簡介 SCM一般來說，構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本要素包括： 1、供應(yīng)商 供應(yīng)商指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。 2、廠家 廠家即產(chǎn)品制造業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)和售后服務(wù)等。 3、分銷企業(yè) 分銷企業(yè)為實現(xiàn)將產(chǎn)品送到經(jīng)營地理范圍每一角落而設(shè)的產(chǎn)品流通代理企業(yè)。 4、零售企業(yè) 零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。 5、物流企業(yè) 物流企業(yè)即上述企業(yè)之外專門提供物流服務(wù)的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè)也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)。 SCM供應(yīng)鏈的四個流程 供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。 1、物資流通 這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來企業(yè)理論都是圍繞產(chǎn)品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內(nèi)以低成本將貨物送出去。 2、商業(yè)流通 這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購物的電子商務(wù)形式。 3、信息流通 這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認(rèn)為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質(zhì)流程而延誤對信息的把握不無關(guān)系。 4、資金流通 這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業(yè)就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向是由消費者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。  scm
 scm查嘉和庫瑪(Chandra＆Kumar，2001)將供應(yīng)鏈管理的核心思想歸納為：①供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€合作系統(tǒng)；②供應(yīng)鏈?zhǔn)浅蓡T企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟；②談判和妥協(xié)是供應(yīng)鏈運行的準(zhǔn)則；④供應(yīng)鏈的解決方案具有帕累托改進(jìn)的性質(zhì)；⑤供應(yīng)鏈的一體化通過同步化得以實現(xiàn)。 德讓勒、日焰和萊維(Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996)提出在供應(yīng)鏈的信息流轉(zhuǎn)過程中存在“牛鞭效應(yīng)”，(BullwhipEffect)，此后李、帕曼那漢和王(LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997)以及陳(ChenF．Y.，1998)相繼發(fā)表了有關(guān)論述。認(rèn)為：由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的現(xiàn)象就是“牛鞭效應(yīng)”。這種效應(yīng)表現(xiàn)為需求的不確定性，實質(zhì)上是由于需求變化的信息在產(chǎn)業(yè)鏈中傳遞時出現(xiàn)失真，進(jìn)而扭曲放大的結(jié)果?！芭１扌?yīng)”理論提供了控制信息流的具體方法，是在供應(yīng)鏈中運用各種現(xiàn)代化信息技術(shù)的基礎(chǔ)。 阿維弗(Aviv，2001)分析了供應(yīng)鏈伙伴之間信息共享和聯(lián)合預(yù)測的重要性，并提出了由一個零售商和一個制造商所組成的兩級供應(yīng)鏈集中預(yù)測模型。 巴爾斯米爾(Balsmeier，1996)等人認(rèn)為，離開信息系統(tǒng)的支持，供應(yīng)鏈管理是不可能實現(xiàn)的。供應(yīng)鏈管理的前提是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，在供應(yīng)鏈合作伙伴之間增加信息共享度。 沃爾齊和庫姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998)提出了供應(yīng)鏈管理中信息系統(tǒng)建設(shè)的具體目標(biāo)，即，①提高企業(yè)的生產(chǎn)力；②保證企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)和信息的實時訪問；③保證整個企業(yè)范圍內(nèi)對信息資源的訪問；④與企業(yè)外部的信息使用者進(jìn)行合作；⑤支持物流自動化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保證互操作性；⑧有效地分享信息。 庫格林(Kuglin，1998)在《以顧客為中心的供應(yīng)鏈管理》一書中，詳細(xì)通明了以顧客為中心的供應(yīng)鏈的構(gòu)建與實施步驟。正如魯特勒(Reutterer，1999)等人所指出的：供應(yīng)鏈的設(shè)計沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的統(tǒng)一模式和行為準(zhǔn)則，而是取決于各種動態(tài)的市場因素，如市場機(jī)會、經(jīng)濟(jì)形勢、競爭態(tài)勢等。