最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續(xù)的，就的確無法持續(xù)”，因為你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要一件事情是可持續(xù)性，可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因為環(huán)境一直在變。
那我們怎么保證環(huán)境在變的同時企業(yè)是可以持續(xù)的，那就是要把可持續(xù)設(shè)計出來，這就是為什么今天要和大家講自我驅(qū)動的概念。在一個不確定的、巨變的環(huán)境當(dāng)中我們怎么能自我驅(qū)動為可持續(xù)的，其實就是我們要討論的一個基本話題。
在研究這些優(yōu)秀企業(yè)時候會發(fā)現(xiàn)，它們不太受環(huán)境影響，它們可以在不同的環(huán)境下要保持增長，研究發(fā)現(xiàn)它們做到三件事：
第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應(yīng)對變化。企業(yè)具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業(yè)需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業(yè)本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)最大的特點就是它會用增長面對變化。
第二件事，持續(xù)的變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長。當(dāng)擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現(xiàn)出來。
第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯(lián)網(wǎng)？我們回答非常簡單：其實不管互聯(lián)網(wǎng)離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯(lián)網(wǎng)的時代，這就是我們講所謂市場規(guī)律，回到這個市場規(guī)律，才能保持增長。
所以你會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發(fā)現(xiàn)，他們內(nèi)部有一個自我增長的內(nèi)涵，這個內(nèi)涵就是持續(xù)的變革創(chuàng)新。所以今天看所有的管理體系都需要重構(gòu)，都要重新被確定。
比如在十年前談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注到規(guī)模、成本、品質(zhì)；五年前談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注到創(chuàng)新；今天談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注面向未來的能力，這是競爭力的內(nèi)涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標(biāo)題“新思考，新未來”。
今天，經(jīng)營的基本要素被重新構(gòu)建，對于組織也必須面對構(gòu)建未來的能力，我有一本書叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。
很多特別優(yōu)秀的企業(yè)，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特之前最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業(yè)，今天都會遇到挑戰(zhàn)，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當(dāng)原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續(xù)競爭力非常重要的要求就是要重構(gòu)我們整個經(jīng)營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經(jīng)驗的傳承。
在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續(xù)成長，我們需要應(yīng)對這四個內(nèi)容：
第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉(zhuǎn)型當(dāng)中其實遇到最大的挑戰(zhàn)，大家記住不是戰(zhàn)略，不是業(yè)務(wù)，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。
第二，自驅(qū)動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。
第三，回歸到市場的邏輯。
第四，管理不確定性。
比如華為，它的增長是非常強勁，現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者研究它，全世界的管理學(xué)者都在研究，那為什么這么多人的關(guān)注？
華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經(jīng)的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業(yè)能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業(yè)不會有壓力。
很多人問我到底怎么去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。
如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。
這時候你會發(fā)現(xiàn)你要挑戰(zhàn)新事物，就像亞馬遜這樣的企業(yè)，那為什么如此高的估值，就是未來生活沒人愿意買東西的時候還要去排隊付款，沒人愿意去找收銀員，沒有人愿意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。
表面上看技術(shù)調(diào)整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術(shù)跟對手都沒關(guān)系，跟你對生活的與時俱進有關(guān)，跟對人最根本的需求關(guān)系，回到這個規(guī)律就沒有問題，但當(dāng)你回到這個規(guī)律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內(nèi)容：
第一，真正變革不是改外部而是改內(nèi)部；
第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。
我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標(biāo)；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應(yīng)對變化；第四，組織如何在環(huán)境中生存。
回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標(biāo)，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環(huán)境當(dāng)中尋價值。
但是互聯(lián)網(wǎng)帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現(xiàn)在，你如果用未來決定現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，如果不用未來決定，會發(fā)現(xiàn)路是窄的。
?打破內(nèi)部平衡。我們現(xiàn)在很多企業(yè)的內(nèi)部太穩(wěn)定，一個特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是沒法應(yīng)對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內(nèi)部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。
?新文化。文化必須調(diào)整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內(nèi)容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業(yè)務(wù)人發(fā)表意見而不是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表意見，這是需要認(rèn)真思考的。
?設(shè)立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。
?授權(quán)。在組織管理當(dāng)中，我們犯了一個錯誤，就是認(rèn)為人需要要培養(yǎng)，我今天給個觀點，人其實不是夠培養(yǎng)出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標(biāo)，這就需要授權(quán)。我一直在檢討為什么中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責(zé)，孩子沒機會得到成長。
?能不能設(shè)置全新的結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)置成一個動態(tài)結(jié)構(gòu)。
?能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。
?領(lǐng)導(dǎo)者能不能改變自己的角色。其中一個核心就是領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，如果你今天是領(lǐng)導(dǎo)者，不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，你就無法驅(qū)動這個組織增長。
所以一個自驅(qū)動的組織在很大程度上需要經(jīng)歷這七個改變，如果經(jīng)歷著七個改變，就很難成為一個自驅(qū)動組織，不成為自驅(qū)動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：
第一個問題，一個自驅(qū)動的組織，它真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅(qū)動型組織。
第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規(guī)律當(dāng)中。
今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。
最后一個觀點叫無限可能性，當(dāng)你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業(yè)。
每一次的生長其實都在創(chuàng)造未來，所以你的競爭力必須是動態(tài)的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續(xù)增長，預(yù)祝各位一起增長。
