書名《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》

作者：（美）拉姆·查蘭（Ram Charan）斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）詹姆斯·諾埃爾（James Noel）

筆記整理：白先森

繼任計劃是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領(lǐng)導(dǎo)層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。

這個定義是為了給你提供一套運用領(lǐng)導(dǎo)提對模型的方法以提高繼任計劃的有效性。要達(dá)成此目標(biāo)，應(yīng)遵循與定義相關(guān)的四個原則。

關(guān)注績效當(dāng)前所顯示出的優(yōu)秀績效是未來受到關(guān)注和發(fā)展的入場券。有些候選人可能滿足領(lǐng)導(dǎo)者的外在要求，但他們并沒有展現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的能力，那么就要對他們打上一個問號。太多的公司將高潛質(zhì)的人員推進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊，這會導(dǎo)致公司出問題。因為他們中的很多人不能在領(lǐng)導(dǎo)層級上展現(xiàn)出卓越的績效。現(xiàn)在，在所有領(lǐng)導(dǎo)層級實現(xiàn)全面績效才是繼任計劃的目標(biāo)。

人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊上持續(xù)流動不能只在一個領(lǐng)導(dǎo)層級使用繼任計劃，所有層級都要這么做。事實上，除非在各個層級上都有足夠的領(lǐng)導(dǎo)候選者，并且有一套自下而上層層選拔的有序方法，否則很難從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)一位首席執(zhí)行官。雖然不是每個人都渴望成為首席執(zhí)行官，但這樣的人總是有的。因此應(yīng)該培養(yǎng)足夠多的候選人，讓他們沿著領(lǐng)導(dǎo)梯隊不斷上升，這樣公司需要尋找首席執(zhí)行官的時候，就有足夠多的沒有越級的內(nèi)部人選。這樣一來，即使他們并沒有充分準(zhǔn)備好成為首席執(zhí)行官，也可以避免發(fā)生嚴(yán)重的后果。

全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊層級的要求員工需要在合適的層級工作，但只有對每個層級所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念進(jìn)行過清晰的交流和評估之后，才能決定他應(yīng)當(dāng)安排到哪一層級。對于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位上的選拔，這樣的理解至關(guān)重要。如果只測評領(lǐng)導(dǎo)技能，工作理念將無法適應(yīng)進(jìn)入職位之后的工作壓力。

同時兼顧短期和長期的發(fā)展需要僅為了滿足當(dāng)前需求而制定的繼任計劃，或是為將來考慮而建立領(lǐng)導(dǎo)儲備都是不夠的。要想在當(dāng)前和未來都能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)營效果，上述兩個方面都是關(guān)鍵。

檢測你對繼任計劃的理解，看看你能否回答以下三個問題：

> 繼任計劃是否能幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？

> 繼任計劃能否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績效和長期績效？

> 繼任計劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？

將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能

公司內(nèi)部會有很多畢業(yè)于頂級名校、才智超群并且儀表大方的員工，但是他們往往難以成事，原因在于他們不懂如何完成任務(wù)。繼任計劃通常依據(jù)這些人的潛能將他們安置到領(lǐng)導(dǎo)者職位上——他們看上去像領(lǐng)導(dǎo)者，他們出身名門且能言善道令人印象深刻。然而，潛能在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的詞典里并不一定是個不好的詞匯。實際上，如果將潛能看成是一個人在將來能開展的工作，就能夠建設(shè)性地運用這一概念。

如果在領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的情境中考量潛能，它其實是繼任計劃中的有用術(shù)語。

從選擇和繼任的角度來看，對不同類型潛能的區(qū)分非常有效。首先，它們?yōu)橐蕾囉诟黝悂碓床灰坏臄?shù)據(jù)決策制定者提供了一個普遍性原則。這一原則將更為關(guān)注是否具備轉(zhuǎn)型、成長或熟練（工作）潛能，而不是簡是否具備成為一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。二者的差別很大。該原則能幫助決策者針對特定領(lǐng)導(dǎo)職位制定適當(dāng)?shù)陌l(fā)展路線。其次，潛質(zhì)的分類使得管理人員可以與其直接下屬討論他們的未來。繼任計劃是一種互動方式。與員工進(jìn)行有意義的交談，讓他們清楚組織如何看待他們是很重要的。一旦他們清楚自己是否被認(rèn)為具備轉(zhuǎn)型、成長或熟練潛能，同時，一旦他們明確了每一領(lǐng)導(dǎo)層級的要求，他們就可以做出理性選擇——下一步該做什么，如何積極地追求自己的發(fā)展。這樣一來，這些高潛能的員工便完全參與到繼任計劃中，因為他們清楚管理層對他們未來的期望以及他們應(yīng)該做些什么以晉升到該職位或更高的職位上。

