??1.管理者是工商企業(yè)的基本資源，是最珍貴的資源——而且是貶值最快、最需要持續(xù)予以補(bǔ)充的一種資源。

2.管理者如何進(jìn)行有效管理以及被有效管理的方式，決定著企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，而且這還在很大程度上決定著企業(yè)是否能夠很有效地對(duì)工人和工作進(jìn)行管理。

3.作為管理人員，就意味著要分擔(dān)企業(yè)取得杰出績效的責(zé)任。沒有被期望承擔(dān)這種責(zé)任的人，就不是一個(gè)管理人員。

4.管理人員和管理是工商企業(yè)的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的結(jié)構(gòu)。

5.管理人員為“對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。管理人員的工作界定為計(jì)劃、組織、整合和衡量。管理人員就是這樣一種渠道，通過這一渠道，專業(yè)人員（特別是真正的專家）可以把自己的知識(shí)、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通過這一渠道得知自己所屬企業(yè)的需要、能力和機(jī)會(huì)。

6.一個(gè)管理者有兩項(xiàng)具體的任務(wù):第一項(xiàng)任務(wù)就是創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體，大于各個(gè)組成部分的總和的整體，一個(gè)富有效率的整體，投入其中的各項(xiàng)資源所帶來的產(chǎn)出一定要大于投入資源的總和。第二項(xiàng)具體任務(wù)，是在每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。

7.管理人員的工作中，有五項(xiàng)基本作業(yè)（制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和溝通、衡量考核、培養(yǎng)人才）。這五項(xiàng)作業(yè)綜合起來，就實(shí)現(xiàn)了資源的整合，使其成為一個(gè)活生生的成長中的有機(jī)體。

8.管理人員應(yīng)該由取得成就的目標(biāo)來指導(dǎo)和控制，而不是由其上司來指導(dǎo)和控制。管理人員的職務(wù)之所以存在，就是因?yàn)樗拇嬖谑瞧髽I(yè)面臨的任務(wù)所要求的——而不是由于其他原因。管理職務(wù)必須有自己的權(quán)威和責(zé)任。職務(wù)必須始終具有管理范圍和主題。

9.設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)的常見錯(cuò)誤:①把職務(wù)范圍設(shè)計(jì)得太小，以致一個(gè)正常的人不能夠得到發(fā)展；②不能算是一項(xiàng)真正的職務(wù)，而只是典型的“助理”職務(wù)，職務(wù)必須有特殊的目標(biāo)和特殊的目的和職能；③管理是一項(xiàng)工作，但它本身并不是一種全職工作，管理人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“從事工作的老板”，而不是純粹的“協(xié)調(diào)者”；④盡可能確保管理人員自己和他管理的單位中的人員能夠完成這項(xiàng)工作，管理職務(wù)中，無需安排很多的“人際關(guān)系”；⑤不應(yīng)該把頭銜當(dāng)做一種獎(jiǎng)賞，更不能用來掩蓋職能的缺乏；⑥職務(wù)看起來似乎是合乎邏輯的，似乎結(jié)構(gòu)十分合理，似乎能夠干得好——但卻沒有人能夠干得好。

10.人員必須擔(dān)任職務(wù)，而職務(wù)也必須與人員相適應(yīng)。進(jìn)行“組織設(shè)計(jì)”，并努力使職務(wù)與人員相適應(yīng)，為人員服務(wù)。

11.組織結(jié)構(gòu)無疑也必須是不具人格的，以任務(wù)為中心的，否則就不可能有連續(xù)性，也不可能使人們互相繼承。

12.職務(wù)的設(shè)計(jì)必須從任務(wù)出發(fā)，但它同時(shí)又必須能夠適應(yīng)具有不同氣質(zhì)、不同習(xí)慣和行為模式的人員。職務(wù)應(yīng)該具體到使一個(gè)人能夠明確地完成這項(xiàng)職務(wù)所賦予的工作，但大得使之不能觸手可及。

