作者 | 麥肯錫咨詢公司

來源 | 本文選自《麥肯錫季刊》2018年第1期《崛起的中國數(shù)字經(jīng)濟》“人才與領(lǐng)導力”專題；麥肯錫咨詢公司 （ID：mckinsey_gco）

人才與價值脫節(jié)會帶來風險，但這種情況非常普遍。高管往往利用等級制度、人際關(guān)系或個人直覺來做判斷。他們認為，最關(guān)鍵的崗位肯定來自“級別最高的團隊”，不可能來自比最高團隊低3級甚至4級的團隊（這種想法是錯誤的，我們下文將會解釋說明）。事實上，組織的各個層級都能找到關(guān)鍵職位和關(guān)鍵人員（見圖1）。

我們在本文講述了一家消費品企業(yè)（“X公司”）首席執(zhí)行官的經(jīng)歷。她最近正在思考如何才能大幅增加營收。這需要重新構(gòu)思X公司的價值創(chuàng)造方式，然后重新定義關(guān)鍵職位和擔任這些職位的人選。

首先需要了解公司真正的抱負和目標，把這份雄心壯志明確地體現(xiàn)到具體的地域、產(chǎn)品領(lǐng)域和業(yè)務部門。X公司所處的行業(yè)極具顛覆性，它已經(jīng)確定了主要目標：用未來5年的時間把營收增加150%。但如果具體來看，這位首席執(zhí)行官和她的團隊發(fā)現(xiàn)，一些規(guī)模較小的業(yè)務部門可能會實現(xiàn)更大的業(yè)務增長。設(shè)計和制造領(lǐng)域的創(chuàng)新顯然會對所有業(yè)務部門產(chǎn)生積極影響，但必須充分利用全球市場的機會，通過數(shù)字化實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的交付。

通過這種粒度模式來分解價值，可以為戰(zhàn)略討論創(chuàng)造基礎(chǔ)，進而判斷哪些職位最為重要，以及需要具備哪些技能和特征來勝任這些職位并推動未來增長。即便是在早期階段，也要求X公司的領(lǐng)導層適應國際化環(huán)境，具備領(lǐng)導多元文化團隊的能力；還要擁有前沿設(shè)計和制造流程方面的經(jīng)驗；而且要熟練掌握數(shù)字化技術(shù)。這些領(lǐng)導者還必須保持靈活性，隨時準備應對無法預料的變革。

不幸的是，這些性格特征在X公司當時的領(lǐng)導層中并不普遍。這位首席執(zhí)行官現(xiàn)在終于明白她正面對著怎樣的嚴重問題了：X公司現(xiàn)有的頂尖人才未必是它未來需要的頂尖人才。

識別并量化組織中最重要職位的價值，是匹配人才和價值的核心步驟。這些關(guān)鍵職位通?？梢詺w為兩大類：價值創(chuàng)造者和價值賦能者。

價值創(chuàng)造者直接創(chuàng)造營收、降低運營成本、增加資本效率；價值賦能者（例如網(wǎng)絡安全或風險管理等支持職能的高管）則為價值創(chuàng)造者賦能。這些關(guān)鍵職位在組織的層級往往與其重要性并不相當。通常來說，如果一個公司有意識地去發(fā)現(xiàn)這些職位，它就會意識到，其中60%的職位都比首席執(zhí)行官低2級，30%比首席執(zhí)行官低3級甚至更多。

麥肯錫的研究顯示，能否真正明確關(guān)鍵職位，與整個組織的業(yè)績表現(xiàn)和健康狀況密切相關(guān)。關(guān)鍵是要做到優(yōu)先考慮職位，而不是人。最初的目標是評估最有潛力的價值位于何處，以及需要通過哪些技能來實現(xiàn)這些價值，而不是找出表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工。通過這種方法，領(lǐng)導者就能更容易地從戰(zhàn)略角度思考人才和價值匹配的問題，而不單單是關(guān)注個人能力。

