精簡(jiǎn)筆記·戰(zhàn)略思維

馬云老師一直講，今天湖畔大學(xué)是中國(guó)最熱的大學(xué)，我一直心向往之。我從來沒有做過老師，跟馬云老師不一樣，他一開始就做老師的。

在座都是企業(yè)家，每個(gè)人都在運(yùn)作一家公司，無論公司處于什么行當(dāng)、什么生命周期，背后很多東西是相通的，對(duì)于阿里也是這樣。

我2007年加入阿里，我想跟大家分享一下，從2007年以后我經(jīng)歷過的事情，包括跟阿里命運(yùn)有關(guān)的一些決定，后面的思考和掙扎，這是外面從來沒有講過的。

1

決定阿里命運(yùn)的幾次“分分合合”

戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系

我一直以來的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是打出來的。

今天別人講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后總結(jié)的戰(zhàn)略，當(dāng)一個(gè)事情成為邏輯以后，且每個(gè)人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了。世界上聰明人多，勤奮人也多，既聰明又勤奮的更多，每個(gè)人都搞清楚事情應(yīng)該怎么打的時(shí)候，跟我們還會(huì)有什么關(guān)系？

世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。

雙11怎么來的？雙11是為了活命來的，為了活命想出來的。2009年雙11是第一次，那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)，是在艱苦的突圍中找出路的時(shí)候，東試試看、西試試看。

美國(guó)有一個(gè)“黑色星期五”的節(jié)日（美國(guó)圣誕節(jié)大采購(gòu)一般是從感恩節(jié)之后開始的。感恩節(jié)是每年11月的第四個(gè)星期四。因此它的第二天，就是11月的第四個(gè)星期五，也是美國(guó)人大采購(gòu)的第一天），那么我們也試試看，后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶。就那么一點(diǎn)小事情，后面的那些東西都是一步一步走過來的。

我們可能經(jīng)常講要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，我唱點(diǎn)反調(diào)，清晰的規(guī)劃是課本上講的，或者對(duì)于以前發(fā)生過的事情，在今天，從今天向前看，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。這里面要靠什么？我認(rèn)為是靠執(zhí)著和堅(jiān)持，大的勢(shì)要走對(duì)。

我經(jīng)常說：在戰(zhàn)術(shù)上，兩點(diǎn)之間距離最短，這是數(shù)學(xué)原理；在戰(zhàn)略上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)是最長(zhǎng)的。你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略一進(jìn)展，就要調(diào)整了，本來朝著這個(gè)方向走，本來以為要到終點(diǎn)了，但是做著做著，就發(fā)覺不對(duì)，就要調(diào)整，你在走這樣一個(gè)路。

這里面最怕的是什么？

最怕走回頭路，有些東西堅(jiān)持就是勝利，特別是新業(yè)務(wù)，核心就是信仰和堅(jiān)持，第一信不信這件事情，第二你愿不愿意為此堅(jiān)持。當(dāng)拿到一個(gè)成果，要總結(jié)一件事情，把它條理清晰化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化，變成一個(gè)戰(zhàn)略推導(dǎo)的時(shí)候，它的發(fā)生過程就是因?yàn)樾叛龊蛨?jiān)持，我們信這件事情，為此愿意付出?？赡芤Ьo牙最后扛不住了，再扛一下，過一個(gè)坎，再過下一個(gè)，就這么回事。

但是大方向要“對(duì)一下”，到底是順勢(shì)而做，還是逆勢(shì)而做？順勢(shì)而做，扛著扛著，越扛越輕松；逆勢(shì)而做，會(huì)越扛越累，逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會(huì)越來越累。但是如果天天照著戰(zhàn)略課本做，是做不出東西來的。

2

阿里的“借雞下蛋”和“雞孵出鴨”

1、任何業(yè)務(wù)都是可以被重新定義的

2005年阿里收購(gòu)雅虎中國(guó)以后，那時(shí)候雅虎還是如日中天。盡管Google已經(jīng)起來了，但是雅虎搜索當(dāng)時(shí)還是比較強(qiáng)。

