2018年，對零售企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年。做好選擇、找準(zhǔn)方向、快速行動，可能就會抓住新的一輪發(fā)展的歷史性機(jī)遇。但如果判斷錯誤、找錯方向，或是等等看，可能將錯過機(jī)遇，喪失企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大好時機(jī)。

　　在這個轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，特別要注意不能犯錯誤，特別是不能犯方向性的錯誤。根據(jù)我對目前環(huán)境的分析，2018年，包括本輪轉(zhuǎn)型過程中，在以下12個方面，一定要想清楚，千萬不能犯錯，躲過這些坑。

1、對形勢的判斷

　　判斷準(zhǔn)確形勢，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇。

　　當(dāng)前的形勢比較復(fù)雜。一方面國內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體處于穩(wěn)步增長，繼續(xù)保持中高速增長。而在這一環(huán)境下，傳統(tǒng)快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài)。整體行業(yè)增長速度低于宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度。包括零售業(yè)，在整體社會商品零售總額保持10%以上增長速度的情況下，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年持續(xù)下行，看到的2016年數(shù)據(jù)是負(fù)增長。

　　最近有關(guān)行業(yè)情況的信息比較復(fù)雜。商務(wù)部公布的骨干企業(yè)數(shù)據(jù)出現(xiàn)回暖，但實際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)，有報道稱美國的零售店2017年關(guān)閉近7000家，是同期的兩倍，據(jù)報道稱家樂福要剝離中國區(qū)業(yè)務(wù)，高鑫零售已經(jīng)出手大潤發(fā)，全家要關(guān)閉日本的800家店，人人樂2017年預(yù)計虧損4億元，新一佳已經(jīng)破產(chǎn)。

　　公開數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑，五年時間大約下滑了50%。

　　也有很多行業(yè)人士一直講，零售沒有新舊之分，零售的本質(zhì)沒有變等一些言論。在當(dāng)前環(huán)境下，特別需要企業(yè)老板把握好形勢，千萬不能出現(xiàn)判斷錯誤。

　　我的觀點：綜合目前的國內(nèi)外行業(yè)狀況，是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期。零售必須轉(zhuǎn)型新零售。所以形勢判斷的“坑”希望更多企業(yè)能躲過。

2、沒看清流量的價值

　　我的分析：當(dāng)前對大多零售企業(yè)來講，最大的危險是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量對零售企業(yè)的價值，沒好好思考如何轉(zhuǎn)型流量零售的新零售模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量已是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，不僅對線上企業(yè)，對線下企業(yè)也同樣。企業(yè)必須擁有足夠的流量才能生存，沒有流量只能消亡。

　　流量=客流，又不同于客流。說流量等于客流，因為流量就是顧客。說不等于客流，因為流量不是目前簡單的零售企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，之所以客流變成為流量，是因為這種顧客關(guān)系是變成互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關(guān)系，顧客變成為數(shù)字化，變成為可鏈接、可互動，變成企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn)。顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，變成一種相對緊密的關(guān)系，因為有了互聯(lián)網(wǎng)的連接。

　　電商企業(yè)的核心資源就是流量。阿里為什么這么值錢？市值達(dá)近5000億美金，核心就是他擁有5億多的注冊用戶，并在一直保持增長。

　　在線上流量增長放緩的情況下，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下，收割線下流量資源，導(dǎo)入線上。盒馬模式就是一個標(biāo)準(zhǔn)的線上走入線下，把線下流量資源導(dǎo)入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè)，其目標(biāo)主要瞄向流量資源，必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)鏈接，把線上與線下的流量資源更好地融合。

　　如果線上企業(yè)把更多的顧客實現(xiàn)了鏈接，如果線上企業(yè)融合線下在商品、體驗、交付效率上再做進(jìn)一步改善，其競爭力將會進(jìn)一步放大。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象。