因此，有關(guān)供應(yīng)鏈構(gòu)建的研究大多是結(jié)合實例，通過建立數(shù)學(xué)模型、利用計算機(jī)軟件來設(shè)計供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 中國物流與供應(yīng)鏈管理研究所所長馬士華教授認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流(需方向供方流動,如訂貨合同、加工單、采購單等)和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)管理系教授陳國權(quán)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作-控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時間(RightTime)，按照正確的數(shù)量（RightQuantity）,正確的質(zhì)量（RightQuality）以及正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）,并使總成本最小。  scm據(jù)美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會的統(tǒng)計，企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的成效主要表現(xiàn)在： 1、改善了庫存管理，如庫存資金占用降低了15%—40%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加了50%—200%； 2、提高了運作效率，如勞動生產(chǎn)率提高了5%—l5%，按期交貨率達(dá)到90%—98%： 3、有效地降低了生產(chǎn)成本，如采購費用降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利潤增加了5%～10%。  scm第一階段——供應(yīng)管理（SupplyManagement） 圍繞著內(nèi)部MRP系統(tǒng)建構(gòu)，僅涵蓋第一層級（Tier-one）的供應(yīng)商。大多數(shù)互動是透過文件，很少涉及狀態(tài)的回報（StatusReporting），廠商之間的信息交流皆與交易相關(guān)，包括報價、采購訂單及相關(guān)新聞稿。 第二階段——供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement） 這個階段的特性是涵蓋范圍擴(kuò)及第二層級以上的供應(yīng)商。不但增加狀態(tài)回報，廠商之間也有部分資料分享，彼此的關(guān)系也變得更復(fù)雜。除了與交易相關(guān)的信息交流外，還增加了一些數(shù)據(jù)的流通。 第三階段——供應(yīng)鏈整合管理（SupplyChainIntegration） 這個階段將供應(yīng)鏈提升至參與各方的協(xié)同，包括策略性規(guī)劃與風(fēng)險分享。各層級的信息交流已不再局限于與交易或數(shù)據(jù)相關(guān)，而是包括各種不同的資訊。 第四階段——需求/供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同（Demand-SupplyNetworkCollaboration） 在供應(yīng)鏈中各廠商之間的合作互動與主動作用（ProactiveBehavors），是建立在“自由且同步地在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中流動的重要資訊”基礎(chǔ)上。達(dá)到供應(yīng)鏈接需求。  scm·更多側(cè)重于營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)； ·不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)； ·不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)； ·較少借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流； ·內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流（財務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運作指標(biāo)對供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。 對于中國大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷管理，未能形成有效的管理體系。由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、代理分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，使自身更具競爭力。通過提高自身管理水平以達(dá)到和主要客戶建立更加密切業(yè)務(wù)合作從而進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售規(guī)模的意識普遍較弱。 隨著WTO的到來，國內(nèi)大型制造企業(yè)將面臨國外大企業(yè)嚴(yán)峻的競爭。這種競爭中一個最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的時期，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系，通過群體競爭優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于廣大的中小企業(yè)，需要盡快提高企業(yè)自身管理水平，加入到相關(guān)的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系中，提高競爭力，更快地成長，避免由于強(qiáng)大的市場壓力而遭遇淘汰。 基于擴(kuò)展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式。