一章 總 則

1．1 目的和原則

1.1.1 績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPl)為核心通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào)績效的管理過程。

1.1.2 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：

1．依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

2．依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進(jìn)行績效監(jiān)控；

3．依據(jù)考核前確定的績效指標(biāo)的達(dá)成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進(jìn)行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計劃之中；

4．將考評結(jié)果與獎懲掛鉤。

1.1.3 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進(jìn)。

1．2 績效管理主體與職責(zé)

1． 人力資源部負(fù)責(zé)績效管理制度的制定和修改，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

2．經(jīng)營計劃部負(fù)責(zé)組織制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素和年度經(jīng)營計劃，并報總經(jīng)理辦公會審定。

3．經(jīng)營計劃部和生產(chǎn)安全部協(xié)助公司高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定各部門的任務(wù)指標(biāo)，并為任務(wù)指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持。

4．各部門負(fù)責(zé)對所監(jiān)督管理的各項指標(biāo)和所屬員工的績效指標(biāo)細(xì)化并實施考核，制定相應(yīng)的實施方案。管理者為各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的直接實施者，實施過程應(yīng)接受集團(tuán)績效考核小組的指導(dǎo)和監(jiān)督，對職責(zé)范圍內(nèi)的績效管理實施效果承擔(dān)責(zé)任。

５．集團(tuán)績效考核小組由具有監(jiān)督管理生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和各項管理指標(biāo)責(zé)任的相關(guān)部室責(zé)任人組成。

1.3 適用范圍

本制度適用于XX責(zé)任公司各級組織和所有員工。

第二章 績效指標(biāo)的確定

2．1 績效指標(biāo)定義

2．1．1 績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)的主要依據(jù)。

2．1．2 集團(tuán)公司各級組織的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)(以下簡稱KPl)和管理要項；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI。

2．1．3 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPl)

1．關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。

2．常規(guī)KPI來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

3． 改進(jìn)KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必須改進(jìn)的，是對常規(guī)KPI指標(biāo)的補充。

2．1．4管理要項

管理要項是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對組織關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。

2．1．5行為指標(biāo)

行為指標(biāo)是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵行為和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。

2．2 績效指標(biāo)確定原則

2．2．1 確定目標(biāo)責(zé)任書時，原則上在同一級組織中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標(biāo)。

2．2．2 績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和訐價方法必須客觀明確，具有操作性。

2．3 績效指標(biāo)確定的一般程序

2．3．1 部室KPI的確定

1．部室的KPI指標(biāo)由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃并結(jié)合部室職責(zé)和工作檢討結(jié)果擬定，由集團(tuán)總經(jīng)理和主管經(jīng)理與各部部長在充分溝通之后共同確定。

2．部室領(lǐng)導(dǎo)在主管經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行工作檢討，找出自身工作中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。主管總經(jīng)理在部室工作檢討的基礎(chǔ)上，與部室確定下一考核期的改進(jìn)計劃，并由績效考核小組協(xié)助提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。

3．部門KPI指標(biāo)應(yīng)該盡量精簡，一般不超過10個（以7-8個為宜）。

4．關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合該部門上期執(zhí)行結(jié)果，確定該部門當(dāng)期績效目標(biāo)。

2．3．2 生產(chǎn)單位KPI的確定

1．生產(chǎn)單位的KPI指標(biāo)由集團(tuán)總經(jīng)理和主管經(jīng)理及管理部門根據(jù)經(jīng)營檢討結(jié)果和經(jīng)營預(yù)測，在充分溝通之后確定。

2．生產(chǎn)單位管理者在集團(tuán)主管經(jīng)理或管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。主管經(jīng)理、管理部門在生產(chǎn)單位經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與生產(chǎn)單位管理者確定下一考核期的改進(jìn)計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。

3．關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)總經(jīng)理和主管經(jīng)理及管理部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合上期執(zhí)行結(jié)果，提出當(dāng)期績效目標(biāo)，經(jīng)上下級雙方充分溝通后確定。

2．3．3 管理要項的確定

1．管理要項的確定方法同KPI的確定方法。

2．管理要項應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況并且制定詳細(xì)的評分方法和標(biāo)準(zhǔn)。

3．管理要項應(yīng)該盡量精簡，一般不超過5個（以3個為宜）。

2．3．4員工績效指標(biāo)的確定

1．部（處）室領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的部（處）室部門、生產(chǎn)單位績效指標(biāo)一致。

2．副職人員的績效指標(biāo)根據(jù)其所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容確定，由部門負(fù)責(zé)人與其充分溝通后確定。