　　目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價值，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的“一夜情”關(guān)系，逐步走向注冊制、把顧客變成一種數(shù)字化資產(chǎn)，變成可鏈接、可互動，通過鏈接深度影響顧客。

　　流量零售，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變學(xué)會適應(yīng)流量零售的運(yùn)作方式，要把引流、顧客黏性、復(fù)購率、打造顧客價值作為經(jīng)營的主線。要特別看清未來零售企業(yè)的價值，不是你有多少店、銷售規(guī)模有多少，主要看你有多少注冊會員、活躍度如何，他們的顧客價值有多高、忠誠度有多高。

　　目前，看到生鮮傳奇、良品鋪子等少數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)在做這樣的嘗試。所以，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)變流量零售思維。如果還是以往的思路，將會是一個“坑”。

3、盲目調(diào)整門店

　　目前很多企業(yè)都在調(diào)整門店。包括百貨店、大賣場、超市、便利店、藥店、水果店等各種專業(yè)店。當(dāng)前，門店肯定要調(diào)整，還需盡快調(diào)整。

　　但是，門店調(diào)整前，當(dāng)家人一定要想清楚，不然可能會花冤枉錢。

　　門店調(diào)整一定要先調(diào)理念，零售的理念沒有變堅決不能調(diào)。有關(guān)門店調(diào)整該怎么調(diào)？我在《大賣場應(yīng)該怎么調(diào)？》中做過系統(tǒng)闡述。2017年，看過很多的調(diào)整門店，很多企業(yè)花了冤枉錢，包括市百一店（上海市第一百貨商店）、RISO等。

　　理念變了，然后才能調(diào)整門店。按照新理念調(diào)整的門店可能是一次重要的機(jī)遇，如果還是基于以往的理念調(diào)整，可能是一個“大坑”。

4、加速開店

　　2018年，看到多家企業(yè)都在宣布要加速開店。步步高要開100家，盒馬要舍命狂奔，僅在北京市場就要開30家，生鮮傳奇要進(jìn)入南京市場，蘇寧要開3000家店等。

　　加快開店，很好。但是不是變革了零售理念、模式？如果還是繼續(xù)以往的理念、模式，期望數(shù)字化、+餐飲等沒有改變根本問題，還是要慎重點。

　　開店一定要掌握節(jié)奏，其實當(dāng)家人的核心職能是掌握好節(jié)奏?，F(xiàn)在你有100家店，明年再開30家店，可能還會在你的掌控中，如果你想再開100家，可能就超出了你的掌控力和資源配置能力。

　　最起碼你會很累，并且目前的零售競爭環(huán)境，已不會給你再調(diào)整的機(jī)會，必須保證開業(yè)一次成功。

　　特別是看到目前一些企業(yè)全國布局、分散開店、沒有市場密度的開店模式讓人很擔(dān)心。零售發(fā)展一定要掌握市場密度、分散開店的成功概率，存在太大的不確定性。

5、自有品牌

　　當(dāng)前，很多企業(yè)面對市場壓力，押寶自有品牌。把工作的重點更多放在了自有品牌開發(fā)上。

　　自有品牌可以做，但是不是當(dāng)前最緊迫的一項工作？通過自有品牌是不是可以能夠有效解決企業(yè)的當(dāng)前困境問題？自有品牌到底有多大的市場需求？靠自有品牌提升毛利到底是否可行？當(dāng)前是不是推自有品牌的最好時期？

　　這些問題還是需要想清楚。我的觀點：當(dāng)前的零售一定是要系統(tǒng)化的新零售變革問題，如果還是把眼光只是盯在商品上，怕是沒看準(zhǔn)當(dāng)前的變革環(huán)境。

　　當(dāng)前一定不能只看商品，而要看流量、看顧客，你的來客數(shù)在不斷下滑，你開發(fā)了自有品牌，能把他們拉回來嗎？最起碼，當(dāng)前絕不是推自有品牌的最佳時機(jī)。因為市場在往下走，在這樣的環(huán)境，推出一個新品牌，難度是很大的。

