第一類：品牌不錯，勢頭不錯，但就是壓貨厲害。

臨期品侵蝕利潤，沒錢賺?，F(xiàn)在跑路的經(jīng)銷商，要么投資失敗，要么就是被壓貨壓垮的。

壓貨有多厲害？有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完。

現(xiàn)在臨期品的損失，至少有一半。有的臨期品甚至超過銷量的10%。而處理臨期品，就要低價。

處理給消費者，肯定擾亂價格；處理給門店，他們按正常價格銷售，但因為優(yōu)先銷售臨期品，正常的貨又變臨期了。

因為門店銷售臨期品利潤高，所以有些門店專銷臨期品，門店得利，經(jīng)銷商沒錢賺。

這類企業(yè)，雖然銷量大，但占用資金量大，沒利潤。過去能帶貨，現(xiàn)在無所謂。廠家的目標固然實現(xiàn)了，經(jīng)銷商的利益關注不夠。

第二類：品牌不錯，銷量封頂。因為缺乏新品，所以廠家急于變現(xiàn)利潤。

因為要保銷量，所以費用大，長期在門店做陳列，長期做推廣，現(xiàn)在導購員都下鄉(xiāng)了。要求經(jīng)銷商墊支費用，報銷周期長。有的廠家甚至把利潤包干給區(qū)域經(jīng)理。這樣的品牌，未來銷量肯定下滑。

很多小品類的老大，現(xiàn)在處于這種情況。品類到頂，突破品類很難。

這類企業(yè)，未來沒什么出路。過去能帶貨，現(xiàn)在無所謂。

第三類：有品牌，有新品，有銷量，適度壓貨，有利潤。

這樣的廠家很少，但還是有。因為有品牌，所以能帶貨；因為有新品，所以有利潤；因為適度壓貨，所以占用資金少，臨期品少。這樣的產(chǎn)品，做起來有勁。

第四類：二三線品牌，有利潤，要推廣，銷量不大。

過去是雞肋，現(xiàn)在普遍增長。

分析完了廠家的類型，經(jīng)銷商朋友問我：怎么重新整合廠家？

下面是我的觀點：

現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化，過去的產(chǎn)品組合方式不再適用，比如用品牌產(chǎn)品帶貨的方式，再比如二三線品牌的地位發(fā)生了變化。所以，經(jīng)銷商選擇廠家和產(chǎn)品的方式也要跟著變。

有品牌，能帶貨，不再是經(jīng)銷商的主要指標。沒有利潤還要占用資金的品牌，不做也罷。而且，現(xiàn)在的環(huán)境也不是非得做一線品牌不可，與過去不一樣了。

經(jīng)銷商特別要警惕一類企業(yè)——有規(guī)模但沒勢能的企業(yè)。這類企業(yè)看起來不錯，其實沒有未來。

不能賺錢的品牌，不論多大，不要做了。近幾年，很多大品牌招商困難，就是如此。當然，經(jīng)銷商至少還需要有一個一線品牌，最好是有品牌、有新品、有利潤的品牌。

一線品牌分攤成本，掌握話語權，還是非常有必要的。

現(xiàn)在有些新品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè)，別看現(xiàn)在規(guī)模小，但有勢能。有勢能就會發(fā)展迅速。

而且，經(jīng)銷商要想不落后，就要盯著互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè)，做它們的代理商。廠家做大了，經(jīng)銷商一定會跟著做大。

廠家掌握了新營銷手段，經(jīng)銷商在代理中就能夠學會。做旁觀者是學不會的。

這類企業(yè)，一定要在剛露出苗頭的時候就抓住，等它形成氣候了，就晚了。

這才是真正關鍵的。

二三線品牌，過去是雞肋。它們的弱點是品牌，現(xiàn)在品牌和影響力其實在下降，因為廠家的普遍進步，底線也安全。非名牌產(chǎn)品也很安全，消費者對非名牌的信心在增強。

二三線品牌的銷量肯定趕不上一線，但利潤肯定不錯。關鍵是能否盤活。

經(jīng)銷商無力改變二三線品牌的品牌力，但完全可以盤活。盤活的關鍵是人。

所以，我建議，讓經(jīng)銷商的骨干與老板合作，對二三線品牌實行內包，讓骨干做“二老板”，重點做二三線品牌，讓二三線品牌成為贏利的源泉。

這樣做有幾個好處：

在 B2B 成為大勢的情況下。大品牌必然與 B2B 戰(zhàn)略合作，長尾的小品牌更是 B2B 整合的優(yōu)勢，誰會做二三線品牌，就成為 B2B 環(huán)境下經(jīng)銷商生存能力的考驗。

因為二三線品牌一定需要人員推廣，單靠平臺很難完成訂單。凡是對人有依賴的，平臺替代的難度就比較大。