作者：陳少晦等

來源：《中歐商業(yè)評(píng)論》

? 導(dǎo)語

企業(yè)的“腦力”，即企業(yè)高層管理者的勝任力固然重要，但“體力”，即中基層管理者的高效執(zhí)行更是競爭力的最終體現(xiàn)。我們對(duì)企業(yè)管理者勝任力的關(guān)注常常都忽視了“中堅(jiān)力量”。

競爭制勝的秘笈法寶終將是企業(yè)最終核心競爭力——人力資本的較量。要在市場競爭中持續(xù)發(fā)展，中基層管理者的高效執(zhí)行更是競爭力的最終體現(xiàn)。

遺憾的是，長期以來，關(guān)于企業(yè)管理者勝任力的關(guān)注重心常常偏向金字塔頂端即企業(yè)的高層管理者、創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖們，而對(duì)企業(yè)“中堅(jiān)力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評(píng)估調(diào)查相對(duì)薄弱。

由此我們構(gòu)建了九維度共五十四項(xiàng)勝任行為的“中基層管理者勝任力模型”，如圖 1所示。

這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個(gè)不同側(cè)面：他們同時(shí)必須是高效執(zhí)行者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動(dòng)者，而且分別對(duì)應(yīng)不同的勝任力維度，即用戰(zhàn)略執(zhí)行、計(jì)劃管控、創(chuàng)新變革、客戶導(dǎo)向四個(gè)維度繪制高效執(zhí)行者畫像；用團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通反饋、激勵(lì)引領(lǐng)三個(gè)維度繪制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者畫像；用品德素養(yǎng)、學(xué)習(xí)成長兩個(gè)維度繪制自我驅(qū)動(dòng)者畫像。

如圖 2所示，創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計(jì)劃管控三個(gè)維度，是中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要?jiǎng)偃瘟χ笜?biāo)，但評(píng)估結(jié)果均列于末尾；而溝通反饋、激勵(lì)引領(lǐng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)維度作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力指標(biāo)僅位于中游；品德素養(yǎng)維度作為自我驅(qū)動(dòng)者的重要指標(biāo)則高居榜首。這些結(jié)果蘊(yùn)含著哪些值得深思的問題？

01

創(chuàng)新力與變革力怎樣跟上時(shí)代？

VUCA時(shí)代下，我們認(rèn)為創(chuàng)新能力和推動(dòng)變革的能力至關(guān)重要。然而遺憾的是，創(chuàng)新變革這項(xiàng)能力維度在本次調(diào)研的各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來看：

絕大部分管理者在公司業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致過去經(jīng)驗(yàn)不再適用時(shí)，都無法快速轉(zhuǎn)變工作方向；

很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習(xí)慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無法跳出既定的框架思考問題；

他們?cè)谄髽I(yè)推動(dòng)變革的過程中無法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場時(shí)又無法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。

要提升中基層管理者創(chuàng)新變革能力，企業(yè)不僅要做好應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的前瞻戰(zhàn)略布局、加強(qiáng)對(duì)管理者創(chuàng)新思維的塑造、鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)者的警覺性、增加對(duì)環(huán)境變化、轉(zhuǎn)型機(jī)遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵(lì)創(chuàng)新、甚至鼓勵(lì)失敗的內(nèi)部環(huán)境，幫助這部分中堅(jiān)群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創(chuàng)新窘境。

02

如何改變“不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力”？

戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，還是在執(zhí)行。但從本次調(diào)查的結(jié)果來看，絕大部分受訪者都對(duì)自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏樂觀評(píng)估，上級(jí)管理者對(duì)他們也同樣給出了相對(duì)消極的評(píng)價(jià)。

戰(zhàn)略執(zhí)行維度已經(jīng)從“術(shù)”的階段上升到承接高層戰(zhàn)略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻(xiàn)。從這一維度的結(jié)果來看，大部分中層管理者都能較好地理解高層的戰(zhàn)略意圖，也能建立相應(yīng)的協(xié)作機(jī)制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出便于實(shí)施的短期目標(biāo)，進(jìn)而配合具體的標(biāo)準(zhǔn)去做階段考核，以及如何應(yīng)用成功的案例舉一反三。

