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近二十年國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)一直處于商業(yè)模式的快速變化期，從電子商務(wù)、O2O、工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+、IOT（萬(wàn)物互聯(lián)）、共享經(jīng)濟(jì)、無(wú)人駕駛到人工智能（機(jī)器人），國(guó)人不斷地在嘗試?yán)眯碌募夹g(shù)、思維去尋找新的盈利模式。仔細(xì)檢視這些變化或是風(fēng)口，不難發(fā)現(xiàn)，最終仍然要回歸到過(guò)往商業(yè)的本質(zhì)——為用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品。 但提升質(zhì)量不是一蹴而就的。拿制造業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一就是碰到質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，到底是出貨還是不出貨。不出，到手的貨款沒了，還可能危害到未來(lái)的訂單。出，萬(wàn)一造成客戶抱怨，也可能會(huì)面臨產(chǎn)品召回、丟失訂單的風(fēng)險(xiǎn)。不少企業(yè)抱著僥幸心態(tài)，幻想貨出了后，或許“僥幸”客戶不會(huì)發(fā)現(xiàn)，也可能“僥幸”不會(huì)在市場(chǎng)上出現(xiàn)批量問(wèn)題。這種僥幸的心態(tài)，正是源于缺乏正確的質(zhì)量思維。如果摔倒在質(zhì)量上，即便是原本可成功的模式，都很難有翻身的機(jī)會(huì)。 質(zhì)量是客戶滿意的基礎(chǔ)，但不等于客戶滿意 先來(lái)定義一下滿意度，公式如下： 客戶滿意度 = 實(shí)際值 / 期望值 因?yàn)槠谕挡灰粯?，就算?shí)際值不變，顧客得到的滿意度可能完全不同。但在大部分情況下，兩者仍然是強(qiáng)相關(guān)的。換句話說(shuō)，達(dá)到質(zhì)量的基本定義（功能、外觀、服務(wù)都能滿足客戶要求）至少提供了最起碼的客戶滿意。但想要質(zhì)量能涵蓋更高層次的客戶滿意度，則需要進(jìn)一步了解各類型客戶在不同場(chǎng)景下，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的期望值及其變化。 借富士康對(duì)質(zhì)量的兩句名言，再來(lái)談?wù)勝|(zhì)量的重要性。 品質(zhì)就是客戶愿意用兩倍價(jià)格來(lái)買你的產(chǎn)品，而且還很高興。很多企業(yè)家不理解這個(gè)，認(rèn)為把質(zhì)量做好要多花成本，故往往任意修改質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，目的是可以順利出貨。其實(shí)這句話有兩個(gè)意思：第一，質(zhì)量不是老板決定的，而是客戶決定的；第二，質(zhì)量好可以多賺錢。 這一條在豐田凱美瑞身上得到了很好的印證。為什么凱美瑞在同級(jí)轎車中橫掃北美市場(chǎng)無(wú)敵手，而且價(jià)格要比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（通用、福特、克萊斯勒）貴3 000美元（溢價(jià)達(dá)到車價(jià)的15%）？答案正是質(zhì)量好，符合客戶群體的最大需求。 品質(zhì)是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)，也是公司賴以生存的命脈。我在豐田北美總部任職質(zhì)量總經(jīng)理時(shí)，應(yīng)邀去芝加哥舉辦的質(zhì)量年會(huì)上作一場(chǎng)有關(guān)質(zhì)量體系的演講。聽眾互動(dòng)環(huán)節(jié)時(shí)，我點(diǎn)了一位坐最后一排的老先生。他一口東歐腔的英語(yǔ)： “Iwant to complain Toyota！” “Iwant to complain Toyota！”（我要抱怨豐田）接著他說(shuō)他今年62歲了，忙碌了這么多年，一直想換輛新車，可是他老伴兒跟他說(shuō)：“沒問(wèn)題，只要你現(xiàn)在開的這輛豐田壞了，就馬上給你換?！笨墒沁@輛豐田開了快20年，就是不壞，看來(lái)這輩子換新車無(wú)望了，所以他向我提出嚴(yán)重抱怨。 想不到這位老先生這么幽默，拐彎抹角地稱贊豐田的質(zhì)量。這個(gè)瞬間的感受使我終身難忘。 質(zhì)量為什么是公司賴以生存的命脈？我舉兩個(gè)例子。第一個(gè)例子發(fā)生在我的前東家之一福特汽車。今天滿大街跑的SUV是福特公司在上世紀(jì)90年代發(fā)明的。