再者，將這些潛能類型納入繼任計劃有助于將“平步青云”一詞從人們的腦海中清除出去。管理人員和人力資源專員與剛剛走出校門的學(xué)生交流時常常會宣稱這些學(xué)生即將飛黃騰達(dá)，借此誘惑他們加入公司或者留在公司。遺憾的是，由于害怕失敗和失去飛黃騰達(dá)的機(jī)會，很多“平步青云者”決意維持他們的精英地位，避免承擔(dān)艱巨的任務(wù)。因此，繼任計劃可能會將“平步青云者”安置在一個重要的領(lǐng)導(dǎo)職位上，但這個“平步青云者”缺已經(jīng)失去了每個領(lǐng)導(dǎo)層級必需的轉(zhuǎn)型和成長潛能。我們相信，有人可以快速地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層級的轉(zhuǎn)型但卻無法攀升至頂端。領(lǐng)導(dǎo)梯隊不是一根筆直的管道而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應(yīng)減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。當(dāng)人們清楚自己在哪一條彎道上——當(dāng)他們清楚自己是否具備轉(zhuǎn)型、成長和熟練的潛能時，他們就會更愿意完成對自己未來有益的任務(wù)。

設(shè)置清晰的潛能評價標(biāo)準(zhǔn)

在討論這些標(biāo)準(zhǔn)之前，我們強(qiáng)調(diào)個人的潛能判斷必須要考慮前面章節(jié)里提到的績效標(biāo)準(zhǔn)。一個人若能保持較高的績效水平（至少三年），則很有可能具備轉(zhuǎn)型潛能。如果一個人的績效水平不穩(wěn)定，則可能具備成長潛能。也有些人能夠做出成效但卻在不適當(dāng)?shù)膶蛹壒ぷ鳎绻軌蛟谶m當(dāng)?shù)膶蛹壒ぷ?，就可能開發(fā)出轉(zhuǎn)型潛能。

除了績效以外，潛能還取決于個人開發(fā)新技能的能力和承擔(dān)更高職位挑戰(zhàn)的意愿。與在相同層級承擔(dān)更重要的任務(wù)相比，從一個領(lǐng)導(dǎo)層級到另一個領(lǐng)導(dǎo)層級所帶來的技能變化和挑戰(zhàn)更為強(qiáng)大。因此在考慮潛能標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們要注意個人發(fā)展的意愿和能力有多大。如果他們要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊中提升，問題就變成他們是否愿意以及是否能開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。如果他們只是在同一層級中承擔(dān)了更多的職責(zé)，這樣的挑戰(zhàn)還不足以與領(lǐng)導(dǎo)層級轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)相提并論，但是也不能忽視這一挑戰(zhàn)。

在運用這些標(biāo)準(zhǔn)以及與他人討論這些標(biāo)準(zhǔn)時不要輕視成長潛能或熟練潛能。對于大型公司或成長中的公司，雖然轉(zhuǎn)型潛能必不可少，但成長潛能和熟練潛能也同樣重要。在很多大型甚至中型公司，具備成長潛能的個人很適合在公司發(fā)展壯大時承擔(dān)更重要的任務(wù)。這樣，個人和公司都能得到同步成長。這一潛能對全球化公司也極其有用，這些公司的管理人員需要將業(yè)務(wù)在不同國家內(nèi)擴(kuò)展。同樣，熟練潛能也鋪設(shè)了通向卓越績效的道路。每個人在自己的職業(yè)生涯中都能夠擅長某些方面，即使繼任計劃不能為他們分配更為重要的工作，它也應(yīng)當(dāng)幫助他們掌握特定的技能或是更好地完成工作以保證為組織實現(xiàn)高績效。

如何執(zhí)行繼任計劃以充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊

當(dāng)認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)梯隊的目標(biāo)之后，以下五個步驟將有效地促進(jìn)繼任計劃的實施。