13.管理職務(wù)的惟一條件和任職者的惟一檢驗(yàn)，就是績效。每一個(gè)組織都必須對(duì)不能接受的行為有明確的了解，每個(gè)組織都應(yīng)該明確規(guī)定哪些行為是不允許的，特別是有關(guān)人員的不可接受行為，而無論是企業(yè)內(nèi)部的人員（如員工），還是企業(yè)外部的人員（如供應(yīng)商和顧客），更是應(yīng)該有一個(gè)明確的規(guī)定。

14.設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，仔細(xì)考慮管理關(guān)系并保證它不超過個(gè)人所能掌握的限度，是同認(rèn)真考慮具體職能一樣重要的。保持嚴(yán)格限制的惟一領(lǐng)域，是橫向的管理關(guān)系。

15.管理人員的職務(wù)界定:①是具體的職能，即職務(wù)本身，應(yīng)該是一項(xiàng)永久的、持續(xù)的職務(wù)，一項(xiàng)從當(dāng)時(shí)可能獲得的知識(shí)來看是未來很長一段時(shí)間里必須要做的職務(wù)；②在典型的職務(wù)說明書或職位指南中所表明的有關(guān)職務(wù)的職能性界定，并沒有指出期望某個(gè)管理者做出的具體貢獻(xiàn)；③由各種關(guān)系來界定的——向上的關(guān)系、向下的關(guān)系、橫向的關(guān)系；④由該職務(wù)所需的信息以及該管理人員在信息流動(dòng)過程中的位置來界定。

16.決策權(quán)應(yīng)該盡可能地下放并盡可能地由負(fù)責(zé)行動(dòng)的人來做出決策。

17.企業(yè)所要進(jìn)行的活動(dòng)和完成的任務(wù)，是由高層來確定的。分析從所需要的最終產(chǎn)品——企業(yè)的績效目標(biāo)和經(jīng)營結(jié)果開始。

18.對(duì)管理人員的職務(wù)進(jìn)行組織時(shí)，必須自下而上地進(jìn)行，必須從“第一線”的活動(dòng)開始，即從對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際產(chǎn)出承擔(dān)責(zé)任的職務(wù)、最終向顧客銷售的職務(wù)、繪制藍(lán)圖和工程圖紙的職務(wù)開始。

19.較高層的管理職務(wù)是派生的，最終是為了幫助第一線管理人員更好地執(zhí)行其職務(wù)。

20.每一個(gè)管理人員都應(yīng)該為其上級(jí)單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要做出貢獻(xiàn)；每一個(gè)管理人員都應(yīng)該仔細(xì)考慮，為了使其上級(jí)取得績效和成就，他和他的單位需要做些什么，以及用什么方式來做。管理人員對(duì)下屬也有向下的責(zé)任，必須確保他們知道和了解自己要求他們做什么，必須幫助他們制定目標(biāo)，必須幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要負(fù)責(zé)使他們獲得所需的工具、人員和信息，必須向他們提供建議和意見，并在必要時(shí)教授他們?cè)鯓硬拍茏龅酶谩?/p>

21.管理人員的職務(wù)和職能是以企業(yè)的客觀需要為基礎(chǔ)的，而不是以頭銜或授權(quán)為依據(jù)的。因此，每一個(gè)管理人員都必須以企業(yè)的目標(biāo)為依據(jù)，據(jù)以確定他自己的目標(biāo)以及他所領(lǐng)導(dǎo)的單位的目標(biāo)。

22.現(xiàn)代社會(huì)的成員不再僅僅把自己的工作看成是一種謀生手段，他還把工作看成是滿足經(jīng)濟(jì)以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。管理開發(fā)只不過是使工作和產(chǎn)業(yè)不再局限于是謀生手段的另外一種叫法。

23.管理人員不是天生的，而是培養(yǎng)出來的。必須面向未來管理人員的供應(yīng)、開發(fā)和技能采取系統(tǒng)的措施，而不能靠碰運(yùn)氣或機(jī)會(huì)。