第一款探險(xiǎn)者推出后大受歡迎，可惜好景不長(zhǎng)，出現(xiàn)了幾次車胎外皮在高速公路行駛中脫落而造成的翻車事故。往后數(shù)年，福特的銷售直線滑落，利潤(rùn)劇減，CEO下臺(tái)，品牌大受打擊。 第二個(gè)例子和每家企業(yè)都有關(guān)。其實(shí)企業(yè)天天都在制造不良品，不同的只是程度輕重。不良品造成的各種浪費(fèi)統(tǒng)稱為不良質(zhì)量的成本，比如來(lái)料不良造成的報(bào)廢，產(chǎn)品召回維修及退貨換新等，對(duì)此人們往往選擇無(wú)視，殊不知這些不良品正在一點(diǎn)一滴地侵蝕成本和競(jìng)爭(zhēng)力。這和福特汽車的例子不一樣。當(dāng)重大質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生時(shí)，會(huì)引起所有人的關(guān)注，大家會(huì)傾全力去挽救，因此還有希望挽回。第二種情況是慢慢地、不引人注意地腐蝕企業(yè)的根基，就像溫水煮青蛙，等到感覺不對(duì)時(shí)已經(jīng)太晚了。 三個(gè)質(zhì)量思維成就企業(yè)品控 著名戰(zhàn)略思想家李德·哈特認(rèn)為，間接路線是最有希望和最經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略形式。從質(zhì)量角度考慮，策略就是要消滅不良品，直接路線是處理它們，而我提出的三個(gè)質(zhì)量思維則屬于間接路線。其一，“內(nèi)建質(zhì)量”預(yù)防不良品的產(chǎn)生；其二，在不良品呈燎原之勢(shì)前早發(fā)現(xiàn)、早解決，把星星之火撲滅；其三，質(zhì)量管控方法有很多，比如點(diǎn)檢表、推移圖、柏拉圖（帕累托圖）、“現(xiàn)地現(xiàn)物”等，最終都要融入到“PDCA循環(huán)”中。 01 內(nèi)建質(zhì)量（Built-in Quality）的“三不”政策 Built-in原意是“內(nèi)置、嵌入”，譯成“內(nèi)建”是覺得對(duì)質(zhì)量體系而言更為貼切。“內(nèi)建質(zhì)量”是所有質(zhì)量思維中最困難的，也是質(zhì)量挑戰(zhàn)的終極目標(biāo)。舉個(gè)例子，一個(gè)簡(jiǎn)單的排線連接器，如果裝反，得一直到電流測(cè)試才能發(fā)現(xiàn)。如果把接頭形狀做成不對(duì)稱，裝反時(shí)插不進(jìn)去，就可以預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生，這種防呆裝置如今在組裝設(shè)計(jì)上普遍使用，就屬于內(nèi)建質(zhì)量保證的范疇。 內(nèi)建質(zhì)量是在某一個(gè)特定范圍里的三不政策：“不接受不良品，不設(shè)計(jì)或制造不良品，不流出不良品?！?/strong>特定范圍可大可小，小到一個(gè)人，大到一個(gè)工廠。在流水線生產(chǎn)模式下，要想做到每個(gè)工位的內(nèi)建質(zhì)量非常困難，所以才在下游布置了許多檢測(cè)來(lái)圍堵這些不良品。但從整個(gè)工廠來(lái)看，如果不良品都能被攔下來(lái)，不流到客戶端，也算是工廠整體做到了內(nèi)建質(zhì)量。雖然至今從個(gè)人到工廠，我都尚未看到過(guò)真正持續(xù)有效的內(nèi)建質(zhì)量體系，但即便是一個(gè)很難企及的目標(biāo)，我們也不該放棄。 內(nèi)建質(zhì)量思維就是激發(fā)全員追求完美的工匠精神。唯有所有環(huán)節(jié)的人（包括企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)）都能找回這種帶有某種偏執(zhí)狂的執(zhí)著、認(rèn)真、負(fù)責(zé)、追求完美的精神，才能把內(nèi)建質(zhì)量思維落實(shí)到業(yè)務(wù)當(dāng)中，將這個(gè)思維慢慢地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價(jià)值觀。唯有當(dāng)它體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上、能讓客戶感受到時(shí)，內(nèi)建質(zhì)量才能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極難模仿和跨越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 02 “早發(fā)現(xiàn)、早解決”，難的是“發(fā)現(xiàn)” 質(zhì)量管理的基本思路是上游管控，也就是“早發(fā)現(xiàn)、早解決”。