace太受歡迎，以至于引發(fā)默多克的新聞集團(tuán)和維亞康姆爭相收購，內(nèi)部人心浮動(dòng)；Friendster的技術(shù)缺陷加之運(yùn)營失誤，導(dǎo)致大批用戶負(fù)氣出走；而Orkut，深陷納粹問題的囹圄，已經(jīng)自顧不暇。

　　FB把握住了這段歷史機(jī)遇期，試圖把社交網(wǎng)絡(luò)引向一個(gè)新的高度。

　　第二，即便成為賽道第一，社交產(chǎn)品天花板依然有限。

　　BenThompson曾經(jīng)給FB的商業(yè)模式下了個(gè)定義：超級聚合器。他認(rèn)為FB搭建了非常好的廣告空間，在這里，用戶、供應(yīng)商和廣告商都能深度參與。不僅投放廣告可以做到近乎零邊際成本，且理論上，更多用戶和廣告商的參與會(huì)推動(dòng)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)更加完善。

　　但是這里有個(gè)問題。打個(gè)比方，F(xiàn)acebook像是一個(gè)體育場，容量無限且每個(gè)人都可以免費(fèi)入場。因?yàn)樯献藬?shù)已經(jīng)超過20億，所以場館里任意一個(gè)廣告位都能帶來收益。而維持這個(gè)場館的秩序看似非常容易。

　　問題在于，為了保證場館的質(zhì)量，讓參與者持續(xù)呆在這里（甚至還有刺激一些參與者保持積極），F(xiàn)acebook需要耗費(fèi)更多成本去完善基礎(chǔ)設(shè)施。短期內(nèi)為了追逐利潤可以選擇推遲升級，但從長期健康發(fā)展的角度考慮，增加成本是相當(dāng)重要的。

　　比如，為了更好的用戶體驗(yàn)，F(xiàn)B需要付出更高的成本來維護(hù)安全性和隱私性，需要更靈活地調(diào)整廣告策略（很可能導(dǎo)致收入增速降低），這些都會(huì)對利潤率造成傷害。

　　換句話說，專注于將Facebook本身打造成值得用戶參與并留存的場地，遲早會(huì)變得越來越難。

　　第三，成為平臺(tái)才能講出更好的故事，潛力無限。

　　高盛分析師BillShope早在2012年就做過一項(xiàng)測算。在他看來，當(dāng)時(shí)的華爾街傾向于認(rèn)為蘋果是一家硬件公司，其價(jià)值取決于下一個(gè)產(chǎn)品的熱門程度。但其實(shí)，不同尋常的客戶粘性也是一筆寶貴財(cái)富。

　　因此，他進(jìn)行了一項(xiàng)研究，試圖對這些無形資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)。

　　首先，他計(jì)算了從iOS切換到安卓的成本。怎么算呢？隨機(jī)調(diào)查1000名iPhone和iPad客戶，以了解當(dāng)競爭產(chǎn)品提供多少折扣的時(shí)候，他們愿意轉(zhuǎn)換陣營。

　　他在最終的調(diào)研報(bào)告里是這樣寫的：iOS用戶十分忠誠，可衡量的平均每臺(tái)設(shè)備轉(zhuǎn)換成本在122到301美元。此外，隱含的轉(zhuǎn)換成本（如失去蘋果公司優(yōu)于平均水平的后續(xù)服務(wù)）使平臺(tái)更加牢固。

　　隨后，Shope又用客戶平均消費(fèi)及留存情況、蘋果產(chǎn)品毛利等指標(biāo)算出，每個(gè)iOS用戶的LTV（用戶終生價(jià)值）為1053美元。

　　結(jié)合當(dāng)時(shí)蘋果財(cái)報(bào)所披露的2.81億iOS活躍用戶，高盛分析師BillShope認(rèn)為，蘋果的最大一筆資產(chǎn)是價(jià)值近3000億美金的客戶群體。這大約占蘋果當(dāng)時(shí)市值的55％。

　　從這個(gè)視角，我們也可以一窺當(dāng)年的FB為何試圖打造一個(gè)開放平臺(tái)。要知道，雖然AppStore是蘋果2008年才推出的，但其“前身”iTunesMusicStore，完全可以追溯到2003年。

　　FB的平臺(tái)化改革困境

　　由于當(dāng)時(shí)已經(jīng)是社交賽道不可忽視的重量級玩家，無論Facebook做什么，都會(huì)引發(fā)一群人趨之若鶩。更何況在這次平臺(tái)化改革中，它允許新應(yīng)用進(jìn)駐信息流，甚至獲得推送通知的權(quán)限。

