中國目前的ERP形勢如何？是處在優(yōu)勝劣汰的洗牌過程？是形勢危殆？還是發(fā)展態(tài)勢喜人？我們一邊呼吁ERP軟件供應(yīng)商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產(chǎn)品。我們常認(rèn)為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產(chǎn)品的時候會很謹(jǐn)慎；不理性是指對ERP的決策因子及權(quán)重不是很清楚。

在今天的ERP市場環(huán)境并非很規(guī)范的狀態(tài)下，理性對于ERP客戶來說非常重要。為了使客戶更加理性地選擇軟件產(chǎn)品，在實施過程中通過理性掌握主動，本刊特邀請三位專家針對“如何讓客戶做到理性消費”的主題分別撰文發(fā)表各自的觀點。他們對于造成客戶不理性消費的原因進(jìn)行了深入的分析，同時提出了一些合理而中肯的建議，希望本專題能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行正確的ERP選型與實施有所幫助。

ERP市場呼喚客戶理性消費

近些年，需要上ERP的企業(yè)呈幾何級增長，在一些發(fā)達(dá)地區(qū)，政府對 實施信息化的企業(yè)實行稅務(wù)減免，或者投資、補助，國內(nèi)企業(yè)ERP 需求環(huán)境出現(xiàn)良好勢頭。正是在這種大背景下，一些原本沒有涉足軟件行業(yè)的企業(yè)也在企業(yè)經(jīng)營多元化戰(zhàn)略的驅(qū)動下開始投資、經(jīng)營ERP軟件公司，ERP軟件供應(yīng)商如雨后春筍般迅猛發(fā)展。

而目前的市場狀況是：一家企業(yè)一旦向外界公布了自己的ERP需求，不到一個月，少則幾家，多則十幾家ERP廠商紛至沓來，競爭十分激烈，甚至達(dá)到了慘烈狀態(tài)！有些廠商為了在短期內(nèi)提高自己的市場份額，或者為了及早包裝上市，或者為了年底的財務(wù)報表，不得不在條件十分苛刻的情況下早簽訂單，導(dǎo)致項目后期實施進(jìn)度很難保證，甚至出現(xiàn)項目失敗。

中國目前的ERP形勢如何？是處在優(yōu)勝劣汰的洗牌過程？是形勢危殆？還是發(fā)展態(tài)勢喜人？我們一邊呼吁ERP軟件供應(yīng)商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產(chǎn)品。我們常常認(rèn)為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產(chǎn)品的時候會很謹(jǐn)慎；不理性是指對ERP的決策因子及權(quán)重不是很清楚。

財務(wù)軟件算不算ERP？

經(jīng)常有客戶詢問：財務(wù)系統(tǒng)是不是ERP？也經(jīng)常看到網(wǎng)上對財務(wù)軟件的負(fù)面報道，甚至認(rèn)為財務(wù)系統(tǒng)不屬于ERP范疇，我們先來看一張成本管理的功能結(jié)構(gòu)圖。

不難看出，要做好生產(chǎn)成本管理，需要從人力資源模塊（HR）取工資數(shù)據(jù)、從資產(chǎn)管理（AM）中取固定資產(chǎn)折舊數(shù)據(jù)等等，而總賬中的數(shù)據(jù)又來自銷售和采購模塊。

財務(wù)管理是ERP實施中最容易看到成效的模塊。實施完財務(wù)模塊后，能做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、單據(jù)快速查詢、報表自動生成。如一家建筑單位，工程項目負(fù)責(zé)人要查項目的收支情況用以決策是否收付款，過去，財務(wù)部門需要很長時間才能計算出各科目費用的余額，以此作為項目負(fù)責(zé)人的決策依據(jù)，現(xiàn)在只需要輸入項目編碼，就可以快速查看到各科目的數(shù)據(jù)，提高了工作效率和決策準(zhǔn)確度。對于CFO、CEO、COO來說，能及時掌握各種財務(wù)數(shù)據(jù)是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，這些財務(wù)數(shù)據(jù)來源于各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，由此可見業(yè)界把“財務(wù)系統(tǒng)”比喻成“血液系統(tǒng)”一點不為過，財務(wù)數(shù)據(jù)反映的正是業(yè)務(wù)的健康程度，如存貨、現(xiàn)金、應(yīng)收應(yīng)付等。

