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戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。作為HR，高階的技能就是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整了。當(dāng)然，我們在談組織時，不僅僅在談組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置，組織職能應(yīng)該包括組織結(jié)構(gòu)、流程梳理和責(zé)權(quán)手冊。 組織結(jié)構(gòu)就是我們看到的部門設(shè)置和崗位設(shè)置，通過分工，明確不同價值段、層次的部門設(shè)置。流程梳理主要為了提高協(xié)同，提高不同模塊之間價值產(chǎn)出。責(zé)權(quán)手冊能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)利能的四位一體，讓責(zé)任和權(quán)利流向應(yīng)該去到的地方。 先結(jié)構(gòu)調(diào)整：分工協(xié)同平臺化從個體手工業(yè)開始，古典企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)，再到后現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體呈現(xiàn)復(fù)雜性和多樣性的發(fā)展態(tài)勢，有學(xué)者按照生產(chǎn)操作層次進(jìn)化、管理功能進(jìn)化、功能單元組合方式進(jìn)化三大類，將組織分為工廠手工業(yè)、機(jī)械大工業(yè)生產(chǎn)、M型事業(yè)部、矩陣結(jié)構(gòu)、項目團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)組織等十余種組織類型。而從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，我們只需要把握分工、協(xié)同、平臺化的組織三要素，就足以成為一個合格甚至優(yōu)秀的OD了。分工即按照價值鏈、職能域、業(yè)務(wù)群、成熟度、管理層次進(jìn)行部門及結(jié)構(gòu)的切割設(shè)計；協(xié)同則包括組織協(xié)同、運(yùn)行機(jī)制協(xié)同，同時也分為內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩大維度；平臺化則需要構(gòu)建內(nèi)外部賦能平臺，實(shí)現(xiàn)組織資源效用最大化。分工是組織的起源，沒有分工就沒有專業(yè)職能強(qiáng)化。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，經(jīng)營和管理規(guī)模較小，簡單組織結(jié)構(gòu)就能解決發(fā)展問題。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)、行政等各類專業(yè)職能需要細(xì)化和完備，對應(yīng)就需要設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。1、基于價值鏈分工，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)、行政等各類職能，構(gòu)成了完成的價值鏈，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，思考的第一個因素就是價值鏈分工。通過價值鏈細(xì)化和分工，確定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，價值鏈也有所差異，比如銷售類企業(yè)，價值鏈即“進(jìn)銷存”，生產(chǎn)類企業(yè)即“研產(chǎn)銷”，金融類企業(yè)即“融投管退”等等。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，要將企業(yè)內(nèi)部價值鏈條梳理明確，根據(jù)價值鏈條，沿專業(yè)職能進(jìn)行切割。按照價值鏈劃分設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，首先要明確組織分類。- 三分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”；