　　于是 Facebook平臺(tái)迅速涌起一股淘金熱。

　　作為率先享受到FB生態(tài)流量紅利的 iLike可能最有發(fā)言權(quán)。

　　作為一款音樂分享應(yīng)用，它補(bǔ)齊了Facebook在音樂領(lǐng)域的短板。而選擇Allin社交網(wǎng)絡(luò)的iLike在短短兩周獲客近千萬，覆蓋了當(dāng)時(shí)FB近半用戶。甚至有調(diào)研表明，不少人是因?yàn)樗攀褂玫腇acebook。

　　其實(shí)關(guān)于iLike還有一些好玩的事。iLike的CTONatBrown原本是微軟Xbox項(xiàng)目的創(chuàng)始人之一，最開始涉足FB平臺(tái)有些狐疑。于是iLike干脆提出，愿意支付費(fèi)用，甚至把公司股權(quán)交出一部分給FB，以獲取在FB平臺(tái)的領(lǐng)先地位。

　　但它馬上遭到了拒絕。得到的答復(fù)是，“我們不能給你們?nèi)魏翁厥鈨?yōu)勢，但同時(shí)，我們會(huì)盡量維持公平的競爭環(huán)境。”

　　（似曾相識(shí)的話好像也曾出現(xiàn)在黃崢接受《財(cái)經(jīng)》的專訪里，iLike和FB的糾葛果然容易讓人自然聯(lián)想到拼多多與微信）

　　何為“公平的競爭環(huán)境”？FB用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)。在早期，F(xiàn)B內(nèi)部也有開發(fā)人員做了“視頻”應(yīng)用，但FB讓它和其他第三方應(yīng)用一起“競爭”，而不是預(yù)裝給所有Facebook用戶。

　　類似的諸多舉措加強(qiáng)了iLike等第三方應(yīng)用對FB平臺(tái)的信任。彼此信任，通力合作，這才有了iLike的短暫榮光。

　　是的，短暫榮光。

　　因?yàn)闆]過多久，F(xiàn)B的政策開始調(diào)整，搖擺不定。先是把應(yīng)用通知權(quán)限挪到了次要的用戶界面，再后來完全屏蔽了第三方應(yīng)用對關(guān)鍵API的訪問。到2008年12月，F(xiàn)acebook平臺(tái)幾乎“荒草不生”。

　　造成這種局面的起因是太多第三方應(yīng)用給用戶濫發(fā)垃圾郵件，非但屢禁不止，后期反而更加肆無忌憚。Facebook沒有合適的解決方案，驅(qū)逐不了“劣幣”，于是干脆嚴(yán)格限制所有開發(fā)者，并最終收回了絕大部分權(quán)限。

　　這些行為的動(dòng)機(jī)很可能相當(dāng)純粹：Facebook希望保證良好的用戶體驗(yàn)。但它在變換規(guī)則的過程中不僅懲罰了壞人，也傷害了好人。最終結(jié)果就是，F(xiàn)acebook平臺(tái)的“開放性”一去不返。

　　從FB的角度來說也能理解，這主要是其長期以來工程文化的結(jié)果。FB的平臺(tái)化團(tuán)隊(duì)由技術(shù)部門主導(dǎo)，信奉精益主義，先做出東西，再根據(jù)反饋來調(diào)整。而且只要有可能，他們希望找到不用人為干預(yù)的解決方案。

　　這種策略導(dǎo)致FB平臺(tái)化團(tuán)隊(duì)始終沒能找到可以維持平臺(tái)穩(wěn)定性和安全感的方案。因?yàn)檫@意味著，人在質(zhì)量控制過程中發(fā)揮的主動(dòng)作用很小。

　　這恰巧和蘋果公司形成鮮明對比。它要求所有打算在AppStore中入駐的應(yīng)用都得到己方管理人員的認(rèn)可，相信人的力量；而FB則寄希望于用算法對抗惡意。

　　后來FB的高管在復(fù)盤時(shí)坦承：

　　“我們應(yīng)該意識(shí)到，需要聘請一些人來輔助決策。主導(dǎo)這次改革的是工程和技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。他們知道如何開發(fā)好的產(chǎn)品，但不了解如何建立好的規(guī)則?！?/p>