X公司每一個業(yè)務部門的領(lǐng)導者都確定了自己的價值任務，即與人力資源團隊一起尋找最關(guān)鍵的職位。接下來他們要解決以下問題：

之后會進一步細化，利用未來5年的預期運營利潤率指標來測算每個職位的潛在財務價值。價值創(chuàng)造者獲配企業(yè)運營利潤率的全部經(jīng)濟價值。價值賦能者則按照一定百分比獲配價值，具體比例取決于其對相關(guān)營業(yè)利潤率做出的相對貢獻（基于考核和評價），還要結(jié)合一種分析視角來判斷這些職能影響了哪些價值杠桿。

通過這樣一個以事實為基礎(chǔ)的流程，X公司在所有的業(yè)務部門和公司職能中找到了100 多個關(guān)鍵職位。根據(jù)我們的經(jīng)驗，其中有 20% 至少比首席執(zhí)行官低 3 級。超過10%的關(guān)鍵職位集中于數(shù)字優(yōu)先、先進分析和其他目前組織中非常短缺的能力。約有 5% 集中于跨職能整合。至少有20%是全新的職位，或者職責范圍發(fā)生了極大變化。

首席執(zhí)行官、首席人力資源官和首席財務官對名單進行篩選，確定了50 個價值最高的職位。之所以選出50人，并不是因為這個數(shù)字好聽，而是因為首席執(zhí)行官很難明確了解50個以上的職位。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這25~50個頂尖職位通?？上嗷ヅ浜希l(fā)揮一家公司的大部分潛在價值。針對這些關(guān)鍵職位制定招聘、留存、績效管理和接班計劃，都應該成為首席執(zhí)行官工作的重中之重。

CEO之后需要與部門領(lǐng)導者合作，為每個關(guān)鍵職位制作一張獨特的“職位卡”。每張卡都會詳細說明該職位的使命；列出一系列需要完成的工作，還會通過一張清單列舉哪些措施能激發(fā)該職位的潛在價值；以及關(guān)鍵績效指標（KPI）。例如，一個站點總經(jīng)理的 KPI 包括：按時交付的百分比、具體產(chǎn)品和具體客戶的盈利、現(xiàn)貨數(shù)量的百分比，以及新客戶貢獻的數(shù)量比例等。這些詳細的 KPI 讓領(lǐng)導者能夠客觀地闡述職位要求。

識別和闡明職位的過程適用于任何類型的組織，包括敏捷組織。事實上，以價值為基礎(chǔ)明確職位可能會給敏捷組織帶來更大的好處，因為扁平化組織遵循的原則是：將人才置于正確的職位并適當賦權(quán)是釋放價值的關(guān)鍵所在。

X公司CEO接下來的任務是為這些明確定義的關(guān)鍵職位找到合適的人選。從效率和效果上看，基于價值明確職位要好于那些傳統(tǒng)“高潛力”人才評估方法。

第一，把 X 公司的價值與職位結(jié)合起來，可以通過多個具體維度對候選人展開客觀對比，而不再依靠主觀直覺和草率的接班計劃。例如，一個業(yè)務部門希望通過收購來增加價值，另一家公司希望通過積極壓縮成本來增加價值，那么它們的首席財務官就應該分別擁有不同的背景和經(jīng)驗。

第二，詳細而明確的職位要求可以鼓勵X公司更加客觀地看待現(xiàn)任管理者。按照與價值關(guān)聯(lián)的職位要求對現(xiàn)任管理者進行嚴格評估之后，一家公司往往會發(fā)現(xiàn)，擔任關(guān)鍵職位的員工有20%~30%都不太稱職。這個數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程讓人們很難忽略這樣一個事實，即某些現(xiàn)任員工或許并不符合該職位未來的要求，讓他們繼續(xù)留任會面臨一定的價值風險。

