當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，必然會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化，項(xiàng)目的多樣化，產(chǎn)品的多樣化，客戶的多樣化，由于資源有限，日常的事務(wù)就會(huì)相互交叉影響。于是就會(huì)出現(xiàn)管理者應(yīng)接不暇的狀況。此時(shí)企業(yè)里不少的管理者更多充當(dāng)?shù)氖蔷然痍?duì)員的角色，哪里出現(xiàn)了火苗就撲向哪里滅火，等氣喘吁吁的將這團(tuán)火滅了，另外一團(tuán)新的火又蔓延開來，如此循環(huán)反復(fù)。結(jié)果便是大家每天都很忙，卻對企業(yè)整體的績效影響不大。不少的組織每天要花大量的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通，大家都把時(shí)間和精力花在了錯(cuò)誤的事項(xiàng)上。

很多時(shí)候管理者們也是身不由己，因?yàn)橛刑嗟臓顩r不是他們力所能及能改變的，他們能做的只能是在現(xiàn)行條件下盡可能將問題消滅，至少是看起來像“消滅”了。

于是我們認(rèn)為，內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)這么困難，一定是大家的溝通技巧不夠好。那么開除哪些語言表達(dá)能力不強(qiáng)的，招聘溝通能力強(qiáng)的，問題就解決了嗎？當(dāng)然不行。

于是我們開始研究心理學(xué)，分析人的個(gè)性，將人劃分為幾個(gè)種類，然后大家根據(jù)不同人的個(gè)性來做相應(yīng)的溝通。

這么做有沒有必要呢？起不起作用呢？

當(dāng)然有必要，當(dāng)然起作用。

但問題同時(shí)也顯現(xiàn)出來：作為個(gè)人，準(zhǔn)確的對人做不同的個(gè)性劃分，并熟練的根據(jù)不同個(gè)性的人的特質(zhì)運(yùn)用不同的溝通技巧當(dāng)然很好，這些專業(yè)的工具能幫助我們更好的看清自己，看清他人，這樣在與他人溝通時(shí)自然更精準(zhǔn)。

但是不是這樣就足夠了呢？作為個(gè)人我們學(xué)習(xí)了心理學(xué)，掌握了應(yīng)對不同性格的人的溝通技巧，但在一個(gè)組織里，在團(tuán)隊(duì)中，掌握了這些技巧大家便能無障礙的溝通配合了嗎？

很顯然，事情沒有我們以為的那么簡單！

為什么沒有那么簡單呢？因?yàn)榻M織的問題絕非用提升個(gè)人的方案就能解決的，我們須以組織結(jié)構(gòu)的角度從深層來分析，來解決。

現(xiàn)在行業(yè)競爭也越來越激烈，客戶的要求也越來越高，行業(yè)利潤越來越薄，如何高效率的溝通，從而快速的對市場變化、對客戶需求進(jìn)行響應(yīng)，其實(shí)更加取決于企業(yè)對管理模式的選擇。

通常來說企業(yè)有意或無意的管理選擇來自以下幾種傳統(tǒng)模式：直線制、職能制、事業(yè)部制。這幾個(gè)名詞概念如下，熟悉的讀者可以跳過。

（1）直線制[Linear Structure]

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

（2）職能制 [Functional Structure]

　　職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

（3）事業(yè)部制[Divisional Structure]

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

這些制度既然滋生出這么多管理的問題，那是不是說它們都過時(shí)了呢？是否有一個(gè)完美的模式，適合所有的現(xiàn)代企業(yè)呢？顯然不可能。它們存在，且大行其道，必然有它們的合理性，但同時(shí)也存在局限性。企業(yè)在發(fā)展和變化的過程中也不可能盯著一個(gè)制度永遠(yuǎn)不變，規(guī)模在增長，業(yè)務(wù)在變形，那么管理的模式也需要作為因變量跟進(jìn)改革。