　　但其實(shí)還有一點(diǎn)，F(xiàn)acebook本可以做更多工作，幫助開發(fā)者盡早在FB平臺(tái)上賺錢。

　　這在當(dāng)時(shí)已是FB內(nèi)部爭論非常激烈的話題。扎克伯格堅(jiān)持認(rèn)為，開發(fā)者應(yīng)該構(gòu)建具有長期價(jià)值的應(yīng)用，這樣到了后期自然無需擔(dān)心收入問題。

　　但他顯然沒有意識(shí)到，并非每個(gè)開發(fā)者都具備這種長線思維，也并非所有人都有足夠的彈藥支撐他們走下去。

　　于是，平臺(tái)規(guī)則限制了他們獲利，開發(fā)者只得另尋他法，嘗試盡可能多地從獲客渠道上發(fā)力，這也是垃圾郵件泛濫的重要誘因。

　　這又一次不得不讓人搬出蘋果的案例。從AppStore開放初期，蘋果就采取了嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，而且明確規(guī)定了開發(fā)者的分成比例和如何通過內(nèi)購獲利。

　　這樣的結(jié)果是，每個(gè)人都成了贏家。

　　說回FB，除去平臺(tái)化規(guī)則的不完善，到了后期，F(xiàn)B自己的行為也越發(fā)奇怪。它驚奇地發(fā)現(xiàn)，即便有些公司失去了以上的支持，依然能夠獲取大批的用戶訪問和活躍。

　　這似乎讓它感到恐慌。

　　這類公司主要分布在三個(gè)領(lǐng)域，IM（即時(shí)通訊）、圖片分享、內(nèi)部搜索引擎。于是FB做出了一項(xiàng)再也無可挽回的決定：親自下場和它們競爭。

　　種種事件累積起來，最終后果就是，開發(fā)者再也不敢相信這個(gè)平臺(tái)的誠意。

　　有人問了時(shí)任微軟首席軟件工程師的RayOzzie一個(gè)問題：

　　“你在這個(gè)領(lǐng)域呆了30年，有沒有看到過一家公司成功開發(fā)出一個(gè)熱門平臺(tái)，以供開發(fā)者殺死它？”

　　Ray回答：

　　“Never.”

　　一語成讖。

　　故事發(fā)展到這里，差不多已是結(jié)局。扎克伯格在2013年4月接受《連線》專訪時(shí)說：

　　“Facebook在移動(dòng)領(lǐng)域占據(jù)了一個(gè)有趣的位置。我們沒能成為一個(gè)操作系統(tǒng)，但我們也不只是一個(gè)應(yīng)用?！?/p>

　　看來其最高意志非常清醒，F(xiàn)acebook的平臺(tái)化愿景落空無疑。

　　值得留意的是后來FB負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)開發(fā)和貨幣化的VP丹·羅斯的一段話：

　　“最初我們的愿景是將FB所提供的核心內(nèi)容——身份和聯(lián)系，擴(kuò)展到第三方應(yīng)用程序。從這個(gè)角度看，愿景實(shí)現(xiàn)了?！?/p>

　　請注意關(guān)鍵詞：“從這個(gè)角度看”。

　　顯然，羅斯的解釋違背了小扎在首屆F8大會(huì)上所描述的初心?；蛘邠Q句話說，F(xiàn)B對開發(fā)人員的真正希望是：

　　做那些能夠有益拓展FB核心功能的應(yīng)用，且不要威脅到FB本體的安全。

　　雖然Facebook平臺(tái)最終沒能成功，但這似乎也不是一場徹頭徹尾的失敗。如何客觀描述這次嘗試呢？大概是這樣：

　　“他們瞄準(zhǔn)了火星，但最后登上了月球?！?/strong>

　　FB平臺(tái)化失敗的后續(xù)影響

　　在Facebook進(jìn)行大規(guī)?！罢摹焙?，絕大多數(shù)的第三方應(yīng)用用戶數(shù)據(jù)暴跌。比如，Viddy從3500萬月活的巔峰跌至50萬，LinkedIn的競爭對手Branch Out從3900萬月活暴跌至僅僅10萬。

　　而這一切，僅僅是因?yàn)镕acebook動(dòng)動(dòng)手指，剝奪了他們給用戶發(fā)送通知的能力。

　　對第三方應(yīng)用們來說，F(xiàn)B的變化無常最終導(dǎo)致一地雞毛。數(shù)十億風(fēng)投資金打了水漂，近百億的公司估值也隨之崩塌。

　　我覺得另一個(gè)有意思的角度是，這一切對FB本人有什么影響？

　　第一，F(xiàn)B其實(shí)有自己的對沖手段，即平臺(tái)化之外的Plan B。有力證據(jù)就是發(fā)生在平臺(tái)化改革同期的收購案：Parakey。