24.在大約45歲之前，管理人員必須為自己培養(yǎng)出一種隸屬于組織以外的、屬于自己的生活。

25.管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)是活動(dòng)。他們不是，而且不應(yīng)該是哲學(xué)家。除非他們能夠把學(xué)得的東西、反復(fù)思考過的東西立即應(yīng)用到行動(dòng)中去，否則根本就無法“掌握”某門課程的知識(shí)，他們從中獲得的將只是“信息”而永遠(yuǎn)不會(huì)成為“知識(shí)”。

26.只有人的工作績效才是有意義的。希望與績效之間的相關(guān)性并不是很高。

27.管理與管理人員開發(fā)的目的，是使管理者更加有效，更能充分發(fā)揮其力量，并使他能夠按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人認(rèn)為他應(yīng)該采取的方式來行事。

28.管理和管理人員開發(fā)所涉及的，是人們需要的技能、職務(wù)的結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，以及員工為了使自己的技能更加有效而必須學(xué)習(xí)的東西。

29.管理開發(fā)的任務(wù)不在于改變他的個(gè)性，而在于使他能夠通過自己的個(gè)性和擁有的條件取得成績和成就。

30.管理開發(fā)主要涉及以下一些問題：管理群體的年齡結(jié)構(gòu)或管理人員為了符合未來的要求而必須在目前獲得的技能。同時(shí)，管理開發(fā)所關(guān)注的還包括：能夠滿足未來的“職業(yè)顧客”即未來的年輕管理人員或年輕專業(yè)人員的需要、期望和抱負(fù)的組織結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)設(shè)計(jì)。

31.管理開發(fā)是一種創(chuàng)新、改組和批判，其職能在于就公司的人力組織方面提出以下問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么？”

32.任何一種管理人員開發(fā)工作的出發(fā)點(diǎn)，都應(yīng)該是進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)把重點(diǎn)放在一個(gè)人什么事做得好、什么事能夠做得好，以及為了最大程度地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，需要克服哪些績效潛能方面的缺陷。

33.企業(yè)中的每一個(gè)成員都有著不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為了一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一個(gè)方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相強(qiáng)化以便形成一個(gè)整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。

34.每個(gè)管理人員的職務(wù)都必須以整個(gè)企業(yè)的成功為核心。管理人員預(yù)期取得的績效，必須與企業(yè)的目標(biāo)績效保持一致。管理人員的工作成果是由他對(duì)企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。管理人員必須知道并了解企業(yè)目標(biāo)對(duì)自己的要求，清楚企業(yè)目標(biāo)要求他取得什么樣的成就，而他的上級(jí)則必須弄清楚要求和期望一些什么樣的貢獻(xiàn)。

35.每一位管理人員的目標(biāo)都應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)各個(gè)領(lǐng)域的公司目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。在所有的目標(biāo)中，都應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括管理人員的組織和開發(fā)、工人的績效和態(tài)度以及公共責(zé)任等“無形的”目標(biāo)。

36.每一位做出貢獻(xiàn)的管理人員都必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，必須積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的管理人員用這種方式來參與，上一級(jí)的管理人員才能夠清楚應(yīng)該對(duì)他們提出什么樣的要求，并提出恰如其分的要求。

37.目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，也許是它使得一位管理人員能夠控制自己的績效。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的績效目標(biāo)和更廣闊的視野。

38.企業(yè)所需要的，是一種能夠充分發(fā)揮個(gè)人的長處與責(zé)任心、能夠統(tǒng)一各種見解和努力、能夠組建團(tuán)隊(duì)和集體協(xié)作、能夠協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。

39.知識(shí)工作——即中層管理人員的具體工作——始終應(yīng)該有著較高的要求?；镜挠萌嗽瓌t應(yīng)該是少而精、寧缺毋濫，寧肯用人過少。

40.傳統(tǒng)中層管理人員的工作大都是例行的，自己并不做出決策，而只是執(zhí)行決策，至多也只是按照本單位條件做出修改并執(zhí)行上級(jí)的決策。他的工作只是維持“系統(tǒng)”的運(yùn)轉(zhuǎn)，但這個(gè)系統(tǒng)既不是他設(shè)計(jì)的，也不能由他做出改變。