P4P（Pay for performance的簡(jiǎn)寫，按效果付費(fèi)）一開始在雅虎中國(guó)用，陰差陽(yáng)錯(cuò)的機(jī)會(huì)，讓我們看到這個(gè)玩意兒。這些生產(chǎn)要素，淘寶都有，廣告素材就是商品，而且商家不需要為這個(gè)廣告素材額外花力氣做，它自己就是一個(gè)商品，廣告主就是商家，媒體就是淘寶，衡量它的效果好不好，就是有沒有給商家?guī)砩狻?/p>

一個(gè)是即期的生意，因?yàn)閺V告帶來馬上的銷售，另外是遠(yuǎn)期的生意，廣告帶來真正有價(jià)值的客戶。

我們買回來一只雞，結(jié)果燉出來一只鴨，這是第一次。我們本來買的是1，然后做著做著，發(fā)覺1沒做好，搞出了個(gè)2來，這是我們歷史上發(fā)生好幾次這樣的事情。

還有一種，這只雞本身有一定的價(jià)值，但是能不能孵出別的東西來？最后孵出了幾只鵪鶉，我們就搞信息流和搞搜索。因?yàn)槲覀儗?duì)UCweb、高德的收購(gòu)，使我們?cè)跓o線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣，今天大家看阿里巴巴，到底是一個(gè)電子商務(wù)公司，還是一個(gè)數(shù)據(jù)公司？從2008年、2009年以后，就把阿里定位成為數(shù)據(jù)分享的第一平臺(tái)。

因?yàn)橛辛薝C、高德，在無線互聯(lián)網(wǎng)疆域的拓展進(jìn)入嶄新的空間。大家知道瀏覽器的日子很難過的，當(dāng)時(shí)在UC進(jìn)入阿里大家庭以后，開始建設(shè)自己的無線搜索，如果沒有瀏覽器，搜索沒有辦法練和養(yǎng)的，沒有場(chǎng)景，很難憑空在國(guó)內(nèi)有百度、國(guó)外有Google那么大的時(shí)候，再去從頭做一個(gè)搜索，這是非常難的。

另外一只鵪鶉就是信息流，大家可以看到隨著混合信息流，從圖文到短視頻，現(xiàn)在變成了互聯(lián)網(wǎng)用戶非常重要的消費(fèi)內(nèi)容的載體和一個(gè)Kill時(shí)間的工具。

任何業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，我必須一條道跑到黑，拼命拿到結(jié)果，但是有的時(shí)候還要跳出這個(gè)局來，看看事情有沒有被重新定義的可能性。

拼命的勁頭需要勇氣，但是光有勇氣是不夠的，信仰和堅(jiān)持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和堅(jiān)持，這個(gè)事情才能搞成，不然就是拼命了，也是不好搞的，這是我們背后的思考。

2、由來往做出釘釘，核心是客戶價(jià)值

另外一個(gè)就是雞沒養(yǎng)活，養(yǎng)出一只鴨子來，本來我們要養(yǎng)一個(gè)“來往”，最后出來一個(gè)“釘釘”。我的觀點(diǎn)是，你這個(gè)玩意兒，和別人相比，到底提供了什么新的客戶價(jià)值？提供了什么是客戶必須要用你的？特別是當(dāng)人家（指微信）已經(jīng)很大了以后，你有什么差異化的客戶價(jià)值，可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？

核心詞就是客戶價(jià)值，第一定義誰是你的客戶？在阿里平臺(tái)，大家會(huì)問，第一個(gè)詞還用問嗎？客戶那么大，我說越大，越要問，為什么？阿里很大，但是阿里里面每個(gè)業(yè)務(wù)必須對(duì)特定的客戶群聚焦，拼起來，才能說我們服務(wù)了四億、五億甚至更多的用戶，如果說每個(gè)小業(yè)務(wù)服務(wù)四億五億的客戶，肯定搞不好。

你是2C還是2B的業(yè)務(wù)，這個(gè)策略是完全不一樣的，消費(fèi)者是哪群消費(fèi)者？不能說所有人都是你的消費(fèi)者，這違反所有業(yè)務(wù)展開的一個(gè)基本邏輯，必須要定義清晰的消費(fèi)者族群，給消費(fèi)者提供價(jià)值。