第一步，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求。

用貴公司的職位結(jié)構(gòu)替換我們在模式中所使用的名稱，也可以將我們的六個領(lǐng)導(dǎo)階段改為五個或七個，如果這樣更合適貴公司的結(jié)構(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)小型公司通常是將公司高管層級和首席執(zhí)行官層級合并，有時它們也會將部分層級和職能主管層級混在一起。同樣，如果能夠更好地反映貴公司的創(chuàng)業(yè)過程，也可以增加領(lǐng)導(dǎo)層級。例如，全球化公司經(jīng)常需要額外的層級。但是要清楚層級之間在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念之間的差別。上述變動只是為了幫助你成功地為實際職位制定繼任計劃，并不是試圖將該計劃硬塞入一個通用的模式。

第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。

清晰、詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)將更有助于強(qiáng)化你的繼任和培訓(xùn)計劃。這些標(biāo)準(zhǔn)為希望成長為領(lǐng)導(dǎo)者的員工指明了方向，也為管理人員與表現(xiàn)不佳或相信自己應(yīng)該立即提拔的下屬進(jìn)行交流提供了更好地方法。如果你的公司能制定出每個人都贊同的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，便能在繼任問題上取得一致，并且增強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。很多公司的繼任人選儲備不是依據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立的，因此毫無價值。如果你確定了這些標(biāo)準(zhǔn)，你就可以創(chuàng)建一個卓有價值的繼任人選儲備庫。

第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)每個人都能夠了解這些潛能和績效的評判標(biāo)準(zhǔn)之后，他們就知道為了到達(dá)下一個層級，以及勝任某個領(lǐng)導(dǎo)職位需要做些什么。我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)項目中給員工機(jī)會了解這些標(biāo)準(zhǔn)并就相關(guān)問題進(jìn)行討論，有助于這些標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。尤其是在大型公司，層級之間的溝通障礙是常見的，因此就這一主題開展培訓(xùn)課程非常重要。不斷就標(biāo)準(zhǔn)修訂進(jìn)行交流也是必要的，因為變化的商業(yè)環(huán)境常會引發(fā)新的行為，進(jìn)而形成新的績效。就新的標(biāo)準(zhǔn)時什么、為何有必要對舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改等問題的討論能幫助人們適應(yīng)變化的環(huán)境。

第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。

多年來，一些公司一直將潛能-績效矩陣作為其繼任計劃的組成部分（見圖1-1）

這是一個快速審視領(lǐng)導(dǎo)層級的有效工具。例如，公司可能發(fā)現(xiàn)其職能經(jīng)理都集中在中等潛能-中等績效方格內(nèi)，這說明在這一層級上該公司沒有太多可以提拔的人選，公司最好改變這一現(xiàn)狀。雖然用瀏覽方式非常有用，但是從領(lǐng)導(dǎo)梯隊角度來看其價值并不明顯。它的績效和潛能的表達(dá)方式太籠統(tǒng)，無助于得到具體的發(fā)展舉措。用我們的潛能和績效分類來重新詮釋同樣的矩陣，看一看將發(fā)生什么（見圖1-2）

方格1，卓越/轉(zhuǎn)型具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級的任務(wù)。由于這種狀態(tài)尚不穩(wěn)定，應(yīng)該立即采取措施；員工清楚他們已經(jīng)熟練掌握現(xiàn)有職位的技能，也在期待職位上的升遷。在很多情況下，這些人都是其他公司招募的主要目標(biāo)。

這種績效水平通常并沒有與之相稱的回報。這些管理人員常常感到他們被限定在現(xiàn)有工作的框架內(nèi)，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報。如果不是這樣，他們就會焦躁不安；他們常常感到職位以及績效方面的緊迫感，他們堅信自己必須得到提升。

更換這些人的職位時，可以將它們安置到成長空間很大的職位上，這樣他們將面臨一個陡峭的學(xué)習(xí)曲線。從領(lǐng)導(dǎo)梯隊角度來看，這意味著將他們安排到下一個領(lǐng)導(dǎo)階段或是委以他們（對他們來說）新的職位或業(yè)務(wù)的工作，他們也會得到與新挑戰(zhàn)相稱的回報。請注意你不要過緊壓迫他們或在他們腦中塞滿名利，關(guān)鍵在于讓他們獲得與績效相稱的回報的同時不斷學(xué)習(xí)和成長。

請記住，這些人都是眾人矚目的對象，另一個雇主很可能會給他們超過目前所得的金錢和職位。如果你不盡快、持續(xù)給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么，你會很快失去他們。

方格2，卓越/成長盡管這樣的人員要暫時留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級上，但他仍能通過哪些有助于他達(dá)到下一層級的方法取得進(jìn)步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念的工作之外，還應(yīng)當(dāng)分配一些延展性工作。