41.新的中層管理人員是專業(yè)的知識(shí)工人，他們的行動(dòng)和決策對(duì)企業(yè)取得杰出績效的能力和企業(yè)的發(fā)展方向都有著直接而重大的影響。

42.在知識(shí)型組織里，各項(xiàng)職務(wù)，直到最基層的管理職務(wù)或?qū)I(yè)職務(wù)，都必須把重點(diǎn)放在公司目標(biāo)上，都必須把重點(diǎn)放在貢獻(xiàn)上，即必須有它自己的目標(biāo)。同時(shí)，必須按照任務(wù)來進(jìn)行組織，必須按照各個(gè)職位的信息流程（來自于各個(gè)職位或流向各個(gè)職位）來認(rèn)真進(jìn)行思考和組織，并放在決策結(jié)構(gòu)之中進(jìn)行綜合分析。

43.高層管理人員必須了解知識(shí)型組織試圖做什么，弄清楚知識(shí)型組織有能力做什么，識(shí)別出知識(shí)型組織的主要機(jī)會(huì)、主要需求和主要挑戰(zhàn)是什么。中層管理人員也必須堅(jiān)持要求高層管理就業(yè)務(wù)是什么和應(yīng)該是什么做出決定，就企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和優(yōu)先次序做出決定。

44.對(duì)于高層管理人員來說，知識(shí)型組織中最重要的“公眾”——而且也是最需要建立起聯(lián)系的——是有高度專業(yè)化知識(shí)的年輕員工，他們迫切需要“教父”的指導(dǎo)、幫助和關(guān)懷。

45.在知識(shí)型組織里，高層管理當(dāng)局的一項(xiàng)職責(zé)是動(dòng)員、組織、安排和指導(dǎo)知識(shí)工作。

46.“管理”就意味著用思想來代替體力、用知識(shí)來代替慣例和迷信、用合作來代替暴力。管理也意味著用責(zé)任來代替等級(jí)的服從、用取得杰出績效的權(quán)威來代替職權(quán)。

47.組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。

48.績效精神要求每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的長處，重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上——放在他擅長做什么而不是他不能做什么上。

49.績效并不意味著“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有，而且必須允許有錯(cuò)誤，甚至失敗?？冃荒茉试S的，是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)?？冃且环N能夠持續(xù)地在各種不同的工作安排中、在很長的時(shí)間里取得成就的能力。

50.一個(gè)想要在公司里創(chuàng)造和維持成就精神的管理當(dāng)局，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上，但這同時(shí)也要求努力把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果。

51.任何想要形成強(qiáng)烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策——工作安排和工資報(bào)酬、晉升、降級(jí)和解雇——看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。各項(xiàng)人員決策可以向組織中的每個(gè)成員表明“管理當(dāng)局真正需要、重視和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么”。

52.管理人員應(yīng)該清楚地了解其下屬的不足，但他應(yīng)該把這些不足看成是對(duì)下屬能夠做什么的一種約束，是促使下屬做得更好的一種挑戰(zhàn)。他應(yīng)該是個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，而老是看別人缺點(diǎn)的人是最不現(xiàn)實(shí)的。

53.領(lǐng)導(dǎo)就是把一個(gè)人的視野提到更高的水平，把一個(gè)人的績效提到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個(gè)人的個(gè)性超越他平常的限制條件。

54.第一項(xiàng)管理技能就是做出有效的決策。

55.一項(xiàng)決策就是一項(xiàng)判斷，是在各種不同的可供選擇的方案之間進(jìn)行抉擇。

56.為了確定事實(shí)是怎樣的，先要決定相關(guān)的準(zhǔn)則，特別是恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。而這才是有效決策的關(guān)鍵，常常是最容易引起爭論的地方。

57.有效決策的第一步是識(shí)別各種可能的問題。

58.惟一可靠的方法，惟一能夠使我們用現(xiàn)實(shí)來檢驗(yàn)?zāi)撤N看法的方法，是以明確承認(rèn)自己事先已經(jīng)形成了某種看法為依據(jù)——而且這是應(yīng)該采取的一種方法。