后來為什么有釘釘呢？

就是中間有信仰和有勇氣，愿意堅(jiān)持的那一小撮同學(xué)不愿意放棄， 覺得在“來往”搞不出來東西了，再搞也沒用，因?yàn)橐坏┯脩舢a(chǎn)品定型，只有一次大的機(jī)會(huì)，不可能有第二次機(jī)會(huì)，不可能突然升級(jí)換版本，變成一個(gè)完全不一樣的東西。

原來來往團(tuán)隊(duì)里面很小的一撮人，覺得必須重啟爐灶再搞一個(gè)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有堅(jiān)持、有信仰，并且他們抓住了一些用戶價(jià)值，所以今天發(fā)展得還不錯(cuò)。在這個(gè)產(chǎn)品上，我給無招（釘釘CEO）他們團(tuán)隊(duì)最重要的一句話是：就是做簡(jiǎn)單，要把工具類的產(chǎn)品做簡(jiǎn)單，化繁為簡(jiǎn)，能夠抽象用戶的需求，真正做成一個(gè)工具平臺(tái)。很多時(shí)候老想加?xùn)|西，加了就覺得滿意了，其實(shí)有時(shí)越加越不滿意。

我們?cè)谡麄€(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中有自己的一些靈動(dòng)性。很多的創(chuàng)新是自上而下和自下而上的結(jié)合，如果在今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只靠自下而上的創(chuàng)新是不夠的，很多創(chuàng)意在民間、在下面，我們?cè)趺唇o團(tuán)隊(duì)一些空間，讓一些東西能冒出來，同時(shí)在冒出來的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)它，呵護(hù)它。在雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子來，說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異。

3

戰(zhàn)略思考和組織文化

1、CEO要更多思考“長(zhǎng)遠(yuǎn)的事”和“不可為的事”

按照產(chǎn)業(yè)鏈的視角來講，阿里更多會(huì)思考五年十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的事情，這也是為什么阿里從2009年以后，一直堅(jiān)定在云上面做投入和建設(shè)的原因。2009的云跟今天的云完全是兩回事，甚至定義都是兩個(gè)定義。但核心是要對(duì)未來的大勢(shì)有一個(gè)判斷，最終為此愿意做一些投入。

到目前為止，阿里非常重要也非常關(guān)注整體業(yè)務(wù)，從2B到2C，再到大底層的云，再到文娛，再到海外，我們希望形成一個(gè)同一時(shí)間軸上不同時(shí)間點(diǎn)的板塊輪動(dòng)效應(yīng)。

對(duì)于一個(gè)大企業(yè)，像阿里，我們必須承認(rèn)一件事情，所謂“花無百日紅”，沒有一個(gè)業(yè)務(wù)可以一直紅的，可以都像正午十二點(diǎn)的陽(yáng)光一樣，產(chǎn)品都有生命周期，都有高峰和低谷。

像阿里這樣的大公司，怎么樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷？集體性的高峰大家都很開心，別忘了集體性的高峰就意味著集體性的低谷，在一個(gè)共振的軸上面，很容易發(fā)生這樣的事情。我們的整個(gè)布局是輪動(dòng)的，Joe有一次我們對(duì)于海外資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上講過一句話，我覺得還是挺有意思的。

他說we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future（我們?yōu)榻裉旃ぷ?，為未來投資，為未來孵化一些東西）。最后一句比較特別，為未來冒出來的一二十個(gè)小芽里，有一個(gè)芽發(fā)了，那就大發(fā)了，完全變成一個(gè)新的未來的主力業(yè)務(wù)。

對(duì)于阿里這樣的公司，考慮比較多的視角：大文娛、云、高德、菜鳥、電商，電商還分很多種類：B2B、B2C， B2C還分國(guó)內(nèi)、進(jìn)出口，還分外國(guó)的本地市場(chǎng)，事情是做不完的，更重要的是你要抓住業(yè)務(wù)主線，為未來做投資甚至做孵化。

第二還是要果斷做取舍。盡管所有的機(jī)會(huì)看上去很漂亮，但是今天什么東西不可為，對(duì)今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們不缺名，品牌也很響，我們有卓越的Leader馬云，業(yè)務(wù)也算還不錯(cuò)，也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是今天站在我這個(gè)層面考慮比較多的問題：什么事情不可為的。 大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來的一個(gè)心得。

