HR“三駕馬車”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出來的，大概2001、2002年引入中國。其核心思想就是把人當(dāng)做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營，重新定位了人力資源部門，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，于是對(duì)HR組織進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

1、HR BP（Business Partner 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）

定位：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障。通常扮演如下幾個(gè)角色：

· 戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行；

· 解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方；

· HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策；

· 變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色；

· 關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系。

2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?/strong>

定位：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥_保設(shè)計(jì)一致性，建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。通常扮演如下幾個(gè)角色：

· 設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性；

· 管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)；

· 技術(shù)專家：對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。

3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心）

定位：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率。通常扮演如下幾個(gè)角色：

· 員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；

· HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）；

· HR SSC運(yùn)營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。

HR“三駕馬車”，是HR變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，也是HR開展工作的指導(dǎo)理念

通過以上對(duì)HR“三駕馬車”全面解析可以看出，HR“三駕馬車”是HR變革轉(zhuǎn)型的重要發(fā)展方向，把人力資本一下業(yè)務(wù)來經(jīng)營，使人力資源部從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)人力資源管理的業(yè)務(wù)增值和價(jià)值主張，從而產(chǎn)生了負(fù)責(zé)客戶管理的HRBP、負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)的HR-COE、負(fù)責(zé)服務(wù)交付的HR-SSC，極大地提升了HR的效率和效能。

同時(shí)，HR“三駕馬車”也是HR開展工作的指導(dǎo)理念和工作思路，為人力資源管理提供了一個(gè)全新的價(jià)值理念和整體框架。不管公司的人力資源組織是否按照HR“三駕馬車”的管理理念，設(shè)置具體了HRBP、HRCOE及HRSSC（除了大型企業(yè)外，中小企業(yè)很少會(huì)如此設(shè)置），但作為HR也應(yīng)該按照HR“三駕馬車”的管理理念來指導(dǎo)開展具體工作。也就是說，中小企業(yè)的HR部門不一定非要設(shè)置具體HRBP、HRCOE及HRSSC，但是在HR體系建設(shè)和工作思路就應(yīng)該HR“三駕馬車”理念來開展工作。如能夠流程化或規(guī)范化的重復(fù)事務(wù)性工作就要盡量標(biāo)準(zhǔn)化（如入離職手續(xù)辦理、社保辦理等），可設(shè)專員負(fù)責(zé)，相當(dāng)于員工服務(wù)的HRSSC。再如盡量將創(chuàng)新專項(xiàng)性工作與事務(wù)性和常規(guī)性工作分開，項(xiàng)目工作和方案設(shè)計(jì)等創(chuàng)新工作由合適的專人負(fù)責(zé)，實(shí)際上就相當(dāng)于公司的HRCOE。又如人力資源部一般會(huì)要求各部門均指定一位員工與人力資源部門對(duì)接HR工作，以便全面了解各部門的業(yè)務(wù)需求，實(shí)際上該員工也就成了半個(gè)HRBP。事實(shí)上，絕大部分的小企業(yè)這些工作可能都是由一人全部承擔(dān)，但只要你能夠利用HR“三駕馬車”的管理理念做思想指導(dǎo)，筆者相信你也一定能夠?qū)R工作順利的開展。

HR“三駕馬車”，是HR職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向，也是專業(yè)HR成長的三個(gè)階段

不可否認(rèn)，很多大型企業(yè)的人力資源架構(gòu)都是按照HR“三駕馬車”進(jìn)行設(shè)置，如騰訊、華為、聯(lián)想等，這也給HR從業(yè)人員提供了三條通用的職業(yè)發(fā)展道路，面對(duì)HRBP、HRCOE及HRSSC（更多維護(hù)HR服務(wù)信息化系統(tǒng)）的職業(yè)發(fā)展方向，也許很多新人都難于做出選擇。而筆者認(rèn)為，這三個(gè)方面（HRBP、HRCOE及HRSSC）的工作經(jīng)歷，應(yīng)當(dāng)是專業(yè)HR必須經(jīng)歷的三個(gè)成長階段。僅僅只有一項(xiàng)工作經(jīng)歷都很難成為專業(yè)的HR（至少要經(jīng)歷兩個(gè)方面的工作經(jīng)驗(yàn)）。其中，HRSSC最適合新人入門的工作經(jīng)歷，主要通過簡單的事務(wù)性的HR工作，讓新人逐步熟悉HR的基本操作流程，對(duì)HR工作有一個(gè)淺顯的認(rèn)識(shí)和理解。HRBP應(yīng)當(dāng)是比較適合專業(yè)HR成長的第二個(gè)階段，當(dāng)積累了一定HRSSC的工作經(jīng)驗(yàn)后，可考慮轉(zhuǎn)做HRBP，這需要對(duì)各部門的業(yè)務(wù)有一定的熟悉，同時(shí)也要有一定的HR專業(yè)基礎(chǔ)，應(yīng)該說要做好HRBP非常具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)在HRBP從事了一定的經(jīng)驗(yàn)后，可考慮轉(zhuǎn)做HRCOE，從事人力資源管理項(xiàng)目工作和設(shè)計(jì)HR政策、制度和方案等。當(dāng)然，在積累了一定HRSSC的工作經(jīng)驗(yàn)后，也可直接去從事HRCOE工作，然后再轉(zhuǎn)做HRBP，應(yīng)該說這兩條路徑都是專業(yè)HR比較理想的發(fā)展道路。

因此，HR“三駕馬車”既是HR職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向，也是專業(yè)HR成長必須經(jīng)歷的三個(gè)成長階段，主要有“HRSSC→HRBP→HRCOE”和“HRSS→CHRCOE→HRBP”兩種比理想的發(fā)展路徑。在選擇之前，請(qǐng)先理解HR“三駕馬車”的管理精髓。