用直線制舉例，直線制優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。在企業(yè)規(guī)模還很小或剛剛成型的時(shí)候，既有很高的執(zhí)行效率，又沒有資源重復(fù)配置的浪費(fèi)。

而在公司業(yè)務(wù)變復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模變大之后，如果仍然采用金字塔的中央集權(quán)制，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然他是難以勝任的。企業(yè)的運(yùn)用就可能產(chǎn)生混亂：跨部門溝通困難，信息傳遞緩慢，客戶的需求無人顧及，出現(xiàn)問題相互推卸責(zé)任，新產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度延遲，失去市場發(fā)展機(jī)會(huì)，項(xiàng)目交付出現(xiàn)問題，流失客戶……

上面這些狀況，我們僅僅要求員工提高“個(gè)人素質(zhì)”，苦口婆心的勸導(dǎo)員工要有“大局觀”，再指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)人的個(gè)性劃分，要求他們根據(jù)人的不同個(gè)性應(yīng)對不同的溝通技巧，這就能解決了嗎？

恐怕很難！

為什么呢？

因?yàn)楫a(chǎn)生上面這些狀況的根源來自于組織的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的問題不是用點(diǎn)線的技術(shù)的解決方案能解決的，最多不過是表面上看起來一片和諧，暫時(shí)的和諧也是因?yàn)殡p方利益沖突不大，當(dāng)利益沖突足夠大的時(shí)候，人們便會(huì)撕下表面和善的面具，問題便也隨之凸顯出來。

于是，一個(gè)狀況一個(gè)狀況的出現(xiàn)，此方的問題剛剛消弭，那邊又生起新的事端……

出現(xiàn)上面這些狀況，本源其實(shí)并不是溝通技巧的問題，而是“職能制組織”的代價(jià)。

德魯克談到，“任何一種組織都必須應(yīng)用一種或兩種工作和任務(wù)的組織設(shè)計(jì)原則，即職能制結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?！?/span>

“職能制組織設(shè)計(jì)的最大優(yōu)點(diǎn)是具有清晰性。每個(gè)人都有一個(gè)‘據(jù)點(diǎn)’，每個(gè)人都了解他自己的工作。它是具有高度穩(wěn)定性的一種組織?！?/span>

但“職能制組織”的問題就在于，“在小型的職能制組織中，溝通是相當(dāng)良好的。但是，只要職能制組織一達(dá)到中等規(guī)模，溝通就不行了?！?/span>

“在人員的培養(yǎng)、準(zhǔn)備和考驗(yàn)方面，職能制組織也很差。職能制組織必然會(huì)促使員工主要關(guān)注知識(shí)和相關(guān)能力的獲取，但是，職能制中的專業(yè)人員在視野、技能及忠誠方面可能卻比較狹窄?！?/span>

“而且，職能制組織往往使人不適于從事管理工作，這是由于它主要強(qiáng)調(diào)的是職能技巧而不是成果和績效。事實(shí)上，一個(gè)組織單位在職能方面的技術(shù)程度越高，則它越不重視管理，越是難于把人培養(yǎng)成為一名合格的經(jīng)理人員?！?/span>

“職能制組織”的清晰性和穩(wěn)定性的代價(jià)是：“每個(gè)人，包括高層職能人員，都很難理解整體的任務(wù)并把自己的工作同其聯(lián)系起來。”

所以，錯(cuò)誤此時(shí)已不在員工或管理者個(gè)人，而在于“對職能制組織的應(yīng)用已經(jīng)超出了它所能適應(yīng)的規(guī)模和復(fù)雜程度?！?/span>

再來看看事業(yè)部制。此時(shí)如果采用事業(yè)部制的管理模式，每個(gè)事業(yè)部都有銷售部門、每個(gè)事業(yè)部都有技術(shù)部門、每個(gè)事業(yè)部都有自己的人力資源部、采購部、質(zhì)量部，而且事業(yè)部之間不會(huì)共享人力資源。這樣必將造成人力成本的大量浪費(fèi)。有人覺得這沒什么，但是成本浪費(fèi)意味著你比成本控制的更好的競爭對手的利潤空間小，一旦打起價(jià)格戰(zhàn)就出現(xiàn)對手降價(jià)仍盈利你只能虧損的慘狀。