59.只有經(jīng)過各種互相沖突的意見的交鋒、對(duì)各種不同觀點(diǎn)的爭辯、對(duì)各種不同判斷的抉擇，才有可能做出好的決策。決策的第一條規(guī)則是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。

60.有效的決策者會(huì)對(duì)各種不同意見進(jìn)行組織。這樣做，可以保證他不至于被表面看來正確而實(shí)際上卻是虛假的或不完全的意見所迷惑，從而使其有各種方案可供選擇并做出決策。這樣做也可以保證他在決策被證明存在缺陷和無法執(zhí)行時(shí)不致陷于迷茫之中。同時(shí)，這種做法，還能夠激發(fā)他自己和同事的想像力。

61.一項(xiàng)有效決策，就是對(duì)采取行動(dòng)和取得成果的一種承諾。在決策做出以后，如果不得不去“推銷”這項(xiàng)決策，那就不會(huì)有行動(dòng)和成果——事實(shí)上也就沒有決策。

62.沒有“完美無缺”的決策。人們始終必須付出代價(jià)，犧牲一些愿望，始終必須在各種互相沖突的目標(biāo)、看法、優(yōu)先次序之間進(jìn)行權(quán)衡。最好的決策，也只是一種近似——而且蘊(yùn)涵著風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，任何決策始終都會(huì)面臨一些壓力，要求做出妥協(xié)以便贏得人們的支持，安慰那些對(duì)提出的行動(dòng)方案持反對(duì)意見的強(qiáng)權(quán)人物，或者兩面下注以降低風(fēng)險(xiǎn)。

63.沒有關(guān)于決策結(jié)果的反饋，很可能就達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。反饋是決策的一個(gè)組成部分，并且必須在決策過程中加以確定。

64.決策也不單純是一種智慧的運(yùn)用，還需要發(fā)揮組織的想像力，需要?jiǎng)訂T各種力量和各種資源，以便采取有效的行動(dòng)。

65.溝通的四項(xiàng)基本原則：①溝通是一種感知；②溝通是一種期望；③溝通提出要求；④溝通和信息是不相同的，而且事實(shí)上在很大程度上是對(duì)立的——但它們又是互相依存的。

66.溝通必須從預(yù)定的信息接受者開始，而不是從發(fā)出者開始。

67.目標(biāo)管理是能夠發(fā)揮作用的溝通的先決條件，目標(biāo)管理要求下級(jí)仔細(xì)考慮他能夠?yàn)榻M織——及組織中的某個(gè)單位——做些什么主要貢獻(xiàn)并承擔(dān)些什么責(zé)任。下級(jí)還要把自己考慮所得出的結(jié)論告訴給上級(jí)。

68.以個(gè)人能夠做而且已經(jīng)做得很好的事為依據(jù)的績效評(píng)價(jià)，是溝通的基礎(chǔ)。

69.核查是關(guān)于方法的，而控制則是關(guān)于結(jié)果的。核查講的是事實(shí)，即過去的事件；而控制講的是期望，即同未來有關(guān)。核查是分析性的，涉及過去和現(xiàn)在的情況；而控制則是描述性的，涉及應(yīng)該是怎樣的情況。

70.核查必須符合的七項(xiàng)規(guī)范：①必須符合經(jīng)濟(jì)性；②必須是有意義的；③必須適合被衡量的現(xiàn)象；④必須同被衡量的事件相稱；⑤必須及時(shí)；⑥必須簡單；⑦必須具有可操作性。

71.在任何一個(gè)系統(tǒng)中，重要的是整體的績效，這是成長和動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果，是調(diào)節(jié)和整合的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。

72.管理科學(xué)從對(duì)研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)開始，然后就應(yīng)該建立起它的基本假設(shè)和原理。

73.每一個(gè)工商企業(yè)都存在于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)之中。即使是最強(qiáng)大的企業(yè)，也必須聽命于環(huán)境，有可能被環(huán)境毫無顧忌地消滅掉。但是，即使是最微弱的企業(yè)，也不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，而且還可以影響和塑造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)。