- 四分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)推進(jìn)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)、職能大類的設(shè)計后，可根據(jù)經(jīng)營管理對于專業(yè)職能的要求，進(jìn)一步細(xì)化和完善部門設(shè)置，當(dāng)然，價值鏈在推進(jìn)過程中，也會遇到一些問題，比如研發(fā)內(nèi)部要不要將“研究”和“開發(fā)”分設(shè)部門？市場要不要將“品牌、市場、銷售”分割？生產(chǎn)內(nèi)部要不要設(shè)“計劃運(yùn)營和質(zhì)量管理”部門，這些都要企業(yè)自身情況設(shè)計。2、基于職能域落實(shí)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)價值鏈能解決大塊的職責(zé)分工，可以解決“類”的問題，但是具體的部門設(shè)置，還需要通過流程和職能域的分類來確定。流程分析法即在工作流運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，從輸入、過程、產(chǎn)出中明確相關(guān)責(zé)任主體，將流程職責(zé)落實(shí)至部門層面。職能域分解，則采取ETA問卷的方式，通過對各職能模塊的工作進(jìn)行診斷，思考是否有足夠的部門支撐。通過企業(yè)經(jīng)營管理職能的細(xì)化，判斷是否需要設(shè)置專業(yè)部門承擔(dān)職能，抑或在現(xiàn)有部門中加強(qiáng)職能建設(shè)。以上圖為例，在縱向表格中，首先要明確企業(yè)應(yīng)該有哪些職能域？經(jīng)營管理、品牌運(yùn)營、市場營銷......媒體公關(guān)等。不同企業(yè)的職能重心應(yīng)該有所側(cè)重，不能完全照搬，但要盡量將需要的職能窮盡。在基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式梳理職能域之后，將現(xiàn)有部門置入橫向表格內(nèi)，然后進(jìn)行職能完善度的對比分析。一般的等級分解包括“職能成熟、大部分職能已建立、部分職能已建立、職能缺失”。我們在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，需要關(guān)注的重心是，部分職能已建立和職能缺失兩個關(guān)鍵維度。以上圖為例，市場營銷和客戶管理兩個職能是缺失的，我們就要思考，是否需要獨(dú)立增設(shè)“品牌市場部”和“客戶服務(wù)部”來履行相應(yīng)職責(zé)？再看上圖，法務(wù)管理、企業(yè)文化、信息化、媒體公關(guān)、質(zhì)量管理、安全管理、風(fēng)險控制、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈等相關(guān)職能缺失，我們需要思考的是，哪些職能可以在現(xiàn)有部門基礎(chǔ)上加強(qiáng)，增設(shè)崗位，明確職責(zé)。哪些職能需要獨(dú)立設(shè)置相應(yīng)部門。3、基于業(yè)務(wù)群歸并，成立子業(yè)務(wù)單元經(jīng)過價值鏈和職能域分解后，組織結(jié)構(gòu)的雛形基本確定，我們還需要針對業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理。以華為為例，首先基于職能進(jìn)行分工，切割為職能管理、供應(yīng)鏈、研究、開發(fā)、商務(wù)、市場等不同模塊的大平臺。而在平臺確定后，華為針對業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對運(yùn)營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、云BU和消費(fèi)者BG進(jìn)行了單獨(dú)的部門設(shè)置。而企業(yè)BG內(nèi)部也有不同的行業(yè)解決方案，如公共事業(yè)系統(tǒng)部、政府系統(tǒng)部、金融系統(tǒng)部、大企業(yè)系統(tǒng)部、商業(yè)銷售部、交通系統(tǒng)部等。針對不同類型的業(yè)務(wù)形式，進(jìn)行針對性的組織結(jié)構(gòu)歸并。而在業(yè)務(wù)群歸并時，主要從客戶類型、商業(yè)模式、技術(shù)邏輯、產(chǎn)品等不同維度進(jìn)行歸并。以客戶類型為例，客戶類型可以分為G類（政府類）、大B類、散B類、C類等不同類型。華為運(yùn)營商BG，即按照大B類客戶進(jìn)行劃分，一個訂單幾十億，上百億。企業(yè)BG，則按照散B類型客戶劃分，消費(fèi)者BG，是按照C類型客戶劃分。商業(yè)模式和技術(shù)邏輯比較清晰，產(chǎn)品銷售型商業(yè)模式、投資型商業(yè)模式和運(yùn)營型商業(yè)模式，不同的商業(yè)模式應(yīng)該劃分不同的業(yè)務(wù)單位。