　　換句話說，平臺(tái)化改革只是FB補(bǔ)足自己、建造護(hù)城河的策略之一，即便失敗，它還是能靠收購來為自己續(xù)命。

　　請注意，這時(shí)候是社交網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)未走到終局的2007年，F(xiàn)B已經(jīng)完成了自己第一筆對外收購。

　　第二，短期影響，公司估值下降。

　　2007年10月，F(xiàn)B用戶量攀升至5千萬，不僅推出了Platform移動(dòng)版，還和微軟達(dá)成了廣告業(yè)務(wù)的合作。

　　與此同時(shí)，它接受了微軟的一筆投資，當(dāng)時(shí)平臺(tái)化改革如火如荼，F(xiàn)B估值$150億。

　　而到了2009年5月，F(xiàn)B再次拿到$2億的preferredstock投資，這時(shí)候平臺(tái)化的故事逐漸被證偽，F(xiàn)B估值$100億。

　　是的，縮水三分之一。

　　第三，長期影響，F(xiàn)B平臺(tái)化夢碎，對新產(chǎn)品和市場深感不安，也許才導(dǎo)致后來的過分敏感，以及變本加厲的抄襲（站在商業(yè)角度不一定算錯(cuò)）。

　　以及，就算抄也抄不回來，那就買，用外部產(chǎn)品來補(bǔ)全自己社交帝國版圖。

　　代表事件有兩個(gè)，F(xiàn)B收購Instagram，以及對Snapchat的抄襲。

　　先談對Ins的收購案。按照慣例，一筆收購交易敲定前，雙方都會(huì)聘請大批律師和銀行家研究細(xì)則，這一過程通常會(huì)耗時(shí)數(shù)日甚至數(shù)周。

　　但對于這筆Facebook創(chuàng)立以來規(guī)模最大的交易，公司董事會(huì)從頭到尾都被蒙在鼓里。

　　直到扎克伯格用了三天時(shí)間和InstagramCEO凱文·希斯特羅姆完成談判，交易確認(rèn)無誤，F(xiàn)B董事們才通過郵件獲悉此事。

　　還有一個(gè)細(xì)節(jié)，以往FB的并購大多是為了網(wǎng)羅人才。一旦扎克伯格物色到可用之才，他通常會(huì)指派其他員工負(fù)責(zé)交易細(xì)節(jié)。

　　但這一次，他選擇親自掛帥。

　　至于Snapchat故事，眾所周知，其Stories功能令人眼紅。而FB做了什么？他們不僅抄了，而且往核心產(chǎn)品里抄了四次：

　　Snapchat于2013年10月推出Stories；

　　Instagram于2016年8月推出Stories；

　　WhatsApp于2017年2月推出Status，包含類似Stories的功能；

　　Messenger于2017年3月推出MessengerDay，堪稱Stories翻版；

　　MessengerDay發(fā)布后沒幾周，F(xiàn)acebook順勢在主App上線Stories。

　　在Facebook成立10周年之際，它向所有員工贈(zèng)送了一份禮物，旨在向新員工解釋公司的使命、歷史和文化。這份禮物把多年來關(guān)于公司的線上線下有價(jià)值的討論都囊括進(jìn)去，被稱為“小紅書”。

　　我覺得里面有一頁講透了Facebook關(guān)于產(chǎn)品策略的核心方法。

　　FB根據(jù)自己30年的長期目標(biāo)，會(huì)每6個(gè)月不斷重新評估戰(zhàn)略和執(zhí)行情況，以保證短期內(nèi)計(jì)劃合理，長期重點(diǎn)保持不變。

　　所以，為什么FB善于、敢于、專注于從Snapchat抄襲，且一抄就抄了四次？ 

　　只要是消費(fèi)者喜歡的、需要的，他們就會(huì)做。

　　FB真正理解一個(gè)道理：對于任何想活得夠久的公司來說，總會(huì)在某個(gè)時(shí)間段出錯(cuò)，以至于必須通過抄襲才能重新回到游戲中。

　　畢竟使用產(chǎn)品的人才是第一位的。

　　順道說一句，InstagramStories功能上線不過半年，日活輕松超越Snapchat。

　　我還看過一個(gè)好玩的事，算是大公司開天眼的一種姿勢。據(jù)說Facebook之前收購了一個(gè)做VPNapp的公司，它以上帝視角來監(jiān)控用戶流量：Whatsapp火了，收購；Meerkat火了，上視頻直播。