借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在參與全球供應(yīng)鏈的競爭中處于有利地位。 一、酒店應(yīng)用 1、酒店與SCM  scm海爾集團(tuán)自1999年起實施以“集中采購，集中配送，集中儲運”為主要內(nèi)容的供應(yīng)鏈再造工程，構(gòu)筑以“一流三網(wǎng)”(以訂單信息流為中心，建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò))為主要特色的供應(yīng)鏈管理模式，呆滯物料降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金由1999年的15億元下降為2001年3億元，庫存周期從30天縮減為7天，大幅度降低了供應(yīng)鏈成本。這一經(jīng)驗非常值得酒店企業(yè)借鑒。 現(xiàn)階段，酒店企業(yè)供應(yīng)鏈再造至少應(yīng)做到： （1）推行并不斷改進(jìn)“為訂單而采購”的經(jīng)營模式，最大限度地縮減銷售物流與采購物流之間的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)——庫存物流，按需求定供應(yīng)，以信息換庫存； （2）再造銷售模式和采購模式，逐步實現(xiàn)在線、實時的電子銷售和在線、實時的電子采購并不斷提高其份額，向科技要效率，從市場爭效益； （3）以經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī)，推動整個管理模式的變革和優(yōu)化，鞏固擴(kuò)展供應(yīng)鏈再造的成效。  scm物流外包也稱“第三方供應(yīng)鏈管理”、“第三方物流”。企業(yè)將物流業(yè)務(wù)作為非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，其動因主要有： （1）改善其物流能力，以獲得和保持競爭優(yōu)勢 （2）建立低成本的物流系統(tǒng)，以增加其產(chǎn)品或服務(wù)的利潤； （3）與物流外包公司建立有效、持久的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以使自身成為其主要顧客的最佳供應(yīng)商并長期保持這種有利地位。 專家預(yù)測，未來第三方物流的發(fā)展方向是出現(xiàn)更為專業(yè)的物流服務(wù)，例如酒店物流、醫(yī)院物流等。酒店企業(yè)可立足于自身的供應(yīng)鏈管理需求，在各種層次上與第三方物流公司合作。例如，在初級層次上，可委托外包公司確定和安排一批物料的最佳運輸方式，利用其批量購買、集中配載的運輸能力，大幅度地降低單位運輸成本。在中級層次上，可委托外包公司設(shè)計、協(xié)調(diào)和實施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，分享專業(yè)知識、信息網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)，低成本地獲得運輸、倉儲等基礎(chǔ)物流服務(wù)和配套的增值物流服務(wù)。在高級層次上，可與外包公司結(jié)成一體化、持久性戰(zhàn)略聯(lián)盟，從一攬子的物流解決方案中獲得全方位的物流增值服務(wù)，達(dá)到增強(qiáng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的可靠性、持續(xù)提高客戶服務(wù)水平、實現(xiàn)更有效的成本管理的綜合效果。酒店企業(yè)實行物流外包，應(yīng)從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、客戶服務(wù)、數(shù)據(jù)管理與分析6個方面做綜合評估，擇優(yōu)遴選適宜的外包公司。 根據(jù)GB／T183542001，配送(distribution)是指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，對物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達(dá)指定地點的物流活動：配送中心(distributioncenter)是指從事配送業(yè)務(wù)的物流場所或組織，應(yīng)基本符合下列要求：a)主要為特定的用戶服務(wù)；b)配送功能健全；c)完善的信息網(wǎng)絡(luò)；d)輻射范圍小；e)多品種，小批量：f)以配送為主、儲存為輔。 酒店企業(yè)建立酒店物料配送中心，可有以下三種方式： （1）自建。由于所需投資總額較大、建設(shè)周期偏長，在目前條件下不宜普遍采用這種方式； （2）改建。即對制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物流企業(yè)或其他酒店企業(yè)現(xiàn)有的物流設(shè)施、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)實施資產(chǎn)并購或資產(chǎn)置換，進(jìn)而改造成為技術(shù)先進(jìn)、功能完善、管理創(chuàng)新的配送中心，采用這種方式可以縮短建設(shè)周期； （3）聯(lián)建。即與工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物流企業(yè)或其他酒店企業(yè)聯(lián)合建立全新、現(xiàn)代化、公司制的配送中心，采用這種方式可以分?jǐn)偼顿Y金額。第二種方式挖掘了原有企業(yè)資源存量的潛力、有后發(fā)優(yōu)勢，第三種方式匯集了聯(lián)建各力資源增量的合力、有整合優(yōu)勢，因而都值得提倡。 酒店物料配送中心的配送經(jīng)營活動在性質(zhì)上屬于共同配送(JD，jointdistribution，即由多個企業(yè)聯(lián)合組織實施的配送)，其經(jīng)營模式應(yīng)重點考慮以下5個方面的內(nèi)容： （1）合理定位配送區(qū)域，對不同的區(qū)域?qū)嵭胁顒e性的配送政策； （2）適度細(xì)分配送客戶，對不同的客戶采取差別性的配送方式； （3）認(rèn)真篩選配送品種，確定最適宜的配送清單并根據(jù)市場動態(tài)不斷優(yōu)化配送服務(wù)的成本—收益組合； （4）精心策劃配送方案，總體原則是既要嚴(yán)格遵循配送政策、又要盡量滿足客戶需求； （5）合理控制庫存，以保障銷售、降低成本。 