美的在進(jìn)行事業(yè)部改革時，第一次改為家用電器事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、廚具事業(yè)部、壓縮機(jī)事業(yè)部，第二次改革，仍然以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，制冷集團(tuán)下設(shè)中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、美芝合資公司、空調(diào)電機(jī)事業(yè)部。日用家電集團(tuán)下設(shè)生活電器事業(yè)部、微波電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部和廚衛(wèi)事業(yè)部。2017年，美的進(jìn)行平臺化改革時，又分為了12大事業(yè)部，依然以產(chǎn)品為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。4、基于管理成熟度，配套對應(yīng)結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)營和管理的成熟度，也需要在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時進(jìn)行體現(xiàn)。具備獨(dú)立生存能力或研產(chǎn)銷能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)的團(tuán)隊，可獨(dú)立設(shè)置經(jīng)營實(shí)體，以事業(yè)部、分子公司的方式存在。無法獨(dú)立生存的，可以以業(yè)務(wù)部門或孵化團(tuán)隊的方式設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。職能較為完善和成熟的，可以獨(dú)立設(shè)置部門，職能尚不夠完善和成熟，可以在其他部門內(nèi)部設(shè)置崗位來承接職能。根據(jù)不同的管理層次成熟度，可以思考是否以業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部、分子公司的形式設(shè)置業(yè)務(wù)單元。華為過去運(yùn)營商BG、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG都是總部在直接管理，在總體的解決方案、區(qū)域組織之下，各自開展業(yè)務(wù)。為了提高消費(fèi)者BG的自主決策權(quán)，2019年，華為在消費(fèi)者BG成立董事會，將經(jīng)營權(quán)下放至消費(fèi)者BG，允許消費(fèi)者BG自行決定經(jīng)營發(fā)展事宜，同時，也可以根據(jù)自己的發(fā)展模式，獨(dú)立設(shè)置區(qū)域組織。當(dāng)然，不同的業(yè)務(wù)單位的設(shè)置，需要配套不同的責(zé)權(quán)體系，后文詳細(xì)為大家說明。（二）協(xié)同：協(xié)作創(chuàng)造價值分工有利于提升不同職能模塊的專業(yè)化程度，提高專業(yè)問題的解決能力和效率。但組織作為一個整體，真正產(chǎn)生價值，需要極強(qiáng)大內(nèi)部協(xié)同性。所以在分工確定了組織結(jié)構(gòu)之后，還需要思考如何提高協(xié)同性。矩陣式組織就是協(xié)同型組織。早期華為研發(fā)采取直線管理，一個項目經(jīng)理帶著幾個工程師，研發(fā)的技術(shù)和項目管理都由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目的成敗在于項目經(jīng)理的能力和經(jīng)驗(yàn)。華為初期研發(fā)分為中研、中試、生產(chǎn)三大部門，各部門是交接關(guān)系，不是協(xié)同關(guān)系。整個研發(fā)組織純自然狀態(tài)，組織管理混亂，成本浪費(fèi)，問題百出，常常到處救火。1995年，華為研發(fā)采取矩陣式管理，此時為弱矩陣的特征。2000年以后，職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，華為建立起企業(yè)管理平臺、技術(shù)平臺、運(yùn)作支持平臺三大類部門，實(shí)行全面的項目管理，建立許多跨部門矩陣組織。豎線分工：面向市場機(jī)會點(diǎn)、產(chǎn)品的研發(fā)，按業(yè)務(wù)部劃分和命名，如交互業(yè)務(wù)部、智能業(yè)務(wù)部，管產(chǎn)品、進(jìn)度、市場、業(yè)務(wù)；豎線責(zé)任：各業(yè)務(wù)部對市場成功和生產(chǎn)成功負(fù)責(zé)。橫線分工：面向技術(shù)積累，做核心技術(shù)的積累和研究，做技術(shù)管理工作，以“部”或“辦”來命名，如總體辦、基礎(chǔ)部、計劃處、硬件部等，管人、物、規(guī)劃、流程；橫線責(zé)任：研發(fā)支持部門提高研發(fā)整體運(yùn)作效率，降低研發(fā)成本，減少研發(fā)失誤，提高整體人員素質(zhì)。