　　可以算得上一種“春江水暖鴨先知”。

　　微信往何處去？

　　1）字節(jié)跳動(dòng)的朱時(shí)雨老師在那篇經(jīng)典的“三分之一即是全程”中寫道：

　　“當(dāng)所有的人都拿著尺子去丈量這個(gè)市場的時(shí)候，市場本身已經(jīng)被改變。譬如說一個(gè)市場的理論用戶天花板有1個(gè)億DAU，大家放下尺子的時(shí)候，留給你的其實(shí)只有3000萬DAU了。因?yàn)槭袌鲞M(jìn)入剩余7000萬的用戶搶奪之后，供給端會(huì)迅速膨脹，市場立刻會(huì)變得擁擠不堪。對大部分的玩家來說，走完三分之一即是全程?！?/p>

　　類似的道理，當(dāng)FB試圖出手來構(gòu)建更加合理的規(guī)則、甚至直接下場參與競爭的時(shí)候，它已經(jīng)無法清晰劃分自己究竟是裁判還是參賽者了。這個(gè)舉動(dòng)足以引起昔日伙伴們的警惕。

　　如果主營業(yè)務(wù)不再那樣健壯，微信會(huì)否有一天也親身下場？

　　我覺得，當(dāng)大家都在討論基于微信可以攫取到哪一種α收益的時(shí)候，還是不要忘了系統(tǒng)本身存在的β風(fēng)險(xiǎn)。

　　2）已經(jīng)暴露在外的風(fēng)險(xiǎn)敞口不太容易惹人懷疑。

　　作為微信生態(tài)的最大受益者，拼多多早早在財(cái)報(bào)里挑明和微信的關(guān)系：

　　“于二零一八年二月，本公司與騰訊訂立戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方同意在多個(gè)領(lǐng)域開展合作，主要指微信接入點(diǎn)及其他相關(guān)服務(wù)，并尋求更多潛在合作機(jī)會(huì)。本協(xié)議有效期為五年，自2018年3月1日起至2023年2月28日。本公司按已付代價(jià)的公允價(jià)值確認(rèn)該部分為無形資產(chǎn)，將采用直線法攤銷?！?/p>

　　再比如在九宮格（現(xiàn)在應(yīng)該改名“十二宮格”？）中占據(jù)兩格、且上市不久的同程藝龍，它也在財(cái)報(bào)里坦承：

　　“我們的大部分月活用戶和月付費(fèi)用戶來自騰訊平臺(tái)。于二零一八年上半年，同程及藝龍的騰訊旗下平臺(tái)的合并平均月活躍用戶為123.6百萬；同期，同程及藝龍的合并平均月活躍用戶為160.4百萬。

　　我們已與騰訊訂立長期協(xié)議，直至二零二一年七月三十一日，我們?yōu)槲⑿偶耙苿?dòng)QQ的移動(dòng)支付界面“火車票機(jī)票”及“酒店”入口的獨(dú)家營運(yùn)方。此外，騰訊計(jì)算機(jī)已同意，直至二零二六年七月三十一日，如微信及移動(dòng)QQ推出的多產(chǎn)品交易平臺(tái)涉及線上旅游產(chǎn)品，在同等條件、同等產(chǎn)品質(zhì)量下將優(yōu)先考慮與我們合作?！?/p>

　　看到這里我不禁好奇，除了這些暴露在外的，微信九宮格內(nèi)會(huì)否有新變化（當(dāng)然明面上的也不只兩例）？以及，誰有可能被踢出？誰會(huì)接替其后入駐？

　　3）社交產(chǎn)品周期論與“騰訊沒有夢想”。

　　照潘亂所說，3Q大戰(zhàn)過后這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動(dòng)能，走上了開放投資道路。但與此同時(shí)，公司逐步失去內(nèi)部的產(chǎn)品和創(chuàng)新能力，在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/云等核心戰(zhàn)場不斷潰敗。

　　那么，于微信而言，Instagram、WhatsApp、Snapchat在哪里？它需要補(bǔ)足的可能是什么？這會(huì)否是新的機(jī)遇？

　　本文參考了Pando、Fortune、Engadget、Benbarry等網(wǎng)站的部分資料。另外，感謝fengshao的討論和啟發(fā)。