74.管理科學(xué)必須使企業(yè)能夠承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而具體途徑包括：提供對(duì)其他各種風(fēng)險(xiǎn)和期望的知識(shí)和理解、確定獲得預(yù)期成果所必需的各種資源和努力、動(dòng)員做出貢獻(xiàn)的各種力量、對(duì)照預(yù)期目標(biāo)來衡量成果并進(jìn)而為及時(shí)改正錯(cuò)誤或修正不恰當(dāng)?shù)臎Q策提供手段。

75.管理人員需要：系統(tǒng)地向企業(yè)提供做出決策所需要的知識(shí)，而且是在復(fù)雜而迅速變化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中做出造成風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策。

76.管理科學(xué)產(chǎn)生良好效果的四項(xiàng)要求和期望：①要對(duì)各種假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)；②要確定應(yīng)該提出的正確問題；③要提出各種可供選擇的方案，而不是提出解決方案；④要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。

77.恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是取得杰出績效的先決條件。

78.組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為一個(gè)極為重要的問題，特別是當(dāng)一個(gè)小型企業(yè)成長為中型企業(yè)、一個(gè)簡單的企業(yè)成長為復(fù)雜的企業(yè)時(shí)，更是這樣。

79.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)并不是第一步，而是最后一步。第一步是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成單位進(jìn)行識(shí)別和組織。其中，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成單位是指那些必須包含在最后的結(jié)構(gòu)之中，并承擔(dān)整個(gè)組織的“結(jié)構(gòu)負(fù)荷”的那些業(yè)務(wù)活動(dòng)。

80.為了確保效率和合理性，必須使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相適應(yīng)，即戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略就是對(duì)“我們的業(yè)務(wù)是什么、應(yīng)該是什么和將來會(huì)是什么”這些問題的解答。

81.每一個(gè)組織，無論多么小和多么簡單，都必然會(huì)存在著各種不同的工作:首先，是日常的經(jīng)營管理工作，即對(duì)已經(jīng)存在和知道的事物進(jìn)行管理、安排，發(fā)揮其潛力并解決其中的問題。其次，是高層管理工作。與日常經(jīng)營管理不同的工作。最后，還存在著創(chuàng)新工作。

82.一種組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作、權(quán)力和相互關(guān)系規(guī)定得越明確，則對(duì)個(gè)人的自我部署和自我約束的要求就越少。一種組織越是富于彈性，其成員必須越是堅(jiān)強(qiáng)，他們必須承擔(dān)的工作量也就越重。合理的組織結(jié)構(gòu)既需要有關(guān)權(quán)威和決策的金字塔式的科層結(jié)構(gòu)，也需要可以把小組、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人長期和臨時(shí)組織起來的能力。

83.組織的宗旨是解放和充分發(fā)揮人的能力，而不是對(duì)稱或和諧。人的績效是組織的目標(biāo)，也是對(duì)組織的測(cè)試。

84.組織的確要應(yīng)用到一些典型的職能——雖然不一定要用到全部職能。但如何構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，卻取決于需要得到什么成果。組織工作必須從想要得到的成果出發(fā)。

85.在戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)必須相應(yīng)地對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。不管變化的原因是什么——市場(chǎng)或技術(shù)的變化、多角化經(jīng)營或是確定了新的目標(biāo)，只要戰(zhàn)略改變了，就要對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)重新進(jìn)行分析，并使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)新的關(guān)鍵活動(dòng)。

86.一項(xiàng)決策的性質(zhì)，還取決于它所包含的定性因素的數(shù)目。這些定性因素主要包括：行為的基本原則、倫理價(jià)值、社會(huì)和政治信念等。

87.一方面，管理人員的地位，應(yīng)該高到足以使他擁有做出與自己的工作有關(guān)的“典型決策”所需要的權(quán)力；另一方面，管理人員的地位，應(yīng)該低到使他具有“活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)”的詳細(xì)知識(shí)和第一手經(jīng)驗(yàn)。