提高協(xié)同，有十種方法，有薪酬績效、流程運(yùn)轉(zhuǎn)、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工等各種方式，這里我們只談如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，加強(qiáng)協(xié)同作用。首先，功能型組織要向流程型組織轉(zhuǎn)變，在流程推進(jìn)時，優(yōu)先以流程推進(jìn)為各部門和崗位的重心。其次，在關(guān)鍵組織節(jié)點(diǎn)，要設(shè)計“擰麻花”式的矩陣結(jié)構(gòu)。以事業(yè)部和區(qū)域中心混合式矩陣管理模式為例，可以在事業(yè)部內(nèi)部建立行銷體系，配套區(qū)域中心的營銷體系開展工作。各事業(yè)部設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營部，內(nèi)部針對不同區(qū)域中心，設(shè)置專職人士，做事業(yè)部整體性經(jīng)營分析、經(jīng)營拓展、區(qū)域?qū)庸ぷ?。各專業(yè)所正職和副職承擔(dān)專業(yè)所內(nèi)經(jīng)營主導(dǎo)責(zé)任，承擔(dān)行銷職能，與各辦事處、經(jīng)營部形成混合式營銷網(wǎng)絡(luò)。同時，做實(shí)區(qū)域中心，渠道線負(fù)責(zé)在各區(qū)域拓展合作方，營銷線負(fù)責(zé)市場推廣和活動策劃，服務(wù)線負(fù)責(zé)售前售后服務(wù)客戶，行銷線負(fù)責(zé)專業(yè)線技術(shù)推介，銷售線負(fù)責(zé)深耕區(qū)域客戶關(guān)系。同時，我們熟知的人力資源三支柱，也是提高業(yè)務(wù)部門與管理部門的協(xié)同性。其實(shí)多職能條線也可以加強(qiáng)采取BP的角色，落實(shí)管理體系，提高業(yè)務(wù)部門運(yùn)營水平和管理效率。這也是一種基于崗位的協(xié)同運(yùn)作模式。除了部門協(xié)同、崗位協(xié)同之外，還有前端業(yè)務(wù)協(xié)同的方式。以華為的鐵三角為例，華為鐵三角核心成員為客戶經(jīng)理、技術(shù)專家和交付負(fù)責(zé)人。AR（客戶經(jīng)理）：相關(guān)客戶/項目（群）鐵三角運(yùn)作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成、市場競爭的第一責(zé)任人。SR（產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理）：客戶/項目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人，從解決方案角度來幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。FR（交付管理和訂單履行經(jīng)理）：客戶/ 項目(群) 整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人。圍繞鐵三角項目小組，公司內(nèi)部擴(kuò)展項目角色成員，甚至包括功能部門崗位也應(yīng)該在項目推進(jìn)過程中參與進(jìn)來（包括資金經(jīng)理（信用經(jīng)理）、應(yīng)收專員、開票專員、稅務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)規(guī)經(jīng)理、法務(wù)專員、公共關(guān)系（PR）專員、研發(fā)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、物流專員、采購履行專員、合同 /PO 專員、綜合評審人等），這種基于項目制的前端業(yè)務(wù)協(xié)同，也是組織協(xié)同的有效方式。分工和協(xié)同能夠有效提升專業(yè)能力和協(xié)作效率，但隨著信息化、數(shù)字化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，也要關(guān)注賦能平臺的打造。美的在進(jìn)行平臺化組織變革時，通過將各事業(yè)部共用的基礎(chǔ)技術(shù)或功能，由總部集中建設(shè)平臺，向各事業(yè)部提供專業(yè)支持。十大平臺分別為美的國際、安得智聯(lián)、電商中心、客服中心、機(jī)器人、金融中心、采購中心、中央研究院、智慧家居、美云智數(shù)。十大平臺組織定位于支持部門，是各事業(yè)部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機(jī)構(gòu)。2018年9月，萬科也進(jìn)行了平臺化改造，總部部門全部撤銷，另成立三大中心，分別是：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。