上司當(dāng)下索要應(yīng)對的難事是一個好的測試方法。因為這一任務(wù)來自于更高的領(lǐng)導(dǎo)層級，你可以看看他是否能處理這種越級任務(wù)。交叉職能的項目也是好方法，這一項目可以增長他的經(jīng)驗，同時檢測他跨職能決策的能力。

這樣的人對組織來說是有價值的貢獻(xiàn)者，未來很可能在更高的領(lǐng)導(dǎo)層級上扮演重要角色。如果他無法在維持績效水平的同時應(yīng)對這一測試，你非但沒有任何損失反而避免了隨后可能發(fā)生的重大錯誤。他可能成為更高層級的職能領(lǐng)導(dǎo)者而非一名業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在職業(yè)發(fā)展方面不斷受到關(guān)注、新的挑戰(zhàn)性工作以及意味深長的交流都在向這位績效卓越的員工表明他已然得到了賞識。

方格3，全面/轉(zhuǎn)型這一類別有現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點在于幫助他們提高績效，在他們明顯提高績效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位。

如果你正與方格中的這類人打交道，那么要給他更高的目標(biāo)，要求他比其他同事實現(xiàn)更多的業(yè)績——銷售更多，利潤也更多，等等。鼓勵他實施創(chuàng)新方案以實現(xiàn)這些目標(biāo)。如果他的業(yè)績非常好，說明這個人有很強(qiáng)的上進(jìn)心。要意識到這樣的管理人員往往處于一個較為不利的環(huán)境，這種環(huán)境可能使成功變得復(fù)雜化甚至不具可能性，因此把他的業(yè)績評為充分績效水平，但你也可以考慮將這樣的人歸類到方格5的類別。

方格4，卓越/熟練這些老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。發(fā)展對他們來說可能并不是很有價值，但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員。將他們安排到新產(chǎn)品、新項目和新流程的學(xué)習(xí)團(tuán)隊中。他們已經(jīng)證明了自己能完成要求以外的更多任務(wù)，因此他們的表現(xiàn)不應(yīng)受到質(zhì)疑。同樣，讓他們參與這些項目是一種巧妙地鼓勵方式。

同樣要認(rèn)識到這樣的人是非常有價值的。他的績效水平處于巔峰，也不會對晉升問題焦躁不安。你可以將他作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心。同時，當(dāng)他覺得自己得不到賞識或者沒有得到充分賞識，他們可能會適當(dāng)控制自己的業(yè)績水平。不要以理所當(dāng)然的態(tài)度對待這樣的人。要充分關(guān)注他和他所保持的績效水平。沒有任何一個人可以不付出任何努力就留在這個方格里，所以你必須確保他們覺得自己的努力是值得的，自己得到了充分的認(rèn)可。

方格5，全面/成長在此績效提升是關(guān)鍵。如果能做出更好的成績，這些人應(yīng)該被委以所在層級中更重要的工作。再者，拓展性的工作任務(wù)適用于這一方格中的人，如果他們能完成這些任務(wù)，他們便可能直接跳入方格2.

如果你和這類人一同工作，你可能難以判斷哪個方格適合他。以我們的經(jīng)驗來看，管理人員會將應(yīng)該屬于方格7或方格8的人歸入這一方格，因為管理人員不想得罪他們，也不想要求太過苛刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己身邊的人更多屬于方格5而非其他方格，重新檢查你針對他們的表現(xiàn)以及他們正在開發(fā)的技能的評價。此外，審視你歸納他人到這些方格的動機(jī)。你盼著某些人被歸類到這個方格內(nèi)嗎？或許他的表現(xiàn)真的如此，應(yīng)該歸類于此？

方格6，非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人都會得到這個評級，但他們只是需要些時間和經(jīng)驗以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績效。不久后，他們可能成為下一領(lǐng)導(dǎo)層級的優(yōu)秀候選人，但如果他們的績效欠佳不是由于剛被提升所造成的，那么他們可能存在很嚴(yán)重的缺點，需要更深入的分析。

就算在大型組織，也不可能有很多人被歸類到這一方格。在方格1的人得以晉升之后，重新把他們放到這個方塊內(nèi)。在隨后一年里，跟蹤自己的績效，看他們能否保持自己的績效水平。這么一來，你就能知道他們是否有效地經(jīng)歷了整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊。