2、天馬行空、腳踏實(shí)地；中學(xué)為體、西學(xué)為用

別人問我說阿里巴巴是一家什么公司？

站在我的視角，我有兩句話。用兩句話總結(jié)，第一句話是天馬行空的公司，第二句話是腳踏實(shí)地的公司，缺一不可。我們有非常大的愿景，也有很多奇思妙想，甚至馬云有很多古靈精怪的想法，為什么能夠發(fā)展到今天，并且走下去？ 最重要是很多想法變成了現(xiàn)實(shí)，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現(xiàn)實(shí)，這是整個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行上的兩句話。

從文化上來講，阿里是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司，這是我自己的體感。我們?cè)谖幕徒M織上是貫穿的，阿里喜歡太極，這里面有中國(guó)的文化思想，包括陰陽(yáng)平衡，體現(xiàn)了我們的一些向往。同時(shí)，管理和管理機(jī)制設(shè)計(jì)按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，最后才能變成一個(gè)中西合璧的整體。

3、阿里喜歡兩類人：不安分、能成事

我跟HR一直聊的話題，到底招什么樣的人？

我說招兩種人，一種是體制內(nèi)的不安分者，一種是跨國(guó)公司的叛逆者，體制內(nèi)的不安分者日子過得很好，但老想干點(diǎn)啥，到我們這兒來，跨國(guó)公司里面，如果是把中國(guó)業(yè)務(wù)從零打出來的，或者他去的時(shí)候，有些東西本來沒有，然后他建了這個(gè)體系。

這兩年阿里業(yè)務(wù)比較好的時(shí)候，很多問題會(huì)被掩蓋，看上去這個(gè)人業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，但是說到底是這個(gè)人造就了業(yè)務(wù)，還是業(yè)務(wù)造就了這個(gè)人，這是我們現(xiàn)在考慮比較多的。最終我們還是需要找的是因人成事的人，因?yàn)檫@個(gè)人，Make things different 。

我們今天說“非凡人以平凡心做非凡事”，因?yàn)榻裉煳覀兂袚?dān)的責(zé)任、做的事情，真的需要有一個(gè)非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇氣，但反過來如果沒有對(duì)客戶的敬畏之心，不是用一個(gè)平凡心、謙卑之心、服務(wù)之心，很難做好事情。這里面背后反映的是什么？在一個(gè)企業(yè)，不同階段對(duì)于人的要求是不一樣的，對(duì)于人的整個(gè)引導(dǎo)和培養(yǎng)的角度需要去辯證的發(fā)展。

今天就講講阿里的老故事，把一些我自己體會(huì)到的劇烈的變化分享給大家。

附阿里巴巴CEO張勇用人觀

1

不是“招人”

是“找人”

當(dāng)人才和一些既定的規(guī)則發(fā)生沖突，張勇的選擇是，讓規(guī)則暫時(shí)往后退一步。

收購(gòu)高德和優(yōu)酷時(shí)，張勇做了一個(gè)果斷的決定——不調(diào)層級(jí)，

“我們說別動(dòng)，光調(diào)層級(jí)，把原來的層級(jí)和阿里對(duì)上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。你們想象一下，原來是這個(gè)層級(jí)，阿里是這樣的定級(jí)規(guī)則，一動(dòng)，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個(gè)人都不爽，那你何必在那會(huì)兒去干這么一件事情呢。”

過了一兩年之后，高德的層級(jí)才和阿里實(shí)現(xiàn)了完全對(duì)接，優(yōu)酷現(xiàn)在還沒對(duì)上。張勇的態(tài)度是，求同存異，先把事兒辦了。

“永福是個(gè)很有才的人，但是他有他的世界觀和帶兵的方式，有他坐鎮(zhèn)北京，我就輕松一點(diǎn)，先把事辦了，我覺得那很重要，只有這樣，大家才能慢慢在過程當(dāng)中去建立很多的化學(xué)反應(yīng)?！?/p>

胡曉明和俞永福都是70后。作為阿里CEO，為集團(tuán)儲(chǔ)備大批優(yōu)秀的年輕干部，是張勇的重要職責(zé)。

從2014年擔(dān)任集團(tuán)COO起，張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人，這些年輕人是阿里all in無線的主力軍，他們沒有經(jīng)歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商，但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)型。

蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創(chuàng)始人，阿里以8000萬美元的價(jià)格收購(gòu)了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機(jī)完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。

他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標(biāo)準(zhǔn)：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)，年齡在35-45歲之間，功成名就，財(cái)務(wù)自由。張勇認(rèn)為，功成名就意味著能力得到過證明，財(cái)務(wù)自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”。

蔣凡原本想在阿里待一段時(shí)間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動(dòng)了他：

“想不想咱們一起折騰點(diǎn)事情，以后你可以講故事給孫子聽。在一個(gè)國(guó)企或者在一個(gè)外企里按部就班的干上十年，每年賺有數(shù)的多少錢，然后各地參加個(gè)馬拉松等等，這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。這不是不對(duì)，只是每個(gè)人有他的選擇。那么我說你想不想一起，在阿里這個(gè)舞臺(tái)上來表演一下，留下一點(diǎn)記憶？”

現(xiàn)在說給蔣凡的話，就像是張勇在說給十年前的自己。當(dāng)年他就是出于對(duì)一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，后來又跳槽到阿里。

他在盛大時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，內(nèi)心深處渴望做一番更壯麗的事業(yè)，所以馬云問他為什么來阿里時(shí)，張勇脫口而出：“我已經(jīng)做過一家30億美元的公司，想做個(gè)300億美元的?！爆F(xiàn)在大家都知道了，這次對(duì)于理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預(yù)期10倍的回報(bào)。

2

阿里人必須善良

主動(dòng)先相信別人

羅馬不是一天建成的，對(duì)蔣凡們這些十年前的自己，張勇可謂呵護(hù)備至。

新人進(jìn)入阿里后，張勇不會(huì)馬上派其獨(dú)當(dāng)一面：

“馬上放在業(yè)務(wù)崗位上讓他帶團(tuán)隊(duì)、布置KPI；那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰(zhàn)場(chǎng)，但后面裝備部在哪兒呢？通訊兵在哪呢？要呼叫炮火能叫誰？這些都沒搞清楚。那不是送死么?！?/p>

找來特別重要的人之后，張勇先安排他們當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，先“養(yǎng)”一段時(shí)間——“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫?！?/p>

除了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，沒有經(jīng)歷過阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會(huì)激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀的公司。

有人向張勇提出過這樣的問題：蔣凡“阿里”嗎？

“這要看怎么看，一種角度看他很不阿里。但是我覺得另外一種角度看，他很阿里。為什么？就是兩個(gè)字，“純粹”。一個(gè)事情該怎么做，哪個(gè)部門做，誰做最好，他不會(huì)因?yàn)橐銋f(xié)同就不說了，而是覺得應(yīng)該這么干，我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。

“什么叫阿里？我能夠適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，搞得大家都對(duì)我有點(diǎn)好評(píng)——這就叫阿里？”張勇嗤之以鼻，“阿里不能變成這種環(huán)境?！?/p>

這個(gè)問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當(dāng)時(shí)甚至更不“阿里”。他給我們講了個(gè)段子。

有一次開會(huì)時(shí)，馬云說：“我第一不喜歡上海人，誰是上海人？”張勇舉手。馬云又問：“我第二不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，在座誰是職業(yè)經(jīng)理人？”張勇又舉起了手。馬云說：“我第三不喜歡MBA，誰是MBA？”這次張勇沒舉手——他工作太忙，沒空讀MBA。

當(dāng)然，這只是馬云的一個(gè)玩笑。

判斷一個(gè)員工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口號(hào)，講不講黃段子，甚至也不看他進(jìn)入阿里的時(shí)間長(zhǎng)短，張勇說，得看這個(gè)人有沒有“阿里味”。

所謂“阿里味”，聽上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來，其實(shí)就是兩點(diǎn)：第一這個(gè)人必須善良，第二，愿意主動(dòng)先相信別人一點(diǎn)。