目的就是激發(fā)組織活力，激發(fā)奮斗者精神。新成立的事業(yè)發(fā)展中心包含投資、運(yùn)營、營銷、設(shè)計等業(yè)務(wù)，主要是搞生產(chǎn)，如同作戰(zhàn)部隊，發(fā)動機(jī)。管理中心包括財務(wù)、人力、信息化等，就是管錢管人賦能提質(zhì)增效，給后勤支援。支持中心主管品牌、法務(wù)等職能，就是做服務(wù)，敲邊鼓，好比搖旗吶喊的啦啦隊。當(dāng)然，企業(yè)打造平臺型組織，也是一種組織進(jìn)化的方向。阿里巴巴就打造了業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺兩大賦能平臺，中臺是從多個相似的前臺業(yè)務(wù)應(yīng)用共享的需求產(chǎn)生的，因此最先提出的中臺是業(yè)務(wù)中臺。數(shù)據(jù)是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的，而業(yè)務(wù)系統(tǒng)也需要數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，因此把業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲和計算能力抽離，單獨(dú)提供存儲和計算能力的數(shù)據(jù)處理平臺叫做數(shù)據(jù)中臺。簡化了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時能夠讓各個系統(tǒng)采用更合適的技術(shù)，專注做本身擅長的事。業(yè)務(wù)中臺抽象、包裝和整合后臺資源，轉(zhuǎn)化為便于前臺使用的可重用共享的核心能力，實(shí)現(xiàn)后端業(yè)務(wù)資源到前臺易用能力的轉(zhuǎn)化，為前臺應(yīng)用提供強(qiáng)大的“炮火支援”能力，隨叫隨到。業(yè)務(wù)中臺的共享服務(wù)中心提供了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，減少系統(tǒng)間交互和團(tuán)隊間的協(xié)作成本。數(shù)據(jù)中臺接入業(yè)務(wù)中臺、后臺和其它第三方數(shù)據(jù)，完成海量數(shù)據(jù)的存儲、清洗、計算、匯總等，構(gòu)成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力，為前臺基于數(shù)據(jù)的定制化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)中臺基于數(shù)據(jù)反饋的持續(xù)演進(jìn)提供強(qiáng)大支撐。數(shù)據(jù)中臺為前臺戰(zhàn)場提供了強(qiáng)大的“雷達(dá)監(jiān)測”能力，實(shí)時掌控戰(zhàn)場情況，料敵先機(jī)。數(shù)據(jù)中臺所提供的數(shù)據(jù)處理能力和數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，不局限于服務(wù)業(yè)務(wù)中臺，可以開放給所有業(yè)務(wù)方使用。 圍繞平臺型組織，我們提出前端+中臺+后臺的典型。所有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化都要圍繞客戶，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心。前端包括經(jīng)營性前端、市場性前端以及多元主體構(gòu)成的生態(tài)體，是直面客戶的前端組織。中臺則直面前端，包括平臺和平臺型事業(yè)部兩類，平臺又包括業(yè)務(wù)中臺、客戶中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺等。后臺主要價值在于規(guī)則治理，主要功能為資源池建設(shè)、管控、服務(wù)、規(guī)則設(shè)計等，確保方向明確且一致。平臺型組織是開放型組織，與社會開放共享，共建生態(tài)，廣泛整合資源合作方。分工、協(xié)同、搭建賦能平臺，組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，適合業(yè)務(wù)發(fā)展，推動戰(zhàn)略能力提升的組織模式，都是最好的組織模式。流程優(yōu)化：流程化組織、數(shù)字化驅(qū)動分工提升組織效率，通過對組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)的有效設(shè)計，確保戰(zhàn)略在組織及個人層面得到有效承接，組織與崗位職責(zé)清晰。