酒店物料配送中心承擔(dān)著類似于供應(yīng)鏈中分銷商的角色，應(yīng)從行業(yè)特點和自身條件出發(fā)，闖出一條有特色、可持續(xù)的發(fā)展道路。一是實行穩(wěn)健的、階段性的經(jīng)營戰(zhàn)略：初期應(yīng)著重發(fā)揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進(jìn)隨出的方式配貨、送貨，低庫存或微庫存運作；在客戶基本穩(wěn)定、實力逐步增強(qiáng)之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發(fā)展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰(zhàn)略：對酒店集團(tuán)，須確保供應(yīng)；對單位酒店，應(yīng)重點拓展；對酒店行業(yè)以外的零售企業(yè)、個體戶、消費者，宜適當(dāng)兼顧；注重發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，不斷提高客戶的忠誠度。值得一提的是，單位酒店以類似于供應(yīng)鏈中零售商的身份加盟酒店集團(tuán)建立的酒店物料配送中心，這可能是加快我國酒店業(yè)集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、現(xiàn)代化的一個有效途徑。 二、服裝應(yīng)用 scm我國服裝業(yè)基本上形成了三種競爭形態(tài)。 第一種是單純的生產(chǎn)加工企業(yè)。這一類企業(yè)以接受國內(nèi)外客戶的訂單并完成加工為主要業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是，“按正確的質(zhì)量、以正確的時間、在正確的地點交貨。這一類企業(yè)盡管利潤微薄，但所面臨的競爭程度低、管理技術(shù)簡單，因此企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展。 第二種是被業(yè)界稱為“虛擬企業(yè)”，這一類企業(yè)以建立、提升自身品牌為目標(biāo)，注重對終端消費者的消費習(xí)慣、消費行為、消費需求的研究，并根據(jù)這些研究結(jié)果展開產(chǎn)品研發(fā)。同時完善自己的配送與銷售網(wǎng)絡(luò)。比較典型的有溫州的“美特斯·邦威”。他們所面臨的競爭十分激烈。一般來說，如果市場預(yù)測準(zhǔn)確，企業(yè)會賺取高額利潤：如果預(yù)測失誤，會給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實現(xiàn)企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。 第三種是供、產(chǎn)、銷一體化的企業(yè)。這一類企業(yè)面臨的競爭最為激烈。從供應(yīng)鏈的角度看，這一類企業(yè)從事了供應(yīng)鏈節(jié)點上的主要業(yè)務(wù)。既要有具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的上游供應(yīng)商和下游銷售商，又要具備很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，還要具備很強(qiáng)的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業(yè)面臨的最大問題。比較典型的企業(yè)如“杉杉”、“雅戈爾”。 2、目前我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題 我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)，雖然表現(xiàn)形式不一樣，但都涉及了整個服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上相應(yīng)的環(huán)節(jié)。從20世紀(jì)90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應(yīng)鏈上最重要的制造商。但是國內(nèi)的服裝品牌的供應(yīng)鏈管理還存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，缺乏供應(yīng)鏈的連接，即使有些連接，也相當(dāng)脆弱。表現(xiàn)在以下兩個方面： 面輔料供應(yīng)商和品牌經(jīng)營者之間幾乎脫節(jié)。多年來，面輔料供應(yīng)一直是制約服裝品牌發(fā)展的“瓶頸”，存在兩大問題：(a)在面料流行趨勢、面料設(shè)計等方面，面料商很少聽從品牌設(shè)計師或品牌銷售人員的意見，而品牌的設(shè)計師們，往往只好先挑選面料，根據(jù)面料來設(shè)計符合其品牌風(fēng)格的服裝，設(shè)計創(chuàng)造力受到很大制約。(b)面料的起定量與交貨期阻礙了服裝品牌快速反應(yīng)。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有設(shè)計。 服裝品牌經(jīng)營者與零售商(特別是企業(yè)外的零售商)之間聯(lián)系脆弱。例如：一些服裝品牌經(jīng)營者與品牌代理商之間，對抗多于合作，品牌經(jīng)營者往往將自己的成本降低或利潤增加建立在損害代理商的利益基礎(chǔ)之上，使得品牌代理商對品牌經(jīng)營者“又愛又恨”。缺少“雙贏”這種緊張的關(guān)系，最終導(dǎo)致將成本轉(zhuǎn)嫁到服裝消費者頭上，削弱了產(chǎn)品的競爭力。 (2)有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一條龍運作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內(nèi)銷品牌時，由于對服裝設(shè)計和國內(nèi)銷售不熟悉，導(dǎo)致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的零售體制有很大的關(guān)系。