但要建立有效的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”機(jī)制不是那么容易。就拿生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，來(lái)料的抽檢不能保證100%上線的料沒有不良品；生產(chǎn)線上的工人不可能不出錯(cuò)；機(jī)臺(tái)用久了不會(huì)沒有瑕疵；測(cè)試儀器也會(huì)有校準(zhǔn)或量測(cè)不到位的時(shí)候；品檢也有眼花誤判的概率……凡此種種，都會(huì)產(chǎn)生不良品或?qū)⒉涣计贩懦鋈?。要想杜絕不良品流出，就得從頭到尾設(shè)置許許多多的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別裝置或手法來(lái)早發(fā)現(xiàn)、早解決。 不過(guò)，不是所有不良品的產(chǎn)生都容易及早識(shí)別的。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大概有3 000多個(gè)焊點(diǎn)，其中十分之一是和安全相關(guān)的。如果焊點(diǎn)的強(qiáng)度不夠，當(dāng)碰撞發(fā)生時(shí)這些焊點(diǎn)會(huì)撕裂，可能造成車身重要結(jié)構(gòu)變形或斷裂，使乘客受傷。但焊點(diǎn)強(qiáng)度夠不夠，取決于焊接時(shí)的許多參數(shù)，焊完后的焊點(diǎn)好壞是很難用肉眼分辨出來(lái)的?？捎植荒馨押更c(diǎn)一一撬開檢查焊接面，對(duì)這個(gè)重要隱患的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”就成了車身焊接廠的難題，到今天都不能找到一個(gè)辦法保證100%的焊點(diǎn)在強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。 而且，越簡(jiǎn)單的思維往往越難執(zhí)行到位?！霸绨l(fā)現(xiàn)、早解決”的難點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)而不是解決。能夠在表面正常的情況下，嗅到危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)就能夠及早采取防范或應(yīng)變措施，雖然不見得讓危機(jī)消弭于無(wú)形，但可以大大降低損害的程度。而風(fēng)險(xiǎn)輕重的判斷卻因人而異，這和能力、經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。 從事質(zhì)量工作的人除了解決問(wèn)題外，價(jià)值還體現(xiàn)在識(shí)別質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的征兆上。幾年前我加入一家公司，分管質(zhì)量。當(dāng)時(shí)他們正準(zhǔn)備在美國(guó)市場(chǎng)推出第一款4G智能手機(jī)，我在第一次參加項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)后，馬上警覺到這個(gè)項(xiàng)目要出大問(wèn)題。此時(shí)離放量不到三個(gè)月，許多設(shè)計(jì)已經(jīng)固化，無(wú)法修改，但客戶要求的上市時(shí)間卻不容更動(dòng)。評(píng)估了整體質(zhì)量、交付風(fēng)險(xiǎn)后，我當(dāng)機(jī)立斷主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，重新評(píng)估缺失和補(bǔ)救方案，最終使得這款手機(jī)準(zhǔn)時(shí)上市，保護(hù)了客戶的聲譽(yù)。后來(lái)這款手機(jī)在上市后質(zhì)量深獲好評(píng)，客戶訂單也大幅增加。 “早發(fā)現(xiàn)、早解決”不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量，在員工管理上也可借鑒。2010年發(fā)生富士康員工“跳樓事件”時(shí)，我正任職某事業(yè)群華南區(qū)負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)我處理了上千件員工“關(guān)愛”案子，包括親手救下兩名有極強(qiáng)自殺傾向的員工（根據(jù)當(dāng)時(shí)處理的心理醫(yī)生說(shuō)，再晚一小時(shí)發(fā)現(xiàn)，后果不堪設(shè)想），用的就是這些年積累下來(lái)的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”質(zhì)量思維。 