6、小業(yè)態(tài)、門店由大變小

　　從2015年開始，特別是外資大賣場開始試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店。麥德龍、家樂福等試水便利店、社區(qū)店，家樂福、沃爾瑪在嘗試將賣場變小，由一萬平米以上變?yōu)閹浊矫住?/span>

　　目前看，試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店他們走得并不順利，麥德龍已經(jīng)關(guān)掉了合麥家便利店，看到的家樂福社區(qū)店，也并不理想。

　　目前分析，大賣場變小可能也是一個錯誤的選擇。因為更多的標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店現(xiàn)在面臨同樣的經(jīng)營壓力。所以，建議零售的變革一定要系統(tǒng)化思考，千萬不能簡單化思維，這種有點自欺欺人的感覺。

　　小業(yè)態(tài)、社區(qū)店有它的優(yōu)勢，距離更近、更便利、更溫暖。但必須看到小業(yè)態(tài)也存在明顯的先天不足，商圈固定、品類受限，特別是商圈固定，在目前市場分層化的環(huán)境下，將會帶來新的挑戰(zhàn)。

　　在當(dāng)前面臨流量分流的環(huán)境下，便利店、小業(yè)態(tài)絕不是“世外桃源”、“一枝獨秀”，只是這種分流不會像大賣場、百貨店這樣來得那么猛烈、急促。我看到的數(shù)字，日本便利已經(jīng)連續(xù)20個月來客數(shù)呈負(fù)增長。

　　所以變革小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店、由大變小，還是需要好好分析，小業(yè)態(tài)恐怕不是“避風(fēng)港”。

7、線上

　　目前看，前期一些零售企業(yè)的全渠道，怕是方向、模式走偏了。包括飛牛、天狗、云猴、飛凡都在調(diào)整。全渠道一定要做，但做全渠道一定要找準(zhǔn)方向，不能都跟馬老師、東哥后面跑，也不能都跟盒馬學(xué)。

　　線下企業(yè)的全渠道要首先明確的是全渠道找流量的理念，也就是在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，首先學(xué)會從線上找流量，因為流量已經(jīng)分布在線下與線上，你要學(xué)會從線上與你的目標(biāo)顧客建立連接。

　　其實，特別重要的是零售企業(yè)還要清楚，當(dāng)前企業(yè)的全渠道與+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)要分別思考，全渠道、數(shù)字化只是戰(zhàn)術(shù)，全面+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)才是根本。一定不能認(rèn)為你做了全渠道，加了APP，對接了美團(tuán)、有贊、多點，就是數(shù)據(jù)化、就是互聯(lián)網(wǎng)改造了。

8、會員制

　　會員制肯定是當(dāng)前及未來零售企業(yè)特別重視的一項重要變革。但當(dāng)前談會員制，一定要轉(zhuǎn)變觀念。

　　以往的零售企業(yè)會員制，只是對會員購買做出的一種記賬，然后給予一種相應(yīng)的獎勵，并沒有高度的體現(xiàn)營銷與互動的理念。

　　今天的會員制，需要轉(zhuǎn)變一種營銷顧客的理念。需要借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段實現(xiàn)與顧客的鏈接，并能實現(xiàn)實時互動，以一種營銷的思維借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，打造顧客價值。

　　我體驗過全家的會員制，下載APP完成注冊，每次消費(fèi)提報手機(jī)號，消費(fèi)完畢馬上有手機(jī)短信提示本次消費(fèi)積分金額。登錄全家APP可以查詢積分信息、商品信息、促銷信息，相對來講實現(xiàn)了與顧客互動。

　　盒馬的會員制強(qiáng)制下載APP，完成注冊、消費(fèi)積分，用APP與顧客完成互動營銷，用會員模式認(rèn)領(lǐng)小盒馬等游戲機(jī)制，打造顧客價值。