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍采用“引廠進(jìn)店”(或稱為“聯(lián)銷”)的運作模式，百貨公司根據(jù)品牌在店里的銷售業(yè)績提取一定的銷售扣率，迫使服裝公司不得不向“小而全”的方向發(fā)展。 (3)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間(例如品牌經(jīng)營者與面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作的關(guān)系。雖然供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上彼此的協(xié)作有限，以服裝品牌經(jīng)營者與百貨公司之間的關(guān)系為例，由于銷售業(yè)績好的百貨公司相對集中在幾家大店內(nèi)，這些百貨公司成了大多數(shù)服裝公司爭相想進(jìn)人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩”，即使某些百貨公司部分合同條件苛刻。品牌企業(yè)也只能忍受。而對百貨公司來說，供選擇的品牌供應(yīng)商很多，不選這家有那家。 (4)從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。例如，服裝品牌經(jīng)營者通常很少會將銷售信息反饋到面輔料供應(yīng)商。 從國內(nèi)服裝發(fā)展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業(yè)相對發(fā)達(dá)。相應(yīng)地，目前國內(nèi)服裝品牌營銷供應(yīng)鏈管理中，對“服裝品牌經(jīng)營者一服裝外發(fā)制造商”這一層面較為關(guān)注，主要涉及服裝制造商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證交貨期和供應(yīng)鏈的連續(xù)性等問題。但這只是供應(yīng)鏈上的一小段，沒有考慮從一供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者的完整供應(yīng)鏈，更沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內(nèi)服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。 3、實施供應(yīng)鏈管理對服裝企業(yè)的重要意義  scm(1)服裝業(yè)的特點決定了服裝品牌營銷中的供應(yīng)鏈采用牽引式(Pul1)的運作方式，其驅(qū)動力來源于最終的消費者，由消費需求牽動服裝品牌經(jīng)營者，進(jìn)而牽動服裝制造商、面輔料供應(yīng)商等。引人供應(yīng)鏈管理可以使服裝品牌營銷更快、更準(zhǔn)確地對消費者的需求作出反應(yīng)。 (2)引人供應(yīng)鏈管理可以使總的供應(yīng)鏈管理成本下降，從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商到服裝零售商都能獲取更多利潤，從而使最終消費者獲得更多實惠。 (3)由于整個供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，對于服裝品牌供應(yīng)商和零售商來說。引人供應(yīng)鏈管理可以共享有效而快速的銷售、庫存和運輸?shù)刃畔?，對服裝銷售作出快速反應(yīng)。 (4)引入供應(yīng)鏈管理可以使庫存保持在最低和最有效的水平。服裝零售商可通過多次和小批量進(jìn)貨，減少銷售差的貨品，多進(jìn)銷售好的貨品，并經(jīng)常更新貨品。 (5)引人供應(yīng)鏈管理可以提高服裝制造商的準(zhǔn)時交貨率。 (6)引人供應(yīng)鏈管理可以使服裝品牌企業(yè)和供應(yīng)商、零售商之間建立起更鞏固而長遠(yuǎn)的協(xié)作關(guān)系。 (7)引入供應(yīng)鏈管理可以根據(jù)消費者的需求逐步實現(xiàn)服裝定制化服務(wù)。 對服裝企業(yè)來說，通過良好的供應(yīng)鏈管理?？梢栽谄放七M(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的零售渠道、改善售后服務(wù)、提高消費者滿意程度，以及降低庫存和物流成本、降低單位服裝生產(chǎn)成本、提高工作效率等方面獲得滿意的效果。 4、我國服裝企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的對策 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利和發(fā)展；一家企業(yè)的競爭力充分體現(xiàn)在如何合理選擇顧客、識別顧客需求、并且有效地提供產(chǎn)品滿足這種需求的過程上面；供應(yīng)鏈管理模式是有效地計劃、執(zhí)行、控制這個過程的資源組織方式。供應(yīng)鏈管理模式是基于企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境，企業(yè)為了提高顧客需要的響應(yīng)能力、降低成本、提高利潤，以及傳統(tǒng)的管理模式不適應(yīng)新形勢的需要，應(yīng)運而生的；供應(yīng)鏈管理模式帶來了企業(yè)運營管理模式質(zhì)的變化，有效地促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升。與目標(biāo)匹配的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)對核心競爭能力的認(rèn)知，并通過長期不懈的努力加強(qiáng)這個核心競爭能力，以及通過供應(yīng)鏈協(xié)同來增加業(yè)務(wù)彈性，同時通過信息化以達(dá)到不間斷的流程優(yōu)化，因此，本文提出了針對服裝類企業(yè)供應(yīng)鏈管理的4大要點。 