業(yè)界幾家知名的國際和國內(nèi)ERP廠商幾乎都是從財務(wù)軟件廠商衍生而來的。客戶在選型的時候，特別是在選用非本地化軟件的時候，一定要對財務(wù)模塊的具體適用度進(jìn)行認(rèn)真的考核，千萬不要走過場，否則后患無窮。比如，財務(wù)部門在做“壞賬計提”的時候，需要根據(jù)應(yīng)收或者銷售額按照一定比例自動計提（財務(wù)規(guī)則），但是一些軟件根本沒有這種功能，只能手工處理，雖然也能滿足業(yè)務(wù)需求，但是效率卻大大降低了。

甲乙雙方是博弈還是合作？

軟件供應(yīng)商是甲方，客戶是乙方，ERP市場已經(jīng)由早些年的賣方市場轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的買方市場。甲方為了爭取市場份額需要不斷降低自己的價位，提供更多的服務(wù)，否則不得不退出ERP市場，這是市場規(guī)律。

雙方在項目過程中如何有效處理關(guān)系十分重要。筆者曾經(jīng)讀到過一篇文章，題目大概是《ERP項目中紅臉和白臉》，意思是項目雙方如何在項目過程中“斗智斗勇”，這便是ERP選型過程中的博弈過程。

不難看出，一方坦白另一方不坦白，或者兩者都坦白，效果都是一方受損或兩者俱損；而雙方都不坦白，則兩者得到的效果最好。由此可見，項目雙方在面對復(fù)雜的談判過程時，采取的幾乎都是博弈心理，都會選擇“不坦白”的談判方式，以期待更大的利益。

博弈心理的存在往往導(dǎo)致項目一方一味攻心。一些項目負(fù)責(zé)人過于強調(diào)自身利益，引起了實施方的極大不滿，項目進(jìn)展十分困難。畢竟項目是雙方的事情，如果不合作而是相互抵抗，則勢必導(dǎo)致項目失敗。

博弈反應(yīng)的問題正是要求企業(yè)負(fù)責(zé)人在選型和談判的過程中必須做到理性為本，因為博弈雙方勢必會存在“不坦白”的心理。如果缺乏理性判斷，則易被對方蒙蔽。在項目談判的過程中，尤其在選型過程中，由于信息不對稱，企業(yè)對軟件供應(yīng)商的信息掌握也會少于對方。

信息不對稱，謹(jǐn)防“畫餅充饑”

在企業(yè)選型的過程中，經(jīng)常聽到廠商銷售或者咨詢顧問為企業(yè)描繪很多美好的藍(lán)圖。業(yè)界流行一句話，高級售前顧問給客戶賣的是“感覺”，而現(xiàn)在最新的版本是賣給客戶更多的“錯覺”。這句話絕對不是空穴來風(fēng)，因為有些客戶在實施過程中說，由于供應(yīng)商對于其需求沒有真正理解，導(dǎo)致項目的實施過程中增加了很多難度，有些甚至無法滿足業(yè)務(wù)需求。

一些國際廠商經(jīng)常在描述自己ERP地位時，會引用Gartner的排名，令人奇怪的時，有時候會發(fā)現(xiàn)幾家廠商提供的排名不一樣，似乎都是第一、第二的位置，最少也是排名前三的狀態(tài)，怎么會出現(xiàn)這樣的紕漏呢？道理很簡單，大家提供的版本不一樣，有的提供的是過期的排名版本，畢竟各廠家的地位也是在不斷變化的。因為Gartner的網(wǎng)站是收費網(wǎng)站，很少有客戶去花錢下載最新的排名表。

客戶在要求原廠商提供財務(wù)報表，用以稽核廠商的經(jīng)營狀況是否健康時，由于一些廠商在發(fā)展初期或者發(fā)展過程中財務(wù)狀況不是很好，為了贏單，所以提供虛假財務(wù)報表，而客戶拿到這些報表后，很少會去核查真實性，或者核查途徑不很通暢導(dǎo)致被動接受。

客戶在投標(biāo)書中一般都會有“功能對照表”，用以檢查軟件的適用度。ERP廠商提供的功能表往往滿足度都很高，結(jié)果在實施過程中發(fā)現(xiàn)并不能很好的滿足客戶需求，這便增加了項目實施的難度，也激化了雙方的矛盾。

圈內(nèi)人經(jīng)常會談到，現(xiàn)在ERP產(chǎn)品越來越難賣了，比如銷售人員既要維護(hù)客戶關(guān)系，還必須熟悉產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)有一條不成文的規(guī)矩——你不說假話，別家公司的銷售人員也會說，客戶相對也愿意聽，情急之下，自己也不得不說。所以現(xiàn)在客戶聽到一些觀點，經(jīng)常要學(xué)會打問號：是真？是假？