久而久之，一些沒有列入戰(zhàn)略計劃的價值就會出乎意料地出現(xiàn)了。例如，一款產(chǎn)品無意間像病毒一樣迅速躥紅，一款新的服務提供了突破性的用戶體驗，打破了競爭格局等。這種偶然發(fā)生的重大舉措既反映了戰(zhàn)略的靈活性，也需要戰(zhàn)略具備靈活性，同時也會強化人才與價值連接所蘊含的力量。

把人才與價值匹配起來，往往是實現(xiàn)突破的先決條件。創(chuàng)新往往誕生在為了促成創(chuàng)新而努力營造的環(huán)境中。想想特斯拉為營造快速創(chuàng)新的文化所做的努力、蘋果對用戶體驗的鍥而不舍，以及康寧為降低“創(chuàng)造力和偶然進步的門檻”所制定的目標。這些文化要素都是上述公司價值藍圖的核心。為了把這些要素變成價值而設(shè)立的職位往往跟研發(fā)有關(guān)（例如首席技術(shù)官、首席設(shè)計官和首席技術(shù)專家），擔任這些職位的應該是有才華、有創(chuàng)造力的人才，例如蘋果公司的喬尼·艾維（Jony Ive）。

在X公司，把人才與價值匹配起來不只是讓最優(yōu)秀的人才擔任關(guān)鍵職位。首席執(zhí)行官希望公司現(xiàn)有的人才能勝任這些職位，那么她和其他領(lǐng)導者便發(fā)覺，公司需要改變領(lǐng)導力的培訓方式。未來的領(lǐng)導者必須培養(yǎng)這些新職位所要求的能力（例如全球化直線管理或跨職能協(xié)作）。另外，這些新領(lǐng)導者還需要建立相應的思維和決心，以加快突破性創(chuàng)新的速度。

為了實現(xiàn)預期的價值，領(lǐng)導者還必須像運營資本那樣勤奮地管理這些職位，并且使用實時臨界指標。人力資源與領(lǐng)導團隊可能會每月開會，確定各個業(yè)務部門的趨勢 —— 例如，某些職位的專屬 KPI 出現(xiàn)滯后（比如數(shù)字化熟練程度）。他們還可能與企業(yè)領(lǐng)導者配合，評估關(guān)鍵職位的個人績效變化，詢問各種問題，例如：“這個人有沒有傳遞預期的價值？可以通過哪些干預措施（例如輔導或更合適的激勵方案）來支持他？”領(lǐng)導團隊甚至有可能每天或每周會面，隨時應對人才危機，例如當人員分析軟件發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位在短期內(nèi)出現(xiàn)人員流失風險時。

企業(yè)還必須通過調(diào)查來判斷，人力資源團隊在執(zhí)行人才管理任務時，是否像財務團隊部署金融資本時一樣嚴格。下述問題可幫你做出判斷：

X公司的首席執(zhí)行官知道她的工作尚未完成——還必須把人才和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃更加緊密地聯(lián)系起來。人才評估必須保持連貫，不能斷斷續(xù)續(xù)。無論是X公司還是其他任何一家公司，關(guān)鍵職位都是動態(tài)變化的，不可能“一勞永逸”—— 每當戰(zhàn)略需求變化時，就必須重新評估。人才管理必須成為一個靈活且頻繁參與的過程，首席執(zhí)行官和高管團隊應該像對待財務投資決策那樣積極投入這一過程。在對 600 多名受訪者進行的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)被認定為快速人才分配器的公司中，最高管理層至少每個季度會開一次會來評估人才安排（見圖2）。

現(xiàn)在X公司實現(xiàn)雄心壯志的概率大大增加，該公司的領(lǐng)導者付出了巨大的努力，不斷鑒別未來價值所面臨的風險，并通過更多以價值為中心的人才管理措施來降低這些風險。在明確了解需要借助哪種類型的領(lǐng)導者才能實現(xiàn)自己的目標后，他們還在擴大戰(zhàn)略愿景。這種在人才與價值之間主動建立聯(lián)系的做法，必將成為企業(yè)領(lǐng)導者的新常態(tài)。