而基于分工的組織模塊，只是散落的價值要素，真正想要實(shí)現(xiàn)價值，還需要加強(qiáng)協(xié)同，單靠職責(zé)和文化的協(xié)同，很難實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同，所以要通過對流程與組織的有效整合，確保業(yè)務(wù)在組織間得到有效支撐和高效協(xié)作，最終實(shí)現(xiàn)面向客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)。流程的基本思想可以追溯到20世紀(jì)初美國的科學(xué)管理運(yùn)動，泰勒提出用科學(xué)管理方式代替經(jīng)驗(yàn)的管理方式，在企業(yè)內(nèi)部建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，讓一切工作科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。不過，當(dāng)時科學(xué)管理主要限于生產(chǎn)車間的范圍，在動作研究、時間研究和工藝研究的基礎(chǔ)上制定規(guī)范的工藝流程和操作方法。所以，組織結(jié)構(gòu)確定之后，真正想要創(chuàng)造價值，提升組織競爭力，降低運(yùn)營成本和風(fēng)險，還需要關(guān)注組織流程的梳理，打造流程化組織。流程化組織，是面向客戶需求，沿著流程來分配權(quán)力、資源以及責(zé)任的組織，將流程與組織并聯(lián)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的載體。打造流程化組織，組織是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體，流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，IT則是執(zhí)行業(yè)務(wù)的工具。通常的組織設(shè)計是按照功能管控的方式設(shè)計，與流程無關(guān)。流程化組織，要以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動公司端到端管理，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才是為顧客創(chuàng)造價值，才可能獲得成長的機(jī)會。華為在1998年請IBM為自己打造IPD、ISC、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等管理變革項目后，經(jīng)過20年的精雕細(xì)琢，在內(nèi)部打造了16條一級流程，并在流程L1下細(xì)化至流程L6，其中L1-L2流程匹配一二層組織，L3-L4匹配三層以下組織，L5-L6則針對崗位和職責(zé)進(jìn)行匹配。在宏觀組織匹配時，可以利用4R工具，即AR（Accountable Responsible）、TR（Total Responsible）、PR（Partial Responsible）、CR（Customer Responsible）。- AR：管理并執(zhí)行流程，流程Owner，每個流程有且只能有一個AR，如流程與內(nèi)控建設(shè)部是MBP流程的Owner；
- TR：執(zhí)行整個流程或流程的大部分活動，如系統(tǒng)部執(zhí)行LTC流程中收集和生成線索；
- PR：執(zhí)行部分流程，即流程中的部分活動，如MBP流程，總裁辦承擔(dān)QA角色，就是屬于PR，如HR相關(guān)流程，各業(yè)務(wù)部門屬于PR；
- CR：執(zhí)行不同客戶與場景下整個流程或大部分活動，如MBP流程，是流程與內(nèi)控建設(shè)1-6部全部執(zhí)行，但是每個三級部門只是負(fù)責(zé)對應(yīng)的客戶相關(guān)的流程建設(shè)職能，屬于CR。
通過4R宏觀分析，即可明確在流程推進(jìn)過程中，組織結(jié)構(gòu)需要如何調(diào)整，應(yīng)該如何優(yōu)化。在微觀崗位與決策匹配時，可以利用RACI工具，即負(fù)責(zé)（Responsible）、批準(zhǔn)（Accountable）、咨詢（Consulted）、告知（Informed）。- R：負(fù)責(zé)（執(zhí)行人）：負(fù)責(zé)完成/實(shí)施手頭任務(wù)的個人或小組，即活動的執(zhí)行者；
- A：批準(zhǔn)（責(zé)任人）：最終負(fù)責(zé)、有審批/否決權(quán)的個人或團(tuán)隊；
- C：咨詢（卷入）：在做出最終決策之前，需要被咨詢的個人和/或團(tuán)隊，通常需要雙向溝通；
- I：告知（知會）：在做出決策和采取行動后，應(yīng)該告知的個體和/或團(tuán)隊，通常僅是單向的溝通。
通過RACI微觀分析，可以明確流程角色與崗位匹配的相關(guān)性。