88.在組織結(jié)構(gòu)中，把一項(xiàng)活動(dòng)放在適當(dāng)位置的基本原則，是使影響它的各種關(guān)系盡可能少，但每一項(xiàng)關(guān)系都要發(fā)揮作用。

89.工作的指揮、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制定以及工作的衡量和評(píng)價(jià)，則應(yīng)該按照決策分析來設(shè)置，安放在一個(gè)能縱覽整個(gè)企業(yè)并深入思考各種影響的中心部門中去。

90.不良組織的最常見和最嚴(yán)重的癥狀，就是管理層次過多。每增加一個(gè)層次，就會(huì)使保持共同方向和互相理解更加困難一些。每增加一個(gè)層次，就會(huì)使目標(biāo)歪曲而注意力分散的可能性更大。每增加一個(gè)層次，就會(huì)使培養(yǎng)未來的管理人員更加困難一些。

91.最理想的組織應(yīng)該是沒有會(huì)議而仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織——就像最理想的機(jī)械設(shè)計(jì)應(yīng)該是在機(jī)械中只有一個(gè)傳動(dòng)部件一樣。會(huì)議過多，就表明職務(wù)未予以明確界定、機(jī)構(gòu)不夠健全、責(zé)任不夠分明，還表明或者是根本沒有進(jìn)行決策分析和關(guān)系分析，或者是并沒有把這些分析付之應(yīng)用。

92.①在職能制組織里，制造、市場(chǎng)營銷等“工作階段”和會(huì)計(jì)等“技能工作”被設(shè)計(jì)成靜止的，“工作”則從一個(gè)階段或一種技能移向另外一個(gè)階段或另外一種技能。在團(tuán)隊(duì)原則中，工作被看成是靜止的，而各項(xiàng)“技能工作”即制造、市場(chǎng)營銷和會(huì)計(jì)等方面的專家則是運(yùn)動(dòng)的，以組建起某項(xiàng)具體工作即“任務(wù)”所要求的特定團(tuán)隊(duì)。②成果和績效同工作和任務(wù)一樣，也是管理的一個(gè)通用方面。“聯(lián)邦分權(quán)制”和“模擬分權(quán)制”這兩種“分權(quán)制”原則，就是以這個(gè)通用方面為中心而建立起來的，它們是“以成果為中心”的組織設(shè)計(jì)。③關(guān)系也是管理的一個(gè)通用方面，最后一種設(shè)計(jì)原則即“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”就是以關(guān)系為中心的。一種以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)必然既是高度復(fù)雜的，又是不夠清晰的。有些組織問題的關(guān)系極為復(fù)雜，只能采用“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”這一原則。

93.組織結(jié)構(gòu)是一些“形式”，而形式必須滿足一些正式的規(guī)范。組織結(jié)構(gòu)特別要滿足以下一些最低要求：清晰性、經(jīng)濟(jì)性、愿景的方向、對(duì)個(gè)人任務(wù)和共同任務(wù)的理解、決策、穩(wěn)定性和適應(yīng)性以及永存性與自我更新。

94.必須使工作和任務(wù)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化并對(duì)其進(jìn)行有效的組織。任何一種組織都必須應(yīng)用一種或兩種工作和任務(wù)的組織設(shè)計(jì)原則，即職能制結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。職能制組織不適用于創(chuàng)新工作。團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)清楚而明確的目標(biāo)，必須能夠使整個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都隨時(shí)對(duì)照著目標(biāo)得到有關(guān)工作和工作績效的反饋。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的最大局限性是它的規(guī)模。

95.知識(shí)型組織將日益擁有兩條軸線。一條是職能部門的軸線，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理；另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行營理。

96.在“聯(lián)邦分權(quán)制”中，一家公司是由若干自治性的業(yè)務(wù)單位組成的。每個(gè)單位要對(duì)自己的工作績效、自己的成果以及它對(duì)整個(gè)公司的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。每個(gè)單位都有它自己的管理當(dāng)局。聯(lián)邦分權(quán)制有很高的明確性和相當(dāng)程度的經(jīng)濟(jì)性，這使得自治單位的每一個(gè)成員都易于了解他自己的任務(wù)和整個(gè)企業(yè)的任務(wù)。同時(shí)，它也有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。它把管理人員的愿景和努力都直接集中在企業(yè)的績效和成果方面。