大部分中層管理者還停留在應(yīng)用基礎(chǔ)管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達(dá)到更為全面、多元的要求。

由此看來，中層管理者在落實(shí)經(jīng)營規(guī)劃、整合調(diào)配資源、連接戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的綜合能力上還需要繼續(xù)努力，企業(yè)也要加強(qiáng)助推力促進(jìn)中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行能力的升級(jí)提高。

03

計(jì)劃管控力道不足，缺少技巧還是缺乏重視？

我們往往寄希望于優(yōu)秀的管理者，能讓團(tuán)隊(duì)在活潑與嚴(yán)肅、激情與規(guī)矩當(dāng)中達(dá)到某種張弛有度的平衡，以有序的節(jié)奏按時(shí)達(dá)成目標(biāo)。這種理想中的管理平衡明顯偏向了一邊——溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和激勵(lì)引領(lǐng)三項(xiàng)“軟”勝任力維度穩(wěn)定處于中游水平，雖有提升空間，但總體穩(wěn)定樂觀。但作為“硬”管理能力的計(jì)劃管控維度，卻成為大部分中基層管理者的能力短板。

相對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、協(xié)作等軟性技能，計(jì)劃管控更多地是要求管理者掌握一定的資源調(diào)配、成本管理、時(shí)間管理、問題診斷以及適時(shí)調(diào)整計(jì)劃的硬性技能，從這個(gè)角度來看，管理者可能還需要行之有效的科學(xué)管理工具及相關(guān)訓(xùn)練。值得高度重視的是，企業(yè)戰(zhàn)略落地需要有效的執(zhí)行機(jī)制做保障，而計(jì)劃管控能力的薄弱與前述戰(zhàn)略執(zhí)行能力偏低高度相關(guān)，企業(yè)需要格外重視中基層管理者這一勝任力的提升。

04

品德素養(yǎng)領(lǐng)先說明了什么？

中基層管理者都能以較高的倫理道德準(zhǔn)則要求自己，具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)責(zé)任感和正直誠信的品質(zhì)，并能公正對(duì)待下屬、以身作則。

但相對(duì)而言，中基層管理者在主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任及在艱苦重壓環(huán)境下，仍有條不紊推進(jìn)工作方面的自信和表現(xiàn)仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關(guān)聯(lián)，經(jīng)驗(yàn)和心理素質(zhì)略顯不足，自我管理能力有待加強(qiáng)；同時(shí)也不排除企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理不到位，分工與權(quán)責(zé)賞罰關(guān)聯(lián)度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責(zé)任的選擇。

另外，從構(gòu)建系統(tǒng)化人才發(fā)展體系及梯隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā)，企業(yè)層面還可以就上述現(xiàn)象作一些反思：

首先，在選人用人的過程中是不是有意識(shí)、有系統(tǒng)地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)繩？

第二，我們的機(jī)制體系當(dāng)中針對(duì)品德素養(yǎng)這項(xiàng)維度有沒有科學(xué)、可衡量的考評(píng)方法？

第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強(qiáng)目前的良好狀態(tài)？

品德素養(yǎng)的塑造、考量和職業(yè)道德與規(guī)范的強(qiáng)化是很多中西方優(yōu)秀企業(yè)、頂尖機(jī)構(gòu)的基因，也是許多高級(jí)執(zhí)業(yè)資格證書的評(píng)估考核重心。在這方面，中國企業(yè)可以進(jìn)一步強(qiáng)化中基層管理者的優(yōu)秀品質(zhì)，在職業(yè)發(fā)展和文化導(dǎo)向上體現(xiàn)出核心價(jià)值觀的作用。

05

客戶導(dǎo)向與溝通反饋表現(xiàn)穩(wěn)定，有何借鑒意義？

另一個(gè)令人欣慰的發(fā)現(xiàn)是，客戶導(dǎo)向和溝通反饋兩項(xiàng)維度的分值也排名前列，僅次于排在第一位的品德素養(yǎng)維度。