傳統(tǒng)企業(yè)其實(shí)沒有過時(shí)，如果公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)都處于初期階段，那么它們可以成為很好的選擇。

概念：矩陣管理是一種組織結(jié)構(gòu)的管理模式，由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來。矩陣管理結(jié)構(gòu)中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識(shí)和不同背景，大家為了某個(gè)特定的任務(wù)（項(xiàng)目）而共同工作。

矩陣式管理已經(jīng)在國外興起，IBM、ABB、微軟等國際巨頭都率先實(shí)施了矩陣式管理，而且取得了非常大的成功；國內(nèi)的企業(yè)也紛紛跟進(jìn)，華為、美的、春蘭、中聯(lián)重科等等。

矩陣式管理同以上兩種組織結(jié)構(gòu)相比較更適合成規(guī)模的企業(yè)，有三大原因：

1.反應(yīng)更快：由于采用了靈活的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候，可以馬上調(diào)集與之相匹配的資源，組建跨功能部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，減少了溝通環(huán)節(jié)，打破信息共享的障礙。矩陣式管理使各個(gè)部門的管理聚焦到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上，而不是部門內(nèi)耗。

2.資源得到充分利用：在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門的資源得到了共享，靈活調(diào)配，大大減少了以前出現(xiàn)的“忙的忙死，閑的閑死”的情況。根據(jù)研究表明，采用矩陣式的管理模式比采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的管理模式要減少20%的資源。

3.更加有利于人才的發(fā)展：采用矩陣式管理模式并不會(huì)影響到人才的晉升通道，而且采用跨部門的協(xié)作模式，有利于提高員工的綜合能力的培養(yǎng)。矩陣式管理更加有利于人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，避免了以前的部門本位主義。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始實(shí)施矩陣式管理，但是，在他們實(shí)施矩陣式管理的時(shí)候，卻碰到了“理想是美好的，現(xiàn)實(shí)是殘酷的”的情況。致使很多企業(yè)望而卻步，或者猶豫不決，或者有心無力，傷痕累累。

根據(jù)最近的一些矩陣式管理咨詢案例，我們一起來探討一下矩陣式管理的誤區(qū)。

矩陣式管理的誤區(qū)之一：矩陣式管理就是組織結(jié)構(gòu)的變化

A公司老總大談矩陣式管理變革的痛楚：當(dāng)初，聽到老師講到矩陣式管理模式，覺得這種模式比較好，而且也比較適合他們企業(yè)，于是，就叫來人力資源部門，說公司要進(jìn)行矩陣式管理，讓公司人力資源部著手調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，把原來職能式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成矩陣式。本認(rèn)為這樣就能建立跨部門的高效的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)了，但是，最終的結(jié)果可想而知，各個(gè)部門不知道如何來配合公司，有些部門根本還不知道什么是矩陣式管理，也不知道如何來配合，結(jié)果造成管理混亂。

矩陣式管理的誤區(qū)之二：矩陣式管理就是考核辦法的變化

我們知道，矩陣式管理是貫穿了各個(gè)部門的組織，建立跨部門的項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，這樣有利于效率提升，快速地對市場和客戶需求做出反應(yīng)，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。

隨著跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的建立，以為就是考核辦法出現(xiàn)了變化，原來的考核體系是職能式的考核體系，考核辦法部門部長一個(gè)人說了算，現(xiàn)在又有一個(gè)人來對這個(gè)員工進(jìn)行管理，因此，采用多頭考核就可以了。但是，實(shí)際問題比這個(gè)要復(fù)雜得多，比如：