“這很難，因?yàn)槿诵跃褪沁@樣，在陌生的環(huán)境面對(duì)陌生的人，（心里）總是會(huì)說‘先看看怎么樣，你和我示好了，我就和你好一點(diǎn)’。（但融入阿里的關(guān)鍵是）要主動(dòng)把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動(dòng)去擁抱一下別人?！?/p>

財(cái)經(jīng)作家梁寧講過一個(gè)故事，堪稱是張勇這番話最好的注腳，茲錄如下：

阿里兩位主管爭(zhēng)一塊業(yè)務(wù)，互不相讓。當(dāng)時(shí)主管HR的VP王民明對(duì)其中一位說：你在阿里5年了，這塊業(yè)務(wù)如果給他拿走，當(dāng)然會(huì)影響你的業(yè)績(jī)，但是無關(guān)生死。但是這個(gè)人才來阿里不到一年，如果有這塊穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進(jìn)來，讓系統(tǒng)不斷擁有新的能力。

王民明說：你剛來阿里的第一第二年，也得到過阿里各種同事的各種幫助?，F(xiàn)在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統(tǒng)，讓其他人得到你的幫助呢？

那個(gè)人聽了，愣了5秒鐘。然后干脆地說，我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業(yè)務(wù)讓他拿走吧。

這個(gè)時(shí)候，他才真正成為了一個(gè)阿里人。

3

03

“謙卑”成阿里年度關(guān)鍵詞

越是虛的東西，越要實(shí)做

需要放下，或者說往后退一步的，不僅僅是阿里人，還包括阿里這個(gè)龐大的組織本身。

去年底今年初，張勇告訴當(dāng)時(shí)擔(dān)任菜鳥CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔(dān)任集團(tuán)CPO(首席人力官)，還調(diào)動(dòng)了馬云來做童文紅的思想工作。

之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰，因?yàn)椤拔沂亲鰳I(yè)務(wù)出身，現(xiàn)在這么大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實(shí)做。

童文紅指出，“我們的人才策略，組織策略，這些東西其實(shí)也是業(yè)務(wù)，你需要從業(yè)務(wù)的視角，將這些東西做起來，夯實(shí)，去迎接組織未來的發(fā)展?！?/p>

CPO童文紅指出，阿里HR需要轉(zhuǎn)型，在方式方法上應(yīng)該更靈動(dòng)。

童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創(chuàng)立到現(xiàn)在，阿里文化價(jià)值觀的內(nèi)核——簡(jiǎn)單、純粹——一直沒有變，但公司飛速發(fā)展，每次飛躍都會(huì)增添新的內(nèi)容。

最早阿里價(jià)值觀的特色是中供鐵軍帶來的強(qiáng)執(zhí)行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強(qiáng)烈，阿里云初具規(guī)模之后，工程師文化越來越濃。總而言之，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來越多元。

到了今天，阿里的規(guī)模已經(jīng)膨脹到了“經(jīng)濟(jì)體”的程度，業(yè)務(wù)范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計(jì)算等領(lǐng)域，公司提出了向未來進(jìn)軍的“五新”戰(zhàn)略。在這樣的背景下，阿里必然迎來大批新人，為了適應(yīng)新形勢(shì)，公司文化勢(shì)必要更加開放多元、具有彈性。

“我覺得今天阿里最重要的，是整個(gè)文化的延展、人才的延展，我希望在里面推動(dòng)的是多樣性，這是我作為CEO對(duì)這個(gè)公司的責(zé)任，也是過去兩年我身體力行的，”張勇說。

推動(dòng)多樣性不是要制造派系和山頭，張勇就很反對(duì)所謂新人老人的劃分，“我算是新的還是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能說我是新人，新的也混不到十年?！?/p>

多樣性的實(shí)質(zhì)是建立連接，張勇說，通過引導(dǎo)來自五湖四海的阿里人建立對(duì)阿里價(jià)值觀的認(rèn)同感，將眾多教育背景、工作經(jīng)歷、個(gè)性特質(zhì)各不相同的阿里人連接在一起，“這可能是阿里未來發(fā)展最重要的事情?！?/p>

“謙卑”，這是馬云年初給阿里提出的關(guān)鍵詞。

不僅是對(duì)外界謙卑，也要對(duì)內(nèi)謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護(hù)，更是在洞悉自身的前提下，一種由進(jìn)取心驅(qū)動(dòng)、由自信心支撐的開放心態(tài)。