3．其他員工的KPI依據(jù)其所在業(yè)務(wù)單位承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接領(lǐng)導(dǎo)與其充分溝通后確定。

4．員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定，行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。

2．4 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

2．4．1 確定權(quán)重的依據(jù)和原則

● 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。

● 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。

● 反映企業(yè)戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項和行為指標(biāo)權(quán)重高。

● 被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。

● 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。

● 一般每一項指標(biāo)的權(quán)重不小于5％。

2．4．2 非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點難點及普遍存在的問題加以確定。

2．5 績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式

2.5.1 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。

2.5.2 個人績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者績效述職表和員工績效考評表。

第三章 績效監(jiān)控與反饋

3．1 績效監(jiān)控的目的

績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進(jìn)。

3．2 績效監(jiān)控的責(zé)任主體

企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)組織對各單位的考核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，對各部門績效進(jìn)行適時監(jiān)控；各部門相關(guān)統(tǒng)計人員負(fù)責(zé)將各種統(tǒng)計信息按時提交績效考核小組，績效考核小組對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析后，將各項指標(biāo)統(tǒng)計結(jié)果反饋給相應(yīng)的部門，并按時提交公司經(jīng)理班子。

第四章 組織的績效考評

4．1 考評分類

集團(tuán)公司的組織經(jīng)營績效考評分為部室考評和生產(chǎn)單位的考評兩類。生產(chǎn)單位須對本單位的分部門再次進(jìn)行績效指標(biāo)的分解并考評。

4．2 考評組織

1.企業(yè)管理部門協(xié)助主管經(jīng)理對部室的考評，提供考評所需的統(tǒng)計信息。

2.生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本單位所屬各級組織考評的實施和考評結(jié)果的匯總。

3.集團(tuán)績效考評小組負(fù)責(zé)各部室和生產(chǎn)單位的績效考評過程的實施和結(jié)果的匯總。

4．3 考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)

1．考評的內(nèi)容以年度目標(biāo)責(zé)任書和月度考核表為準(zhǔn)。

2．KPI以績效監(jiān)控體系定期生成的監(jiān)控結(jié)果為考評依據(jù)。

3．管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。

4．4 考評周期和考評方式

1．實行月度考評和年度綜合述職考評相結(jié)合的方式。月度考評由集團(tuán)績效考評小組進(jìn)行考評；年度綜合考評由述職評價小組評議，企業(yè)管理部門提供數(shù)據(jù)。

2．月度考評在每月度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。

4．5 述職評價小組

1.述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理助理為正式成員，各部門或車間負(fù)責(zé)人為列席人員。

2．對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職考評時，正式成員有評價打分權(quán)，其他各部門負(fù)責(zé)人只有質(zhì)詢權(quán)。

4．6 述職考評程序

1．每年年末，各部門需在經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司整體的經(jīng)營目標(biāo)提出下一年度本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、管理要項、指標(biāo)值(或指標(biāo)達(dá)成狀況描述)和指標(biāo)權(quán)重，并報企業(yè)管理部門進(jìn)行審核和修正。

2．部室和生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人同直接主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通，就企業(yè)管理部門審核和修正后的考核內(nèi)容進(jìn)行討論。達(dá)成共識后，部室或生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《目標(biāo)責(zé)任書》和對應(yīng)的《管理者述職表》中，并提交企業(yè)績效考評小組。

3．考評期末，績效考評小組將考核對象的績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職表》中，并將其返還給各部門或車間負(fù)責(zé)人及其直接主管。

4．考評期末，述職評價小組聽取被考評部門負(fù)責(zé)人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評議情況對考評對象做出評價。

5．考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。

4．7 考評得分

1．各部門考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。

2．指標(biāo)項目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則進(jìn)行。

第五章 員工的績效考評

5．1員工績效考評策略

員工的績效考核采取分層分類的管理方式，不同類別的員工考核的方式和側(cè)重點不同。

5．2員工分類

依據(jù)工作內(nèi)容特點以及考核側(cè)重點的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)類、操作類、后勤服務(wù)類五大類，分別采取不同的考評方式：

．3 管理人員的考評方式

部門或生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人(包括實際承擔(dān)部門經(jīng)營管理職責(zé)的副職)承擔(dān)所負(fù)責(zé)部門的績效責(zé)任，其所負(fù)責(zé)部門的月度考評結(jié)果即為其本人的月度考評結(jié)果；年度績效考評結(jié)果在年終述職時確定，其中其所負(fù)責(zé)部門的考核結(jié)果占其個人年度考評結(jié)果的80％，個人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其年度考評結(jié)果的10％，民主評議占考評結(jié)果的10%。