需要提醒企業(yè)負(fù)責(zé)人的是：謹(jǐn)防“誤導(dǎo)”，降低“錯覺”的產(chǎn)生。

了解自己的需求

有些客戶實施ERP的時候，目標(biāo)不是很清楚，只是知道要上系統(tǒng)，有的時候是總經(jīng)理、董事會提出的要求，但具體項目負(fù)責(zé)人并不清楚上ERP要實現(xiàn)的目標(biāo)，屬于邊做邊看的實施方法，導(dǎo)致項目范圍很難掌控。

ERP的原意是“企業(yè)資源計劃”，幾乎涵蓋了企業(yè)內(nèi)部資源的管理模式，雖然不同的ERP軟件廠商都有自己的模塊分解模式，但是無外乎財務(wù)總模塊、分銷模塊、制造模塊、人力資源模塊、工廠和設(shè)備模塊等，這些模塊又再細(xì)分成小模塊。

企業(yè)在決定上ERP時，需要先弄清楚實施的步驟，是逐步實施，還是一步到位。對于信息化基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，一步到位比較危險，相反逐步實施更為可靠。

一些客戶對自己需求的范圍不是很清楚，在實施過程中，范圍不斷擴大，導(dǎo)致供應(yīng)商無法支撐，結(jié)果要么延期，要么兩敗俱傷。所以，企業(yè)必須先確定要上的幾大模塊。接下來，需要分清涉及哪些業(yè)務(wù)部門，這些部門目前的業(yè)務(wù)流程、未來流程的走向等。此時公司的整體流程圖尤為重要。在整理業(yè)務(wù)流程的時候，最好有IT人員的介入或主持，這樣做的好處，一是可以減少流程中邏輯設(shè)計的錯誤，二是能讓業(yè)務(wù)流程向系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程的轉(zhuǎn)化更加順利。

了解自己業(yè)務(wù)需求，不能簡單理解為整理流程，還必須細(xì)致梳理需要哪些數(shù)據(jù)項，這非常重要。其次必須提出希望系統(tǒng)提供的報表，這一點往往被企業(yè)忽視，結(jié)果項目主流程實施完畢后，客戶再提出時，實施方顯得被動，有時候客戶提出的報表數(shù)據(jù)提取困難，加之有些報表布局很復(fù)雜，導(dǎo)致項目不能及時完工。有些客戶在實施ERP的時候往往采取邊做邊提要求的方法，結(jié)果項目雙方不斷產(chǎn)生矛盾。有時，客戶在具體的業(yè)務(wù)邏輯上和ERP廠商發(fā)生沖突，比如“合同管理”模塊。在選型時，系統(tǒng)中有這個模塊，但用戶對具體的內(nèi)容和實現(xiàn)方式并不完全了解，等到合同簽訂完畢開始實施時，才發(fā)現(xiàn)該模塊提供的功能和客戶要求的差異很大，此時，要調(diào)整系統(tǒng)又不現(xiàn)實，因為可能會涉及到數(shù)據(jù)庫、邏輯層的調(diào)整，項目雙方就會陷入無休止的爭執(zhí)中。為此，再次提醒客戶在整理需求的時候，必須弄清這些內(nèi)容：流程、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)項、報表等。

一些企業(yè)實施ERP的初衷是引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，希望實施項目變革企業(yè)的管理，要把握好“引進(jìn)吸收”和“獨立自主”的關(guān)系，否則會在現(xiàn)有流程和系統(tǒng)提供的流程之間搖擺，遲遲不能定奪，我們還是建議客戶辨證地處理兩者關(guān)系，合理平衡。

企業(yè)在沒有上ERP之前，各部門的業(yè)務(wù)是手工處理，易產(chǎn)生信息壁壘，而一旦上ERP之后，各業(yè)務(wù)流程是完全集成在一起的，業(yè)務(wù)流伴隨著數(shù)據(jù)流，此時在整理業(yè)務(wù)需求的時候，常發(fā)生部門為了照顧自身利益導(dǎo)致不能提出合理的需求，這就需要公司統(tǒng)一思想，統(tǒng)一需求，各部門密切配合，專門部門和組織來審核最終需求。

最后需要提醒客戶的是：ERP項目是個大工程，在啟動之前就必須明確 ：有所為，有所不為。任何ERP廠商提供的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而客戶來自不同行業(yè)，有著國家、行業(yè)、個體等差別，即便廠商承諾部分客戶化或者二次化開發(fā)，但是變動越大，越不利于日后升級維護(hù)。實施過程中，常發(fā)現(xiàn)客戶的某些業(yè)務(wù)流程的邏輯非常復(fù)雜，有的甚至現(xiàn)有系統(tǒng)無法實現(xiàn)，需要通過外接程序等其他方法來實現(xiàn)，或者舍棄舊的模式，采取現(xiàn)有ERP產(chǎn)品中的流程。