　　會員制一定要好好做，但一定要轉(zhuǎn)換思維。這種思維就是營銷顧客的思維，是用互聯(lián)網(wǎng)的連接手段營銷顧客。

9、減成本

　　面對業(yè)績的壓力，一些零售企業(yè)的成本控制幾乎走入極端化。

　　據(jù)了解，有的企業(yè)原來門店400多員工，減到了200人，便利店每班減到了1人（看來再也不能減了，否則就成了無人店了），大潤發(fā)把連卷袋撕成單個的，一次只給顧客一個，甚至有的門店把連卷袋藏起來，不讓顧客隨便用。

　　減費(fèi)用肯定是必須的。但過頭了就是一個“坑”，這種做法是完全不計后果的。建議對顧客的成本一定不能過度減少，譬如連卷袋，門店的成本控制一定不能過度，因為門店是創(chuàng)造業(yè)績的。

10、超市+餐飲

　　目前，大多企業(yè)在門店調(diào)整過程中，都在嘗試超市+餐飲。仿佛超市+餐飲是唯一的新零售形式，仿佛超市+餐飲是根本出路。

　　還是那句話，盒馬模式是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式，超市+餐飲是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式。超市+餐飲適合于哪些商圈門店還是有一定局限性，餐飲的運(yùn)作相對于包裝商品還是有一定的復(fù)雜性。

　　包括如何+餐飲，怎么做餐飲定位？餐飲與包裝商品如何融合？餐飲發(fā)揮哪些作用？看到的一些店+餐飲不倫不類，賣場有點搞得“烏煙瘴氣”，油煙味很重，賣場環(huán)境變得很差，有些整體賣場融合得不好，包括京7Fresh，這種+餐飲的價值并不是很大。

　　盒馬的+餐飲有他自身的商業(yè)模式道理。他做餐飲是為了突出生鮮做流量。門店可以引流、提升顧客體驗的模式、品類很多，不一定非要+餐飲。

11、聯(lián)營變自營

　　面對業(yè)績下行，一些企業(yè)，特別是百貨企業(yè)，把原因歸結(jié)到聯(lián)營還是自營的模式問題上了。認(rèn)為導(dǎo)致業(yè)績下滑的主要原因是聯(lián)營，恐怕這個判斷需要謹(jǐn)慎考慮。

　　當(dāng)前的根本問題不是聯(lián)營還是自營的問題，是環(huán)境變化、消費(fèi)變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展導(dǎo)致零售企業(yè)需要深度變革的問題。聯(lián)營也可以做好，自營不一定就能做好，關(guān)鍵在于管理。

　　百貨店單純從商品調(diào)整的角度講，目前需要打破品類化、品牌化布局模式，改為場景化布局模式。所以，不能盲目轉(zhuǎn)自營，如果還沒清楚門店應(yīng)該怎么調(diào)整，轉(zhuǎn)自營可能就是一個“坑”。

12、+生鮮

　　面對當(dāng)前的環(huán)境，一些企業(yè)也在積極地嘗試+生鮮，特別是一些便利店企業(yè)，比如7-11在嘗試、全家也在嘗試。

　　生鮮具有高頻性，具有引流價值，但前提是適合的商圈、你能做好的前提下。生鮮傳奇王衛(wèi)為了打造生鮮傳奇的生鮮模式，花了三年時間打造供應(yīng)鏈體系，從基地、整理、配送、前端銷售模式進(jìn)行打磨。

　　上海商學(xué)院顧國建教授曾說：生鮮的核心在后端、在供應(yīng)鏈，其次在前端。如果要好好的+生鮮，首先必須在打造供應(yīng)鏈方面下功夫，當(dāng)然也可以和其他好的生鮮企業(yè)合作，但前端的門店銷售有一定的復(fù)雜性。

編輯：東風(fēng)  執(zhí)行主編：劉朝龍