03 爬樓梯上升式的PDCA循環(huán) 質(zhì)量改進(jìn)永不停止，但追求持續(xù)改進(jìn)不能操之過(guò)急，應(yīng)從小處著手，慢慢擴(kuò)展。PDCA循環(huán)（見圖1）正是推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的重要方法之一。PDCA代表了持續(xù)改進(jìn)的四個(gè)主要步驟： 圖1 PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。一輪循環(huán)結(jié)束了，也許只解決了問(wèn)題的一部分，或者在解決的過(guò)程中又衍生出新的問(wèn)題，因此必須再進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。如此循環(huán)不已。注意圖1左邊的PDCA輪子里的CA比PD兩個(gè)字要大，而右邊輪子上方的P比其他三個(gè)字母大。這是表示在剛開始，計(jì)劃（P）通常做得不夠完善，所以執(zhí)行后的檢查（C）和改進(jìn)（A）很多。等經(jīng)驗(yàn)積累多了，計(jì)劃可以做得很好時(shí)，相對(duì)就不需要那么多檢查和修正了。今天大部分企業(yè)的PDCA都是小P大CA，也就是不善于或不重視做計(jì)劃。所以大P小CA才是我們明天的目標(biāo)，大P正是俗語(yǔ)所謂的“謀定而后動(dòng)”。 “不因‘善’小而不為”是持續(xù)改進(jìn)的基本精神。當(dāng)然這里的“善”是改善的意思，不是善惡的“善”。千萬(wàn)不要忽視小的改善，往往一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)就能讓客戶笑口常開。從“小善”開始也是提醒大家不要忽視改善可能帶來(lái)的阻力。并不是每個(gè)人都會(huì)擁抱改善。事實(shí)上，大部分人都會(huì)抗拒改變，這是人性，因?yàn)樗麄冞€沒看到改善的成果，卻要面對(duì)改善行動(dòng)帶來(lái)的不便。 此外，值得一提的是和PDCA相輔相成的企業(yè)習(xí)慣——復(fù)盤。復(fù)盤可以看成PDCA環(huán)和環(huán)之間的連接，有了它，PDCA才能環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始。坦率地說(shuō)，我所經(jīng)歷過(guò)的大大小小復(fù)盤基本都是做樣子。成效比較大的也都偏向于技術(shù)層面，而流程、系統(tǒng)、管理上的復(fù)盤，因?yàn)闋砍兜饺耍容^敏感，因此成效有限。我認(rèn)為有兩個(gè)原因。 第一，國(guó)人沒這習(xí)慣。人們內(nèi)心是否有反省我無(wú)法得知，不過(guò)公開的真不多見。這恐怕和我們的文化有關(guān)。中國(guó)有句老話：得饒人處且饒人。當(dāng)我們把反省與責(zé)人（或自責(zé)）畫上等號(hào)時(shí)，這個(gè)反省會(huì)議就變成誰(shuí)也不想觸碰的燙手山芋了，因?yàn)槲覀兒妹孀?，既不想公開“羞辱”別人，更不愿自辱。就算勉強(qiáng)做了，也是虛應(yīng)故事一番，所以復(fù)盤的效果始終有限。 第二，與企業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)文化是講究配套的，單一的文化如果沒有適當(dāng)?shù)闹危谄髽I(yè)里是不可能存活的。譬如企業(yè)一方面鼓勵(lì)流水線的工人遇到質(zhì)量問(wèn)題可以停線，但每次一停線班組長(zhǎng)就責(zé)怪工人，抱怨他每停一分鐘浪費(fèi)了多少產(chǎn)能，公司損失了多少營(yíng)收。這種重視質(zhì)量的呼吁和實(shí)際行為的不匹配是培養(yǎng)不出任何文化或價(jià)值觀的。當(dāng)復(fù)盤是一個(gè)習(xí)慣時(shí)，也就變成企業(yè)文化的一部分。如果養(yǎng)不成復(fù)盤的習(xí)慣，就得檢視企業(yè)文化的方方面面有沒有一致，有沒有特例，員工愿不愿意接受。最重要的是中級(jí)主管能不能承上啟下，不斷推動(dòng)它。 從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是不能獨(dú)立于其他功能之外的。以生產(chǎn)制造為例，要想持續(xù)生產(chǎn)出有效率、質(zhì)量好的產(chǎn)品，必須在所有的功能（計(jì)劃、來(lái)料、工程、人力、設(shè)備、物流、質(zhì)量等）之間形成一個(gè)可協(xié)作的節(jié)拍。質(zhì)量思維是公司文化的一部分，附著在每一件事情上面。有了正確的質(zhì)量思維，方能認(rèn)知到質(zhì)量不只是一份工作，而是一種信念，也是企業(yè)的良心。 |
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