謹(jǐn)防選型上的高攀心理

有句廣告詞是：不買貴的，只買對的。這句話放在ERP選型上，也不無道理。其潛臺詞就是并不是國內(nèi)ERP產(chǎn)品就一無是處，不能滿足企業(yè)的需求，國際產(chǎn)品就是最佳的選擇。

現(xiàn)在ERP市場上，便宜的有幾十萬的產(chǎn)品，貴的有上千萬、上億的產(chǎn)品（依客戶數(shù)不同而不同）。品牌有地方的、國內(nèi)的和國際知名的?？梢娍蛻暨x擇ERP產(chǎn)品的余地很大。但是如何理性選擇，著實要下番功夫，謹(jǐn)防選型上的高攀心理，一定要結(jié)合企業(yè)自身實際來理性選擇。

該不該外請咨詢公司

目前企業(yè)在選擇第三方咨詢公司時，出現(xiàn)幾大誤區(qū)。

如何選擇第三方咨詢公司。咨詢公司因為對ERP系統(tǒng)有經(jīng)驗，所以能幫助客戶做出高質(zhì)量的需求分析報告（RFP, Requirement for Proposal）。但是如何請，請哪些人來做咨詢，必須理性地對待。被選擇的顧問必須以前實施過ERP產(chǎn)品，而且有多年的實施經(jīng)驗，最好做過項目負(fù)責(zé)人，熟悉多家公司的ERP產(chǎn)品，對系統(tǒng)的宏觀和微觀都有很強的項目經(jīng)驗?，F(xiàn)在一些ERP咨詢公司并不具備合格的資質(zhì)，尤其是自身并不懂ERP，更沒有真正實施過ERP項目，稍微包裝一下就成了ERP專家，這樣的咨詢顧問有時候還輔助客戶做決策，豈不很危險。

防止咨詢公司提交偽劣文檔。咨詢公司提交的RFP，有時候也稱為“功能需求”。咨詢公司幫助客戶從ERP的角度整理需求。但是遺憾的是，有些客戶最終拿到的需求，其實就是某某知名ERP廠商的產(chǎn)品功能需求清單，或者稍微做了些擴充。這種假冒的“功能需求”的最大害處是：它不是客戶的真實需求；對其他ERP廠商也不公平。

如何處理第三方咨詢的位置。企業(yè)有時候過于相信第三方咨詢。這類似于辦理移民，不相信自己的能力，過度依賴第三方中介公司。其實自己最了解自己，而不是別人，現(xiàn)在很多移民辦理成功的都是DIY來實現(xiàn)的。即便企業(yè)準(zhǔn)備外請第三方咨詢，也應(yīng)該由企業(yè)自身來掌控時間進(jìn)度、項目范圍等，而不是放手不管，或者把責(zé)任推到第三方。如果企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜，且缺乏實施項目的經(jīng)驗，外請第三方咨詢公司也是快速提高項目管理水平的一個辦法。

在咨詢公司起到的作用上也存在一定的誤區(qū)，有時候客戶會要求咨詢公司幫助選型，參與ERP軟件廠商的答標(biāo)會，甚至要求咨詢公司決策選擇哪家供應(yīng)商，這樣的做法很容易導(dǎo)致咨詢公司和供應(yīng)商一起欺騙客戶，正所謂會計和出納不能一人為之，否則容易監(jiān)守自盜。如果咨詢公司在選型的時候傾向性很強，客戶則需要警惕其中是否存在貓膩。

慎選顧問

首先，中國沒有一所大學(xué)設(shè)有專門的ERP專業(yè)，ERP實施顧問并不是大學(xué)培養(yǎng)出來的。再者，不同行業(yè)對ERP顧問的要求也不一樣。在業(yè)內(nèi)，有些出色的高級顧問、合伙人并不是學(xué)管理或者IT的人士，但同樣在圈內(nèi)業(yè)績非凡。雖然國內(nèi)大學(xué)的一些管理學(xué)科有ERP選修課程，但也是只言片語，不能全面的學(xué)習(xí)ERP知識。國內(nèi)顧問的來源還是中國傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”的模式。目前在國內(nèi)，顧問一般都是從甲方的實施團隊中產(chǎn)生的，隨著越來越多企業(yè)實施ERP項目，國內(nèi)的ERP人才也越來越多。