1、部門部長的權(quán)重應(yīng)該占多少？

2、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)該占多少？

3、不同的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限如何劃分？

4、項(xiàng)目的考核周期不同，部門的考核周期也不同？如何來統(tǒng)一考核？等等。

因此，我們從上面的問題來看，矩陣式管理絕對不是簡單的考核辦法的不同，她涉及到組織、崗位職責(zé)、流程、權(quán)利的變化、考核方式的變化、考核周期的變化、考核結(jié)果應(yīng)用的變化，甚至?xí)婕暗絾T工的工資和薪酬待遇，人才職業(yè)生涯發(fā)展通道等等變化。

矩陣式管理的誤區(qū)之三：沒有矩陣式管理體系規(guī)劃

隨著矩陣式管理的實(shí)施，很多公司沒有配套的體系作為支撐，缺乏頂層設(shè)計(jì)，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，為了建立跨部門的組織，就改變組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變化，各個(gè)崗位和部門的職責(zé)發(fā)生變化，就馬上進(jìn)行崗位職責(zé)梳理，改著改著發(fā)現(xiàn)考核體系不能滿足需求，然后就開始進(jìn)行考核體系的改革。

這樣越改越亂，越改越忙的情況在很多矩陣式管理變革的企業(yè)中出現(xiàn)。這樣不僅影響到員工對管理變革的支持，也會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)營效率，這樣不僅不能提高企業(yè)的效率，反而降低了企業(yè)的效率，增加了企業(yè)的成本，降低了員工的積極性。

矩陣式管理的誤區(qū)之四：所有的企業(yè)都適合矩陣式管理

聽說A公司在實(shí)施矩陣式管理，我們也實(shí)施矩陣式管理；聽說B企業(yè)實(shí)施矩陣式管理后的企業(yè)運(yùn)營效率提升了幾倍，我們實(shí)施矩陣式管理也可以大幅度提升企業(yè)運(yùn)營效率聽說C企業(yè)實(shí)施矩陣式管理后的運(yùn)營成本降低了20%，我們也應(yīng)該可以。

然而，并不是所有的企業(yè)都適合矩陣式管理，矩陣式管理確實(shí)有她的優(yōu)勢，但是，也有缺點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)不同，適合不同的管理模式。企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期不同，也適合不同的管理模式。因此大家不要趕時(shí)髦，跟風(fēng)，別人怎么樣，我就要怎么樣。一定要結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期，選擇適合自己的管理模式，這樣才是最好，才是對企業(yè)最有幫助的。

矩陣式管理的誤區(qū)之五：缺乏對矩陣式管理的統(tǒng)一認(rèn)知

縱觀最近實(shí)施矩陣式管理陷入困境的公司，不是他們的能力不強(qiáng)，不是他們公司的業(yè)務(wù)不符合矩陣式管理模式，也不是他們公司所處的時(shí)期發(fā)展不適合矩陣式管理，而是一個(gè)很基礎(chǔ)的問題，基礎(chǔ)員工包括很多高管不認(rèn)同矩陣式模式。我們認(rèn)為變革最重要性的是人，人最難改變的就是認(rèn)知。如果大家都不認(rèn)同你的觀點(diǎn)和理念，變革是很難進(jìn)行的。

附：矩陣式管理的注意事項(xiàng)：

1.頂層設(shè)計(jì)是否合理：

組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、運(yùn)作流程、績效管理、考核體系、指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重設(shè)置人才晉升、人才培育等等的設(shè)計(jì)是否成系統(tǒng)？

2.準(zhǔn)備工作是否充分：

理念宣講、方案設(shè)計(jì)（包括體系方案和部分詳細(xì)方案）、試點(diǎn)項(xiàng)目和試點(diǎn)部門的選擇是否充分？是否合理？

3.推進(jìn)步驟是否合理：

試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)、變革推進(jìn)（哪些在前，哪些在后，哪些同時(shí)進(jìn)行？）