97.模擬分權(quán)制組成了一些雖然不是業(yè)務(wù)單位，卻好像是業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)單位。這些單位具有盡可能大的自治權(quán)，有自己的管理當(dāng)局，而且至少存在“模擬的”利潤和損失責(zé)任。它們用一種內(nèi)部決定的（不是外部市場(chǎng)決定的）轉(zhuǎn)移價(jià)格來互相購買和銷售?；蛘撸鼈冞@樣計(jì)算“利潤”：在各個(gè)單位之間分?jǐn)偝杀?，然后在成本之上再加上一定百分比（?0%）的“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用”。模擬分權(quán)制是可以用來解決大型材料企業(yè)結(jié)構(gòu)問題的一種可行的組織設(shè)計(jì)原則。模擬分權(quán)制也同樣適用于那些擁有類似規(guī)模和復(fù)雜性的單一產(chǎn)品公司。最有可能運(yùn)用模擬分權(quán)制的那些領(lǐng)域，都是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中不斷發(fā)展的領(lǐng)域——加工工業(yè)和公私服務(wù)機(jī)構(gòu)。

98.關(guān)系組織結(jié)構(gòu)，是在多國公司中開發(fā)出某種同系統(tǒng)結(jié)構(gòu)非常相似的東西。每一個(gè)組成部分都必須以自己的方式開展工作，而且從它自己的邏輯和自己公認(rèn)的行為規(guī)范角度來看是有效的。所有的組成部分又都必須為共同的目標(biāo)而工作。人們和各個(gè)團(tuán)體之間必須建立起直接的、靈活的、密切配合的關(guān)系。每個(gè)管理當(dāng)局中的每一個(gè)成員，都必須確保自己充分理解了使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，而每一個(gè)成員的疑慮、問題和意見都得到了聽取、尊重、思考、理解和解決。

99.組織設(shè)計(jì)必須以一種“理想的組織”即概念框架為依據(jù)，必須小心地確定和描述組織結(jié)構(gòu)的原則。這項(xiàng)工作又必須以企業(yè)的使命和宗旨、企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的優(yōu)先次序和企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)為依據(jù)。并不存在一種同時(shí)適用于經(jīng)營與作業(yè)工作、高層管理工作和創(chuàng)新工作的組織設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)組織的過程中，必須探究現(xiàn)實(shí)生活及其一切復(fù)雜性。組織設(shè)計(jì)必須在概念上和實(shí)務(wù)上都切實(shí)可行，否則就是錯(cuò)誤的組織設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)越是簡單，出毛病的可能性也就越小。一個(gè)健康企業(yè)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，不是組織結(jié)構(gòu)有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的績效。

100.預(yù)算是第一個(gè)有效監(jiān)督官僚機(jī)構(gòu)的工具，是第一個(gè)以系統(tǒng)有序的方式告訴政府官員應(yīng)該為什么目的花多少錢的一種工具。預(yù)算的目的都是為了便于進(jìn)行管理——預(yù)算能夠把使命、計(jì)劃和項(xiàng)目及其費(fèi)用整合在一個(gè)復(fù)雜的文件當(dāng)中。預(yù)算還可以把總支出與預(yù)期的總收入進(jìn)行對(duì)比，從而可以預(yù)測(cè)出整個(gè)組織的資金來源和資金需求。預(yù)算還可以先制定和批準(zhǔn)有關(guān)支出項(xiàng)目的計(jì)劃，再讓各層管理者審核：在每個(gè)預(yù)算期內(nèi)，所發(fā)生的事件是否與預(yù)測(cè)保持一致，或者是否出現(xiàn)了收入減少或支出增加的現(xiàn)象，以及企業(yè)、部門、項(xiàng)目或產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)績效方面的重大變化。