5．4 非管理類員工的考評方式與考評責(zé)任者

1．非管理類員工原則上實行直接主管考評，直接主管對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)，直接主管的上一級主管為監(jiān)督者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，員工對考核結(jié)果不滿可向直接主管領(lǐng)導(dǎo)的上一級主管領(lǐng)導(dǎo)申述。

2.非管理類員工進(jìn)行月度考評，考評時間為下月第一天。年度考評得分為月度考核成績的均值。

5．5 考評過程和溝通

l．直接主管根據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評價，在《績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。

2．雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對考評成績、問題與改進(jìn)方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期績效目標(biāo)。

3．由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。

5．6 員工的考核評定

1．非記件員工的總績效評估得分參照如下標(biāo)準(zhǔn)(組織的總績效評估得分亦參照此標(biāo)準(zhǔn)。

2．員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和；年度的考評得分是其各月考評得分的平均值。

3．各部門或車間的員工考評原則上應(yīng)遵循如下的比例分布：

備注：原則上比例分布的控制以部門或車間為單位。

5．7特殊情況的處理

員工的績效考評結(jié)果原則上應(yīng)該遵循以上的比例分布，但如果不遵循以上所列比例分布的理由足夠充分，在部門主管人員征得主管總經(jīng)理和人力資源部認(rèn)可后，可以做相應(yīng)的調(diào)整。

5．8年度考評分析

1．部門年度績效考評結(jié)果與部門員工的年度考評結(jié)果要進(jìn)行比例掛鉤分析，具體操作由人力資源部進(jìn)行。

2．各部門在每年1月20日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度平均考評成績計算工作，并于25日前上報人力資源部，然后由人力資源部進(jìn)行匯總分析。

5．9考評結(jié)果的應(yīng)用

5．9．1 員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的效益工資掛鉤。年度總的考評結(jié)果將影響員工的任職資格等級并進(jìn)而影響薪酬系數(shù)。具體辦法由任職資格管理和薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

5．9．2 年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

第六章 績效考評結(jié)果存檔與申訴

6．1考評結(jié)果存檔

6．1．1 各部室和生產(chǎn)單位的月度考評結(jié)果，于考評下月10日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考評結(jié)果由人力資源部在1月20日前匯總歸檔。

6．1．2 部室的非管理類員工的績效考評結(jié)果由人力資源部在年終匯總保存。生產(chǎn)單位員工的績效考評結(jié)果由本單位的人力資源部門匯總保存。

6．2考評申訴

6．2．1 考評者應(yīng)向被考評者反饋考評結(jié)果。如果被考評者不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。

6．2．2 被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向直接主管的上級主管申述；如果被考評者對直接主管的上級主管處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。

6．2．3 人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。

6，2．4 員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理進(jìn)行投訴。

第七章 附則

7．1 解釋權(quán)

本制度的解釋說明權(quán)屬集團(tuán)人力資源部

7．2 修改、廢除權(quán)

本制度需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行適時修訂屬總經(jīng)理辦公會。

7．3 實施時間

本制度的實施時間為2005年1月1日。

附件：

1． 附件1 《目標(biāo)責(zé)任書》

2． 附件2 《月度考評表》

3． 附件3 《管理者述職表》

述職報告填寫要點

KPI完成情況(表1)

報告考評期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、指明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。

計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。

2、管理要項情況(表1)

管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。

3、例外加減分(表1)

非職務(wù)因素的重要貢獻(xiàn)或損害、損失。

4、有關(guān)說明(表1)

承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明，可以作為KPI考評的有效補充。

A)工作成績

總結(jié)一年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。

B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^／業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較

通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。

C)核心競爭力提升的策略與措施

核心競爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品／業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃。上一級部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理舉措的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。

D)組織學(xué)習(xí)與成長

公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理舉措和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心競爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理舉措在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。

5、信息反饋(表2)

指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略資源支持和需相關(guān)部門在運作方面提供的支持。

4。 附件4 《非管理類員工月度績效考評表》

填寫要點：

l、KPI和行為指標(biāo)的完成情況

報告?zhèn)€人的KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的完成情況

2、其他日常工作完成情況

說明差距和原因。

其他日常工作完成情況是KPI績效考評的有效補充。

3、信息反饋

指出業(yè)務(wù)或項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的資源支持和需相關(guān)部門在運作方面提供的支持.