團(tuán)隊的目標(biāo)和目標(biāo)績效管理，是團(tuán)隊管理中非常重要的內(nèi)容，這是將團(tuán)隊目標(biāo)-成員-行為進(jìn)行綁定的系統(tǒng)，這是一個團(tuán)隊內(nèi)生的動力。

目標(biāo)績效管理體系的方法聽上去不難理解，但是在實際運(yùn)用當(dāng)中，卻有許多的問題和坑，這篇文章，我們把一些有代表性的問題提出來和你分享。如果你可以避免這些問題，那你們團(tuán)隊的目標(biāo)績效管理體系一定超過80%的團(tuán)隊。

首先是關(guān)于OKR和KPI的故事。

有一次有一個創(chuàng)業(yè)者，他是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO，也是一名海歸。之前在美國有個項目，最近又在國內(nèi)開始新的創(chuàng)業(yè)。他找到我和我談及公司發(fā)展和管理的一系列問題。

其中有一個就是和目標(biāo)管理，和OKR相關(guān)的。因為他之前的背景和從事的科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，使得他對OKR這套管理體系非常的推崇，并在公司里積極推行。

但是推行了半年后，他發(fā)現(xiàn)好像并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。而且對其中的一些原則產(chǎn)生疑惑，其中最主要的一個問題就是，在谷歌OKR中有一條原則，那就是OKR的評分是和員工的薪酬沒有關(guān)系的。

比如說，正如我們在介紹OKR體系中說到，一般作為員工，滿分是1分，如果可以達(dá)到0.75分就是ok的。那如果有些員工他們到了考核期，如果評估出來的結(jié)果只有0.5分，或者0.3分的時候，那該怎么辦。

這就是這個CEO遇到的問題，他們按照谷歌OKR的評估原則在公司推行，OKR考評結(jié)果和薪酬不掛鉤。但是執(zhí)行了一段時間，發(fā)現(xiàn)有些員工覺得考評和薪酬績效不掛鉤了，那表現(xiàn)好不好都沒關(guān)系了，很多員工的行為反而沒有以前積極了。這個對于這家公司帶來的問題就是，我們是嚴(yán)格按照OKR的原則來執(zhí)行，但是為什么沒有達(dá)到預(yù)期的效果呢。

這個問題，其實隱藏了在團(tuán)隊管理中 ，很重要的一個原則，就是叫做情境管理。因為，每個公司都是不同的，組織不同、團(tuán)隊不同、人不同。

對于任何的方法，雖然是經(jīng)過理論和實踐檢驗過的，但是針對每一家公司，針對每一個不同的團(tuán)隊，也要考慮水土的問題。這就是管理中的原則和彈性的結(jié)合，也是所謂科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。

我們一起來看一下這個現(xiàn)象出現(xiàn)的原因。

OKR對于谷歌公司的成功起著非常大的作用，這與這家公司所處的行業(yè)，以及團(tuán)隊土壤相關(guān)的。

我們說OKR之所以在執(zhí)行過程中，評估結(jié)果和薪酬不掛鉤，目的是在于希望提倡一種敢于創(chuàng)新和嘗試的精神，同時愿意接受失敗。

在互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)，行業(yè)發(fā)展和變化的速度超越以往任何時期，可能你稍不留神，就會被新的技術(shù)或創(chuàng)新甩在身后，作為科技行業(yè)的企業(yè)，要鼓勵員工敢于創(chuàng)新，敢于嘗試，嘗試就一定會有失敗。

如果去追究員工失敗所帶來的結(jié)果，那所謂的鼓勵創(chuàng)新就是一句空話。這是谷歌的OKR制度不和薪酬掛鉤的第一個原因，這是行業(yè)所致。

第二原因，也是和谷歌公司員工的特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的。能夠加入谷歌公司的員工，都是懷揣夢想，希望用產(chǎn)品改變世界的員工，有著非常強(qiáng)的自我實現(xiàn)和自我驅(qū)動意識。他們會對自己有要求，自己會給自己定目標(biāo)。因此，他們工作不只是為了實現(xiàn)薪酬的調(diào)整。這是組織對于員工的價值判斷。

解釋了這兩點(diǎn)，我們就會明白為什么谷歌需要這樣的OKR制度，為什么OKR評估結(jié)果不和薪酬掛鉤。那反觀我們在實施OKR這樣的績效管理制度的時候，希望給大家的建議是：