方格7，全面/熟練這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成無關(guān)緊要的執(zhí)行者。盡管你想要贊賞他們的表現(xiàn)，你也應(yīng)該給于足夠的訓(xùn)練或發(fā)展機(jī)會，讓他們得以提高效率和潛能。

與他們坦誠的交流很有效。告訴他們?yōu)楹巫詽M是危險的，能力的成長和個人的努力能帶來職業(yè)發(fā)展。如果這樣的人相對比較年輕，而且其主要問題在于動機(jī)方面，那么他很有可能會被歸類到方格9。帶著這種想法，你可能會竭力尋找這種人所擅長的其他職能或業(yè)務(wù)（而不是放任他在中年時期就淪落到方格9種，到時他也很難在別的地方找到一個職位）。

方格8，非全面/成長在這種情形中嚴(yán)格的績效管理至關(guān)重要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問題，因為他們擁有開發(fā)工作技能（成長潛能）的能力，沒有運用他們擁有的這些技能（績效未得到充分表現(xiàn)）。然而，這些人也具備相當(dāng)?shù)牟鸥桑灰獙砟茏龀龈贸煽儽隳艹袚?dān)更重要的工作。

你可能想要幫助這樣的人更適當(dāng)?shù)剡\用他的經(jīng)歷，更有效地管理他的時間。他很可能花了太多精力學(xué)習(xí)新技能，那么檢查他的日程，看他如何安排自己的時間。也有可能他覺得自己的老板或工作并不很適合自己，因此專注于提高技能或增長知識而不是去處理影響他的績效和潛能問題。如果是這樣，你可能要請比他高兩級的上司或精干的人力資源專業(yè)人士介入處理。

方格9，非全面/熟練這些人經(jīng)常在不適合的領(lǐng)導(dǎo)層級工作，應(yīng)該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高績效和潛能的人，領(lǐng)導(dǎo)梯隊就會受到阻滯。

但在劃去這種人的名字前，要做進(jìn)一步的分析（尤其是在鼓勵充分就業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢下）。調(diào)查為何績效知道這個水平，就這個問題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了績效水平，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務(wù)界定不準(zhǔn)確，資源不充足或無法融入周圍的工作氛圍等，它們都可能造成績效不足。

將此人的績效發(fā)展趨向納入你的行動計劃。讓他成為你進(jìn)行員工績效趨勢分析時的探討對象，以及繼任計劃行動過程的一份子。當(dāng)然，你要探討以往的技能培訓(xùn)或員工訓(xùn)練是否有助于提高此人的績效，除此之外還需要其他什么輔助要素。

經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進(jìn)展

理想的情況是，你的公司應(yīng)至少每年舉行一次圍繞績效-潛能評估的繼任會議，你也要安排好季度審核和月度行動報告。此外，首席執(zhí)行官以及他的直接下屬應(yīng)該清楚整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的績效-潛能評級。同樣重要的是，每個層級上的領(lǐng)導(dǎo)都要關(guān)注比自身等級低至少兩個級別的評級情況。例如，集團(tuán)高管應(yīng)該查看事業(yè)部總經(jīng)理和職能主管的報告，因為他們要清楚哪個職能主管能夠勝任事業(yè)部總經(jīng)理的職位，他們也要讓事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)職能主管和部門總監(jiān)。

創(chuàng)建這種跨越下兩個層級的審核體系并且使用我們關(guān)于績效、潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用，它將提高為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位選擇正確人選并且適當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)他們的可能性。更為重要的是，它能幫助組織在當(dāng)前及未來實現(xiàn)預(yù)期業(yè)績的同時，通過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。

Q&A

Q：如何才能準(zhǔn)確運用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型促進(jìn)繼任工作？

A：首先，讓參與者都清楚層級轉(zhuǎn)型意味著什么。明白該轉(zhuǎn)型所要求的學(xué)習(xí)內(nèi)容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達(dá)提升的實際標(biāo)準(zhǔn)。其次，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了相關(guān)的內(nèi)容界定、表達(dá)方式和討論框架，從而有助于公司和員工在繼任問題上形成更好的交流對話。再次，該模式有助于個體了解更高層級的工作要求，他們可以為自己做出更好的發(fā)展選擇。最后，好的繼任工作要求在所有業(yè)務(wù)和職能方面都有一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型給予每個繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。很多人告訴我們?nèi)绻麤]有這個模型，他們不知道該如何開展繼任計劃。繼任的新定義就是“為下一層集準(zhǔn)備人才庫”。