供應(yīng)鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供應(yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應(yīng)該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關(guān)企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應(yīng)鏈績效。 以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準(zhǔn)供應(yīng)品定位進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的藝術(shù)。既然供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業(yè)運營管理模式以對應(yīng)。正確的目標(biāo)市場選擇和供應(yīng)品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標(biāo)市場選擇和供應(yīng)品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式需要做出調(diào)整。 隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓?yīng)鏈體系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應(yīng)鏈體系是不成功的。 第二個要點是企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應(yīng)鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競爭力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應(yīng)鏈控制的需要，只有具備對最終消費需求及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應(yīng)鏈。 服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經(jīng)營就是差別化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差別化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品的價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠。正如被譽為“定位之父”的杰克·特勞特所言：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”  scm當(dāng)然，品牌的培育是一個系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時間來進(jìn)行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積淀和內(nèi)容的負(fù)載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀(jì)50年代以前。而我國的服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領(lǐng)先和在行的細(xì)分市場之內(nèi)耐心尋找、挖掘商機(jī)；要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃；要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進(jìn)的品牌運作模式，最終打造出我國本土的強(qiáng)勢原創(chuàng)品牌。 同時，我們還要避免走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機(jī)遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面對挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強(qiáng)勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本；非強(qiáng)勢企業(yè)則應(yīng)該著眼于渠道。只有這樣三管齊下，三頭并進(jìn)，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢的同時，開始向服裝強(qiáng)國方向有力地進(jìn)軍。 國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素（與某種產(chǎn)品/服務(wù)相聯(lián)系、與競爭產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或服務(wù)一致性），與外在因素（商標(biāo)、標(biāo)識、聯(lián)想、產(chǎn)品/服務(wù)體驗）以及深層次的文化內(nèi)涵（生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感），這三者的結(jié)合體。當(dāng)耐克的勾形商標(biāo)，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運動鞋相結(jié)合時，耐克運動鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運動型的、精力充沛、自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。 企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，能更有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，并通過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務(wù)的彈性。