在使用任何管理的方法和工具的時候，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

我們在使用KPI或者OKR的過程中，我們的目的，在前面一堂課，我們曾經(jīng)說過，不是為了考評，而是達(dá)成組織的目標(biāo)而驅(qū)動團(tuán)隊成員的行為。

因此，在使用OKR的過程中，我們可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。如果我們的組織所處的環(huán)境，變化性不大，員工的素質(zhì)也不是那么高，那我們可能要在執(zhí)行OKR的過程中做一些調(diào)整，谷歌在使用的過程不掛鉤，那我們還是要保持評估結(jié)果和薪酬掛鉤。這樣考慮了我們的水土環(huán)境再使用的方法就更有效。

在目標(biāo)績效體系管理的過程中，我還會經(jīng)常遇到一些其他問題，曾經(jīng)有一家銷售服裝的電商公司找我，這家公司是他們這個領(lǐng)域的top3，前三名。公司員工也有1000多名了。這家公司的HRD找到我說，倪老師，我們公司最核心的員工包含產(chǎn)品、運(yùn)營和開發(fā)的同學(xué)，他們都智商非常高，在最近我們推行績效管理過程中提出很多問題，應(yīng)該怎樣解決，我們這里舉幾個例子：

有同學(xué)說，我們季度初制定了目標(biāo)，到季度末，這個目標(biāo)不知道改了多少回了，還是按照原來的目標(biāo)來考核我們這個季度的績效，這怎么考核啊?

有同學(xué)說，這一年我們小組表現(xiàn)很不錯，到年底了，HR給我們就只有一個S的評優(yōu)的名額，我們小組有兩個同學(xué)表現(xiàn)都很突出，你只給一個，另外一個鐵定離職，怎么辦...

還有一同學(xué)說，我們是運(yùn)營中心的，我們考核的一個重要指標(biāo)是用戶轉(zhuǎn)化率，這些用戶都是市場部導(dǎo)給我們的。但是過去一年我們發(fā)現(xiàn)，市場部的指標(biāo)完成的很好，他們招募新用戶數(shù)達(dá)標(biāo)了，但是，我們轉(zhuǎn)化率卻只有20%。究其原因，原來市場部招募的新用戶，有一般以上并不是我們直接用戶，或者非優(yōu)質(zhì)用戶。

這系列的問題都是我們在執(zhí)行目標(biāo)績效管理過程中，會遇到的具體問題。當(dāng)然還不止這些，針對上面幾個問題，背后的原因是：

1、我們在做目標(biāo)績效管理的過程中，自上而下的目標(biāo)分解，目標(biāo)來自哪里，上面的目標(biāo)是否清晰。如果今天我們的目標(biāo)變化很快，那相應(yīng)下一層級的目標(biāo)也要相應(yīng)即時調(diào)整，這些都是動態(tài)行為。

2、目標(biāo)績效的管理，除了考慮縱向性的原則外，還要考慮組織之間的協(xié)同，就像前面市場和運(yùn)營的目標(biāo)就發(fā)生了割裂，一個部門的指標(biāo)完成，對于我們實現(xiàn)整體目標(biāo)沒有幫助。那就需要調(diào)整。

由于篇幅問題，就不過多展開。但是還有一個我在很多公司都看到的常見的誤區(qū)，就是很多人都認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在做績效管理的時候，都當(dāng)做任務(wù)敷衍了事，這是最大的誤區(qū)。如果你不花時間認(rèn)真審視你團(tuán)隊成員的目標(biāo)績效，那你在工作中將會有大量的無用功時間浪費(fèi)。請重視起來吧。

好，今天和大家講了在目標(biāo)績效管理過程中常見的誤區(qū)和錯誤，我們應(yīng)該從事物的本源來考慮，讓方法和工具更加適應(yīng)我們的團(tuán)隊，不論是OKR還是KPI，一定要是適合自己的目標(biāo)績效體系，才有效。給你布置一個作業(yè)，請你思考一下你們公司在執(zhí)行一些管理的方法或工具的時候，有沒有哪些水土不服的地方。

下篇文章，我們一起聊聊關(guān)于薪酬溝通的問題。同時，喜馬拉雅有很多課程分享的方式，請動一下你的手，把課程分享給身邊的團(tuán)隊成員吧，一起學(xué)習(xí)，才會取得更好的成果。

以上，希望對你有所幫助。