經(jīng)過宏觀和微觀匹配，最后形成基于流程的評審點(diǎn)和手段，決定組織運(yùn)行中的權(quán)力和內(nèi)控體系，形成《流程角色權(quán)力表》、《角色崗位匹配表》、《崗位人員匹配表》。建立在流程上的組織體系，是面向客戶的組織，關(guān)注顧客的需求和滿意，而且是先梳理流程，后匹配組織，是連續(xù)無斷點(diǎn)的，關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，在沒有實(shí)現(xiàn)流程化組織之前，組織內(nèi)部也應(yīng)該配套相應(yīng)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)和責(zé)權(quán)體系。責(zé)權(quán)體系：沿流程與業(yè)務(wù)授權(quán)架構(gòu)和結(jié)構(gòu)在組織領(lǐng)域內(nèi)，是兩個不同的概念。組織結(jié)構(gòu)是表明跨層級組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系，相對于組織結(jié)構(gòu)而言，其重心在于清晰闡釋集團(tuán)與下屬單位的管控關(guān)系。組織架構(gòu)是集團(tuán)與各下屬公司之間所確立的管理關(guān)系，包括兩方面內(nèi)容，一是組織層級，母子-母子孫，或者更多層級，二是組織架構(gòu)形式，直線制、分子公司制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等。組織結(jié)構(gòu)則是每一層級組織內(nèi)部的部門設(shè)置等問題。做好管控體系，主要從以下四個方面開展。目前組織架構(gòu)層面，多為以下四種類型“母-分-子”、“母-子-孫”、“母-事-子”、“混合式”四種模式。不同層次的功能定位，決定了不同層次之間的管控關(guān)系。本文主要探討管控關(guān)系，層級架構(gòu)之間我們不去詳述。從控制模式來看，一般有四種集團(tuán)控制模式，分別為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略規(guī)劃型管控、戰(zhàn)略控制型管控和運(yùn)營型管控。管控關(guān)系本質(zhì)上就是責(zé)權(quán)關(guān)系，在分類管控模式設(shè)計下，主要考慮兩大類別六項因素，即戰(zhàn)略重要程度、規(guī)模與發(fā)展階段、對集團(tuán)核心資源和能力依賴度、業(yè)務(wù)成熟度、管理成熟度、其他。不同企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理模式有所差異，在確定管控條線時，先確定一級管控條線，如戰(zhàn)略管控、投資管控、人力資源管控、財務(wù)管控、企業(yè)文化管控、品牌管控、市場經(jīng)營管控、運(yùn)營管控、科技質(zhì)量管控、審計管控、法務(wù)與風(fēng)險管控、信息化管控等。管控條線確定后，進(jìn)一步明確企業(yè)的重要事項。不同的管控事項在不同的組織上要有不同的管控深度。一般可以從四種不斷的深度來表示：一抓到底、抓兩頭/控關(guān)鍵、抓兩頭/放中間、重收益/要結(jié)果。當(dāng)我們把所有的事項按照實(shí)際情況進(jìn)行管控深度的調(diào)整后，就可以形成一張整體管控關(guān)系框架表，下一步就可以不斷細(xì)化不同模塊的權(quán)責(zé)關(guān)系了。組織結(jié)構(gòu)確定后，管控模式確定后，下一步要明確權(quán)責(zé)關(guān)系。權(quán)責(zé)關(guān)系一般包括七種類型。結(jié)合前文明確的關(guān)鍵管控事項，明確對應(yīng)的責(zé)任主體和相關(guān)的職責(zé)權(quán)限，當(dāng)所有的關(guān)鍵管控事項全部梳理完成之后，就形成了整個公司的《職責(zé)權(quán)限表》，以IT系統(tǒng)固化后，就形成了組織運(yùn)轉(zhuǎn)的動力系統(tǒng)。如上表，所有的職責(zé)權(quán)限全部明確到位后，組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程梳理、職責(zé)權(quán)限就告一段落，一個完整的組織及運(yùn)行系統(tǒng)就形成了。相信經(jīng)過結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織就有了骨骼，經(jīng)過流程設(shè)計，組織就有了經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，再加上責(zé)權(quán)體系，完善的組織模式和運(yùn)行機(jī)制就構(gòu)建起來了。
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