從具體的勝任行為來看，客戶導(dǎo)向方面，在充分理解客戶需求、挖掘并及時(shí)改善服務(wù)短板上，還有一些不暢之處。由此可見，中基層管理者在換位思考和思路開拓方面有待提高，無論是對(duì)上級(jí)、平級(jí)、下屬還是客戶，只有真正地理解他們的所思所想，才能更好地提出合乎他們心意的方案，與他們建立和維持更好的關(guān)系。從溝通反饋維度上看，大部分的中基層管理者都能較好地完成上傳下達(dá)工作，也能積極表達(dá)想法并容納不同意見。但相對(duì)而言，向上溝通還是表現(xiàn)出了一定程度的拘謹(jǐn)與阻礙，差異化溝通的技巧也需要加強(qiáng)。

06

學(xué)習(xí)成長和溝通反饋為何現(xiàn)疲態(tài)？

我們對(duì)比了中基層管理者九維度勝任力的總體評(píng)估得分，結(jié)果顯示中層管理者的各項(xiàng)勝任力普遍優(yōu)于基層管理者，但學(xué)習(xí)成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領(lǐng)先，這又預(yù)示著哪些被企業(yè)一直忽略的問題呢？

首先，從學(xué)習(xí)成長來看，中層管理者雖然本應(yīng)是最有自我驅(qū)動(dòng)力的群體，但隨著職級(jí)升遷，他們往往承擔(dān)著更大的崗位職責(zé)，更艱巨的工作任務(wù)以及常常要在多任務(wù)的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時(shí)間分配給了完成工作目標(biāo)，相較于基層管理者而言他們嚴(yán)重缺乏時(shí)間資源來考慮自我提升的問題。

所以，中層管理者在這方面表現(xiàn)乏力，不能簡單歸因于他們個(gè)人動(dòng)力不足，企業(yè)也有一定的關(guān)聯(lián)責(zé)任。很多企業(yè)總是要求中層管理者在面對(duì)困難或壓力時(shí)自己消化，這在相當(dāng)程度上損耗和阻滯了中層管理者的學(xué)習(xí)成長動(dòng)力及資源。

中層管理群體通過學(xué)習(xí)成長維度，所反映出來的時(shí)間和壓力管理失衡的問題，也會(huì)傳導(dǎo)到人際管理的關(guān)系網(wǎng)上去，他們很難撥出足夠的時(shí)間和精力去主動(dòng)溝通，營建和管理有利于工作和自身發(fā)展但又耗時(shí)耗力的人際網(wǎng)絡(luò)，這需要引起企業(yè)的格外重視及提供一定的支持幫助。

07

為何上下級(jí)存在理解偏差？

我們進(jìn)一步對(duì)比了自評(píng)及上級(jí)評(píng)估的九維度勝任力得分（圖 4），發(fā)現(xiàn)中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠(yuǎn)高于上級(jí)和人力資源管理部門對(duì)績優(yōu)者的評(píng)估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？

首先，管理者的自我認(rèn)知很可能發(fā)生了偏移現(xiàn)象，這包括自我覺察和自我評(píng)價(jià)兩個(gè)方面。我們認(rèn)為這一偏差最直接的原因應(yīng)該是上下級(jí)的評(píng)估反饋不及時(shí)，以及對(duì)于目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不對(duì)稱。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對(duì)照調(diào)整自我認(rèn)知和行為模式。如果反饋不及時(shí)、不到位，下屬就容易按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，導(dǎo)致其自我評(píng)價(jià)過高。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中必須及時(shí)給予他們反饋。

當(dāng)然，除了管理者在日常工作中具體而及時(shí)的反饋，系統(tǒng)化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實(shí)的管理制度，這些都有助于對(duì)中基層管理者的自我認(rèn)知進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，減少這樣因評(píng)價(jià)偏差導(dǎo)致的令人尷尬的心理落差。

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