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 OKR在執(zhí)行過程中,要確保執(zhí)行到位,需要注意以下一些事項(xiàng)： 不要把目標(biāo)管理僅僅當(dāng)作一個績效考核的工作,否則我們就進(jìn)入了一個誤區(qū)。 不能僅僅把它當(dāng)作一個任務(wù),也不要只是把它當(dāng)成人力資源部門單獨(dú)的工作，單方面地認(rèn)為和其他部門沒有關(guān)系。 OKR的管理不能只關(guān)注結(jié)果,還要關(guān)注過程。員工在這個過程中的提升也是非常重要和有價值的。 請大家回想一下我們過去執(zhí)行KPI的過程。
首先,團(tuán)隊接到一個任務(wù),然后團(tuán)隊對這個任務(wù)進(jìn)行分解,并形成了每一個人的目標(biāo)KPI,接著主管會通過郵件或當(dāng)面確認(rèn)的形式和每一個人確認(rèn)其當(dāng)月的KPI。 所以大多數(shù)KPI的確定是一個單向操作的過程,具體來說就是一個自上而下的過程。 在執(zhí)行OKR的過程中,我們更加希望能將自上而下和自下而上相結(jié)合。 比如,當(dāng)?shù)搅艘粋€季度末,要制定下一個季度的目標(biāo)OKR的時候,首先需要詢問員工,作為團(tuán)隊成員,他認(rèn)為他下個月最應(yīng)該做的事情,以及在他心目中的目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)是什么。 接著團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者再和員工進(jìn)行溝通,從領(lǐng)導(dǎo)的角度,從整個團(tuán)隊的目標(biāo)以及對這個成員認(rèn)知的角度,委婉指出這個員工下一個季度應(yīng)該做的事情是什么,最終形成這樣一個OKR。 在OKR的管理中,還有一個需要注意的是OKR的全員公開。谷歌以及其他一些公司在執(zhí)行OKR的過程中,每一個員工的OKR內(nèi)容是向全員公開的。 不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一個人OKR的內(nèi)容,甚至可以看到這個公司CEO的OKR內(nèi)容,這就是所謂的“全員公開”。
“全員公開”可以避免我們在團(tuán)隊的管理過程中,出現(xiàn)大家對目標(biāo)的認(rèn)同有差異感,或者成員間協(xié)同出現(xiàn)問題。 因?yàn)槿绻覀儾恢榔渌膱F(tuán)隊成員到底在做什么,那可能出現(xiàn)重復(fù)勞動的現(xiàn)象,或者本該互相配合的成員并不知道對方的實(shí)際需求。 舉一個簡單的例子,比如今年銷售部門或者營銷部門要獲取更多的銷售額,所以要擴(kuò)展銷售團(tuán)隊和渠道管理團(tuán)隊。 顯然,增加人員是銷售部門達(dá)到這個季度目標(biāo)的重要條件之一,但是這個任務(wù)需要相關(guān)的部門配合,比如說人力資源部。 如果此時人力資源部不把增加銷售人手這個任務(wù)作為最重要的任務(wù),甚至都沒有排到當(dāng)期目標(biāo)中去,那這個目標(biāo)的完成度肯定就會受到影響。 OKR在谷歌的評分原則是這樣的: 一般來說,分值是從0到1分,1分就是滿分。一般成員達(dá)到0.75分,就算OKR考核合格了。
谷歌執(zhí)行OKR時,還有一個重要的原則,就是OKR的考核結(jié)果不與薪酬掛鉤。 這是非常有特點(diǎn)的,不像KPI的結(jié)果是跟薪酬嚴(yán)格掛鉤的。 而這一點(diǎn)也是讓許多公司在參考使用OKR過程中感到困惑的地方。OKR考核結(jié)果和薪酬獎勵不掛鉤,這樣豈不是會亂套? 那大家有沒有思考過谷歌設(shè)計的OKR與薪酬不掛鉤的原因呢? 首先,這是因?yàn)楣雀杷幍?/span>行業(yè)是高科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),這個行業(yè)發(fā)展的最大特點(diǎn)就是未來的不確定性。 一個創(chuàng)新就有可能顛覆過去所有獲得的成績。反觀傳統(tǒng)的工業(yè)時代行業(yè)在5到10年間都不會發(fā)生太大的變化。所以,這二者的格局是完全不一樣的。 其次,這與團(tuán)隊成員的素質(zhì)密切相關(guān)。 谷歌的團(tuán)隊文化是非常積極上進(jìn)的沒有成員消極怠工,每個人都希望積極地去創(chuàng)造能夠影響更多人的產(chǎn)品。所以,這條規(guī)定可以在谷歌的土壤中生根發(fā)芽。 我們在使用OKR或者KPI等任何工具的時候,我們必須清楚問題的根源是什么。那就是我們希望通過這種管理方式實(shí)現(xiàn)整個公司的目標(biāo)和績效。 在這個前提不變的基礎(chǔ)上,所有由此衍生出來的管理方式和方法都可以調(diào)整細(xì)節(jié),以適應(yīng)我們的公司。 但如果大家認(rèn)為績效不與薪酬掛鉤的設(shè)定還是不太合理,那我們就可以在這個方面做一些細(xì)微的調(diào)整,把某些關(guān)聯(lián)引入到二者之間。 這樣,這個工具就能徹底地量體裁衣,為我所用。 還有關(guān)于OKR時間的評估流程問題。
一般來說,我們會在一個季度的末期準(zhǔn)備起草下一個季度的OKR,比如,我們可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。 在第二季度的第一周,我們再來回顧上個季度的OKR完成情況。 本文內(nèi)容來源于團(tuán)隊管理實(shí)體書《團(tuán)隊就是人心齊》。 |
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