“我們現(xiàn)在的文化應(yīng)該要更加的謙卑，謙卑的背后就是更加尊重外來的新人，更加開放的去包容他們，開放的去面對(duì)新的東西，同時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的合作伙伴保持謙卑?！?/p>

知易行難。眾所周知，阿里對(duì)于價(jià)值觀的維護(hù)一向非常強(qiáng)勢(shì)。這種強(qiáng)勢(shì)印象在去年發(fā)生的月餅事件中達(dá)到了頂點(diǎn)。

去年9月12日，5名員工因?yàn)榫帉懩_本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。如此嚴(yán)厲的處理方式，不光招致外界廣泛質(zhì)疑，在阿里內(nèi)部也引發(fā)了一場(chǎng)大爭(zhēng)論。

“很多人在內(nèi)網(wǎng)里公開大罵管理層，”一位阿里員工說，而管理層本身在做出決定前，也爭(zhēng)論得非常痛苦而激烈，時(shí)任CPO的蔣芳在事后發(fā)出的內(nèi)部信中說，“集團(tuán)用4個(gè)小時(shí)對(duì)此事進(jìn)行了復(fù)盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅(jiān)，王帥，馬老師及我都參與其中。

最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們?cè)谧鲞@個(gè)決定之前和之后哪些工作沒有做好，引發(fā)許多同事?lián)鷳n我們對(duì)堅(jiān)守價(jià)值觀過于偏執(zhí)以及會(huì)給鼓勵(lì)創(chuàng)新的容錯(cuò)文化造成傷害。實(shí)話實(shí)說，我們也爭(zhēng)論，糾結(jié)，感到難受?！?/p>

大半年過后，再次反思“月餅事件”，童文紅說，盡管換成她來處理，“可能還是要選擇開除”，這件事的很多背景和細(xì)節(jié)并不為外界所知，然而當(dāng)時(shí)“處理的方式、方法上是不是有待商榷？我覺得是的。”

不久之前，發(fā)生了另外一件事。

阿里和滴滴聯(lián)動(dòng)推出一項(xiàng)福利：阿里員工加班后可以在滴滴平臺(tái)上免費(fèi)叫車。但一些員工濫用了這項(xiàng)福利——他們請(qǐng)家屬來做滴滴司機(jī)，錢落入了自家腰包。

這件事放在以前不難處理，因?yàn)槎ㄐ院苋菀?，鉆空子的員工肯定錯(cuò)了，按照阿里對(duì)于價(jià)值觀的強(qiáng)勢(shì)維護(hù)邏輯，只要牽涉價(jià)值觀就沒有小事，開除看來是必然的結(jié)果。

然而，經(jīng)歷過月餅事件后，阿里的態(tài)度審慎了許多。童文紅說，對(duì)于這件事的處理，組織要做的第一件事是反思，“我們是一個(gè)5萬人的公司，不是一個(gè)500人的公司，我們的規(guī)則定得夠不夠清晰？”

童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態(tài)的體現(xiàn)，“通過這件事情可以看出，我們應(yīng)該把一些規(guī)則做得更清楚，一些宣導(dǎo)要做在更前面。”

反思?xì)w反思，究竟要不要開除鉆空子的員工？童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團(tuán)管理層團(tuán)體，成員均為M5（資深總監(jiān)）及以上員工，400多位高管經(jīng)過討論后做出了處理決定：

1、所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。

2、逐一核實(shí)濫用福利的員工是否發(fā)生在加班后。對(duì)金額比較大的員工給予記過處分。

沒有開除。就像張勇在處理高德、合一并購(gòu)時(shí)所做的那樣，以往非常強(qiáng)勢(shì)的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。

謙卑也是胡曉明評(píng)價(jià)張勇的關(guān)鍵詞，“老逍（張勇花名“逍遙子”）帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，他帶給我們的更大的是謙卑。盡管CFO出身的老逍對(duì)很多東西會(huì)究原理看細(xì)節(jié)，但他還是很謙卑的對(duì)待每一個(gè)人。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們，其實(shí)也是一種鼓勵(lì)和激勵(lì)?！?/p>