OKR究竟是什么意思？三個字母 O是Objectives，Key Results。Objectives and Key Results就是目標與關(guān)鍵結(jié)果。

      OKR管理方式，它的特征是從上到下與自下而上相結(jié)合來提高整個團隊的生產(chǎn)動力，就是整個團隊都為了OKR在不斷地努力。國內(nèi)外很多大廠，像谷歌、英特爾、字節(jié)跳動等都在用OKR工具法來做管理。   

   先說說我們都熟悉的KPI吧，(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績效指標，KPI一開始就把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為多個可操作的工作目標，明確各部門的主要職責(zé)以及相關(guān)的業(yè)績衡量指標，并且形成了可操作的系統(tǒng)。由于做得過于細致，調(diào)整起來很麻煩，這就有可能導(dǎo)致當市場發(fā)生變化的時候，你原先的計劃往往跟不上外面市場的節(jié)奏。

      與KPI不同，OKR正相反，它最大的特點是簡單。它不追求一次精細化把所有的目標事無巨細地定出來。什么總目標、季度目標、月目標、周目標、個人目標、大客戶目標、新市場目標……，這些通通都不要。只要求寫三件具體的實事，踏踏實實干好這三件事，干到自己想要的成果。如果實在干不成，就盡快轉(zhuǎn)變方向，換一種打法，這就是OKR的理念。

      所以，這個OKR是可以多次制定的，可以按照公司的實際情況，每月或者每周，及時制定，及時調(diào)整。字節(jié)跳動的OKR就是兩個月一制定，一年調(diào)整6次。OKR工具會讓組織變得更敏捷。針對市場的瞬息萬變，也能及時做出應(yīng)對措施。

      1.現(xiàn)在的市場環(huán)境，各種不確定因素太多了，也許你年前制定好的戰(zhàn)略，突然間遇到一個外部變化，會讓你措手不及。

     而OKR是用“小步快跑，快速試錯”的方式，在一年之內(nèi)對戰(zhàn)略進行多次校準，從來就沒有這種說法，戰(zhàn)略一旦制定就不能改變。“好戰(zhàn)略不是想出來的，而是試出來的。”

      具體來說，OKR是通過四大會議來做戰(zhàn)略校準，也就是，“制定會”、“對齊會”、“跟進會”和“復(fù)盤會”。如果把OKR的執(zhí)行周期定為3個月，那么，具體到“四會”，就應(yīng)該是每三個月制定一次、復(fù)盤一次，同時每周，或者每兩周跟進一次。

     舉個例子:比如說在第一次戰(zhàn)略制定會上，你定下一個戰(zhàn)略目標，要實現(xiàn)十家大客戶的贏單，每隔兩個星期要追蹤這個目標的進展情況。過了一段時間，你發(fā)現(xiàn)團隊成員已經(jīng)成功的拿下了幾個大客戶，并且對其他客戶產(chǎn)生了一定的示范效應(yīng)。好，那下個季度還是繼續(xù)這樣干。

       如果過了一段時間發(fā)現(xiàn)大家伙雖然很努力，但是贏單的概率很低。而且也沒有好的經(jīng)驗可以復(fù)制，那么你在下個季度做戰(zhàn)略的時候就要及時調(diào)整，看一下是否要去做一些新市場的開拓，還是老客戶的深挖。你的目的是要讓戰(zhàn)略制定緊跟外部形勢。

      2.企業(yè)管理中常常有這種現(xiàn)象，一個好的戰(zhàn)略制定出來了，可是很難準確的落實到位。也許你會說這是員工的執(zhí)行力差的原因吧，那就要去想辦法改善員工的執(zhí)行力呀。那是什么原因?qū)е铝藛T工的執(zhí)行力很差呢？

       作為CEO的你是否有反思過當初你在制定戰(zhàn)略的時候，是否已經(jīng)給了員工足夠清晰，并且可執(zhí)行的各種舉措。

      舉個例子吧，比如說你今年的目標是要讓公司盈利一個億。你有ABCD四個項目組，其中A組領(lǐng)了3000萬，B組領(lǐng)了2000萬，C組領(lǐng)了2500萬，D組也領(lǐng)了2500萬，是的，你的確把任務(wù)已經(jīng)明確的劃分給了各個團隊。可是你并沒有告訴他們用什么樣的方式來實現(xiàn)這個目標。

     制定目標的幾個原則: 既要說清楚干什么，還要說清楚為什么，同時要說清楚怎么辦，用什么樣的標準來衡量，整個表述清晰明朗。

      有個工具模型蠻有意思的，“卡路里”思考模型。

    “卡”代表卡點。它讓你思考，做一件事可能會卡在哪；

     “路”代表路徑，它讓你思考，突破卡點可以選擇什么道路；

     “里”代表里程碑，它讓你思考，工作推進一段時間后，怎么證明你獲得了成功，突破了卡點。

     “卡路里”加到一起，就是一個合格的戰(zhàn)略拆解，這樣才算給員工講清楚了戰(zhàn)略目標。

       3.還有一種情況就是剛開始在定目標的時候，明明和團隊已經(jīng)達成了共識。但就是經(jīng)過了一番操作之后，所得到的結(jié)果和當初的目標偏差很大。作為CEO的你后期來向員工問責(zé)的時候，大家還會拼命地找理由推脫，沒有人覺得是自己的問題。那為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為當初的目標定的太高嗎？還是因為下屬的執(zhí)行力有問題？或者又是執(zhí)行過程中缺少必要的跟進、反饋機制？

      很多公司本身開例會就開得不對，有些公司開例會，常常圍繞著“人”，而不是圍繞“事”。比如開例會的時候，讓大家逐一匯報近期干了些啥。這樣好像就是來檢查大家的工作量是否飽和，是否有偷懶，誰的能力比較差，是不是不合格，等等。這就是管理者把眼睛盯在了人上面，而不是重點考察目標的達成情況。

       要想正確地執(zhí)行“跟進”，是要以“事”為核心，這是OKR跟進會設(shè)計的出發(fā)點。

      比如作為CEO的你，在群里面問問大家，上次所制定的目標，現(xiàn)在大家推進的情況怎么樣了，如果有些同事回復(fù)，什么進展都沒有，那你就要去反思了，這個員工是不是沒有找對路徑？是否需要對他的執(zhí)行路徑進行糾偏和校準？你得確保每個成員都在一個正確的進度鏈條上。

      4.很多大公司，各個部門之間是存在壁壘的，互相誰也不服誰，如果沒有溝通協(xié)調(diào)好，就會導(dǎo)致跨部門的協(xié)作不順暢。

      這個時候，就需要讓一些基層員工看到更高層級的目標，哪怕就高一層，或許都能促使他明白協(xié)作的價值，從而愿意配合，并且推動項目的進展。另外也要讓基層員工看到，只要實現(xiàn)了組織的大目標，自己的個人小目標也能實現(xiàn)，讓他明白，他的個人的小目標是安放在組織內(nèi)的大目標之下的，這樣子，他就能自動自發(fā)地給組織的大目標“添磚加瓦”！

     用OKR來做目標管理，主要是讓CEO的想法能落實到具體的事情上面，讓團隊成員干活有動力，在組織內(nèi)部，實現(xiàn)自上而下與自下而上相結(jié)合的管理思想，促進了組織內(nèi)的有效溝通和協(xié)作，實現(xiàn)管理和員工之間的良好互動。確保組織的戰(zhàn)略方向不偏離。