目前在中國大陸，只有極少數(shù)幾家ERP廠商有自己的ERP大學(xué)，如用友公司，從上世紀(jì)開始就開展全國性的ERP顧問培訓(xùn)，現(xiàn)已經(jīng)培養(yǎng)了上千名合格的ERP實施顧問。這樣既培訓(xùn)了自己的團隊，也帶動了整個ERP行業(yè)自身的發(fā)展，可謂一舉多得。同時一些ERP廠商與高校積極開展ERP實驗室的建立，加速了ERP人才的培養(yǎng)，促進(jìn)了ERP顧問隊伍的良性發(fā)展。

對于ERP行業(yè)來說，高水平顧問的匱乏仍是阻礙行業(yè)發(fā)展的重要瓶頸，畢竟 “千軍易得，一將難求”。一些ERP廠商在資本、人力等資源的制約下又不愿意花大力氣去培養(yǎng)高水平的顧問隊伍，導(dǎo)致出現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專家匱乏的局面，特別是經(jīng)驗豐富、產(chǎn)品精通的顧問少之又少。

客戶在挑選顧問的時候，往往心存不理性的成分：要么由廠商提供、或自己挑選。如果自己挑選，有時會精挑細(xì)選。比如有些客戶提出，要求顧問有十年以上的ERP經(jīng)驗，名校MBA畢業(yè)，做過企業(yè)高管等等，試問這樣的顧問一定鳳毛麟角。首先，ERP在中國發(fā)展也沒有多少年；其次，MBA也是近幾年的事情；再次，做過企業(yè)高管的人很少再去做顧問了，一般會選擇創(chuàng)業(yè)或者做高級職業(yè)經(jīng)理人。對于一些ERP原廠商，自己的顧問也沒有多少，除去被已簽單項目預(yù)留的顧問數(shù)量，可供客戶選擇的余地更加少了。一些ERP廠商受投資方成本控制的限制，不可能招募太多顧問，甚至有時臨時招聘人員參與新的項目。所以客戶在選擇顧問的時候一定要理性選擇，既不能太嚴(yán)，也不能太松，必要的時候要對備選顧問進(jìn)行一輪面試；在項目實施過程中，對不合格的顧問要及時調(diào)整。只有選擇了優(yōu)良的顧問隊伍，才能保證項目順利實施。

有效培訓(xùn)

ERP進(jìn)入中國已經(jīng)有十多年的歷史了，反思成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)往往在項目實施中占有舉足輕重的作用。勿庸置疑，中國企業(yè)人員的整體素質(zhì)較發(fā)展國家還有一定的距離，多元化人才、信息化人才的匱乏都要求企業(yè)必須注重培訓(xùn)教育。

實施過ERP的顧問在項目實施的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，客戶的信息化基礎(chǔ)底子很薄。比如，有些學(xué)員連電腦操作還不熟練，對一些電腦術(shù)語也很生疏；有些學(xué)員從來沒有接觸過信息化產(chǎn)品。先天不足導(dǎo)致項目進(jìn)度和質(zhì)量都無法保證，此時，項目實施的責(zé)任很難界定。

鑒于此，企業(yè)在準(zhǔn)備實施ERP之前，一定要做好事前的各項培訓(xùn)工作，搭建合理的人才培訓(xùn)體系，因人施教。如對業(yè)務(wù)人員的IT基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，對IT人員進(jìn)行高級的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)，對項目組成員進(jìn)行理念導(dǎo)入、項目管理的培訓(xùn)，對項目組所有成員進(jìn)行ERP理論知識的培訓(xùn)等。

以上提到的培訓(xùn)屬于項目前的培訓(xùn)，一旦項目啟動，還有ERP產(chǎn)品各模塊的培訓(xùn)。每家ERP廠商都有自己的產(chǎn)品課程培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，在選型的時候，對廠家培訓(xùn)產(chǎn)品、培訓(xùn)講師的選擇也十分重要。如培訓(xùn)講師的講課能力如何、培訓(xùn)課程設(shè)計的合理性都要進(jìn)行合理計劃和嚴(yán)格審查。通過有效的培訓(xùn)機制，企業(yè)可以建立一支合格的內(nèi)部講師隊伍，從而為企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步的系統(tǒng)推廣奠定人才基礎(chǔ)，這樣做的好處，既保證了項目質(zhì)量，又節(jié)省了二期、三期的項目成本。

綜上，分析了上ERP需要注意到的各種問題，請各位理性消費。

同時，推薦用魔方網(wǎng)表來定制企業(yè)需要的ERP，敏捷的根據(jù)實時需求來構(gòu)建和持續(xù)優(yōu)化。這種方式直接繞過了上述上ERP系統(tǒng)的各種障礙，也是一個非常理性的選擇。