Q：繼任計劃往下可以到達(dá)什么層級？

可以一直到入職級別。繼任是指人才，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的向上流動。對于繼任候選人來說，每一個層級都依賴于其之下的層級。因此我們必須確保招聘到入職層級上的技術(shù)和專業(yè)員工中會有很多人渴望領(lǐng)導(dǎo)崗位。否則我們無法從內(nèi)部其他職位的人員中選拔出合適人選。雖然有時從外部尋找人才來填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)職位是必需的，但是為了降低風(fēng)險，90%的時間應(yīng)當(dāng)用于內(nèi)部選拔。90%準(zhǔn)則的例外情況只有一種：當(dāng)我們進(jìn)入新的業(yè)務(wù)或市場時，我們需要聘請經(jīng)驗豐富、知識淵博的人卻找不到合適的內(nèi)部人選。

使用九格矩陣來表現(xiàn)公司繼任人選的優(yōu)點或缺點的方法在世界范圍內(nèi)被廣泛采用。這一方法很容易抓住人們的眼球。他們很驕傲的向我們展示那九個方格，上面還配上了相應(yīng)名稱。遺憾的是，當(dāng)我們追問其判斷根據(jù)時（即如何為特定的人選決定其所屬方格），我們發(fā)現(xiàn)他們是靠自己的直覺來完成這個選擇。他們并沒有依靠績效證據(jù)或潛能標(biāo)準(zhǔn)。依賴直覺的公司只會錯誤地相信這九個方格能提供分析結(jié)論。這九個方格可以用于描述某一人群，但不是評價標(biāo)準(zhǔn)和確鑿證據(jù)的替代品，九格矩陣只是面粉而非蛋糕。

關(guān)于潛能這一概念的爭議仍在持續(xù)。我們無論到哪都會遇到這個問題。對此沒有什么特別完美的答案。我們無論到哪都會遇到這個問題。對此沒有什么特別完美的答案。我們堅持使用之前本章提出的定義：潛能是指一個人在將來能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)措施：轉(zhuǎn)型潛能——在3~5年內(nèi)能夠承擔(dān)下一層級的任務(wù)；成長潛能——在3~5年內(nèi)能夠承擔(dān)相同層級上更重要的工作；熟練潛能——能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力

你認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，然而，這樣的想法是個陷阱。我們的三種潛能類型有助于你及時做出大概的判斷?？蛻粢笞兓⒏偁幷咦龀鲛D(zhuǎn)型、新產(chǎn)品投入市場，所有這些都將使公司開發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)而又要求新的技能。因此，今天的潛能不一定是明天的潛能。最壞的情況是出現(xiàn)正負(fù)的評價永遠(yuǎn)不變。繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，你應(yīng)當(dāng)樂于根據(jù)個人和工作的新情況改變評估。

對領(lǐng)導(dǎo)梯隊上下層級之間關(guān)系的認(rèn)識對公司選擇正確首席執(zhí)行官的能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃。它使得從事繼任工作的人形象化看待整個系統(tǒng)以及所有連接點。掌握繼任計劃的起始點（對公司內(nèi)部非高層管理職位實施這一計劃）是成功實施繼任計劃的第一步。遺憾的是，大多數(shù)繼任計劃都在關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊的另一端——首席執(zhí)行官。沒有任何組織將足夠的經(jīng)理放到起始點上。如果你的公司無法培養(yǎng)一位首席執(zhí)行官，你就會在其他層級的管理人員方面遇到同樣的問題。雖然董事會應(yīng)當(dāng)致力于首席執(zhí)行官的繼任問題，但這并不意味著公司繼任計劃的對象完全限于公司高層。對整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊進(jìn)行考察和實施繼任方案對于組織的重要性是其他行為不可代替的。

事實上，對首席執(zhí)行官繼任優(yōu)勢進(jìn)行分析可以讓你清楚整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的運作狀況。高層可以看見下面各層級出現(xiàn)的問題，就如同一條糟糕的組裝線所生產(chǎn)的汽車，每輛車的問題一目了然。

持續(xù)有效地實施繼任計劃是成功公司的一個標(biāo)志。一些世界頂級的公司雇傭我們幫助它們解決繼任問題。它們宣稱自己一直在尋找方法保持自己的行業(yè)領(lǐng)先地位。它們告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)梯隊能夠通過建立一套更完美的繼任計劃，幫助它們保持競爭優(yōu)勢。