供應(yīng)鏈協(xié)同強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)成員改變經(jīng)營觀念，緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。 供應(yīng)鏈管理一般可分為基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、外部供應(yīng)鏈集成、供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟5個階段，在這個過程中供應(yīng)鏈的協(xié)同、集成程度不斷得以增強(qiáng)。企業(yè)最早完成采購、物料控制、生產(chǎn)、銷售、分銷等職能部門的基礎(chǔ)建設(shè)，職能化的分工在早期階段增進(jìn)了企業(yè)的專業(yè)效率，促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)力的提高，我國大部分企業(yè)已經(jīng)完成了這一階段；但是過細(xì)的職能分工阻礙了信息的流暢溝通，所以企業(yè)有意識地將部門集成到相同功能的集成塊，使物料管理、制造管理和分銷的功能得以進(jìn)一步加強(qiáng)；但是部門的本位主義并沒有得以削弱，一些企業(yè)為了進(jìn)一步提高效率，尋求組織變革，企業(yè)組織變得扁平化，企業(yè)強(qiáng)調(diào)物料管理、制造管理和分銷管理的協(xié)同作戰(zhàn)，以充分滿足消費需求和應(yīng)對競爭；接下來的競爭環(huán)境迫使企業(yè)認(rèn)識到靠一己之力不足以應(yīng)對顧客需求的快速變化，企業(yè)開始與上下游的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上聯(lián)合起來，分享信息，共同應(yīng)對問題；到了供應(yīng)鏈管理的成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭讓位于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)的邊界越漸模糊，供應(yīng)鏈聯(lián)盟的效率決定了供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力。通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟的協(xié)同，能達(dá)到縮短供應(yīng)鏈總周期時間、降低不確定性、節(jié)省成本、合作開發(fā)產(chǎn)品及流程、改進(jìn)溝通、分享風(fēng)險及報酬、增強(qiáng)矛盾沖突的解決能力、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險的效果。表中概括了供應(yīng)鏈協(xié)同前后的不同點的諸方面。
scm在供應(yīng)鏈管理方面具有世界領(lǐng)先地位的公司顯示了共同的特征。首先，他們側(cè)重于客戶的實際需求。不再以生產(chǎn)為導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向的弊病是無法確定產(chǎn)品的市場銷售，取而代之采取市場導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)活動。通過實施市場導(dǎo)向，這些優(yōu)秀的企業(yè)控制原材料、成品、包裝材料的流動達(dá)到最小化—從而降低庫存—降低整個供應(yīng)鏈的成本。供應(yīng)鏈作為強(qiáng)有力的市場競爭武器，已經(jīng)在沃爾馬，戴爾計算機(jī)，和廣州保供公司得到充分證明。由Mercer咨詢公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理取得成功的公司，最主要的優(yōu)勢是減少操作成本，提高資產(chǎn)利用率，和壓縮訂單前置時間。信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中扮演非常重要的角色，事實上，這個領(lǐng)域的從業(yè)人員必須掌握各種信息技術(shù)，以幫助企業(yè)獲得成功?，F(xiàn)在，并不意味懂得如何編寫JAVA程序或編寫軟件原代碼。相反的，重要的是懂得各種與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的信息技術(shù)。那些不去盡快、全面學(xué)習(xí)軟件技術(shù)知識的從業(yè)者們將面臨兩方面的損失。一是，他們失去了應(yīng)用新軟件和新系統(tǒng)可能給企業(yè)帶來利潤的潛在機(jī)會，新技術(shù)的應(yīng)用可能會給企業(yè)提供強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。二是，他們毀掉了自己的職業(yè)生涯。 隨著21世紀(jì)的到來，形勢變的更加清晰。供應(yīng)鏈管理不是曇花一現(xiàn)，而是新世紀(jì)的海嘯，將吞并過去所存在的一切不合理的管理—大量庫存，產(chǎn)品盲目的開發(fā)，對于客戶需求緩慢的反映，繼續(xù)使用傳統(tǒng)的有紙化商務(wù)活動等。在這種飛速發(fā)展的環(huán)境中，對于供應(yīng)鏈管理從業(yè)者提出了更加嚴(yán)格的要求。他們必須熟知企業(yè)的宗旨，并能夠確定如何通過供應(yīng)鏈的幫助達(dá)到該目標(biāo)。他們應(yīng)該成為供應(yīng)鏈管理思想的傳播者，不但在企業(yè)內(nèi)部傳授而且還要傳授給合作伙伴。也許最重要的是，他們必須接近他們的客戶。供應(yīng)鏈從客戶開始同時以客戶結(jié)束，這是淺而意見的道理。了解客戶到底想要什么，他們什么時候想要，然后快速將商品送去…簡單地說，這就是所謂的供應(yīng)鏈管理。事實上，這確實是一個強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。21世紀(jì)是供應(yīng)鏈獲得充分發(fā)展的世紀(jì)，相信供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢將不斷展現(xiàn)出來。 點擊加載更多 加載中...
|
|
|
