孫振耀，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教暨董事，及優(yōu)教育科技創(chuàng)始人，曾任惠普全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁，臺(tái)灣揚(yáng)智科技董事長(zhǎng)，海輝軟件(國(guó)際)集團(tuán)董事長(zhǎng)，ATA公司總裁，并曾創(chuàng)辦致行教育科技公司。

1982年加入HP，25年間歷任中國(guó)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理、大中華區(qū)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)總裁、全球副總裁，2001年起連續(xù)四年被計(jì)算機(jī)世界集團(tuán)評(píng)選為“中國(guó)IT年度人物”，2006年入選“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。2007年從HP退休后，帶領(lǐng)海輝軟件在納斯達(dá)克成功上市。2012年創(chuàng)立致行教育科技有限公司。

雖然他樂于被冠以“創(chuàng)業(yè)者”的身份，但我面對(duì)這位前惠普全球副總裁、大中華區(qū)總裁時(shí)，還是很難將他的兩種角色疊加起來(lái)——相比慣見的創(chuàng)業(yè)者形象來(lái)說(shuō)，孫振耀顯得過于精致和得體。

幾句閑談之后，25年外企金字塔頂端帶來(lái)的刻板印象被沖淡。孫振耀聊起了電影，“我非常喜歡看電影，我覺得電影是人類創(chuàng)新的一種方式，把不重復(fù)的故事變成一種例行的工作，我認(rèn)為只有電影人能夠做到?！?/p>

在2007年退休之前，孫振耀最重要的工作內(nèi)容之一就是追求重復(fù)性。對(duì)于大型跨國(guó)公司而言，創(chuàng)新某種程度上是負(fù)擔(dān)，最有效的管理是盡可能追求重復(fù)性，由于擅長(zhǎng)此道，孫振耀也曾被譽(yù)為“一只走時(shí)精準(zhǔn)的鐘表”。

如今，創(chuàng)業(yè)中的他努力讓自己變得無(wú)序一點(diǎn)?！疤拱字v，很困難，但我愿意承受這種改變自己的困難?！彼l(fā)現(xiàn)，無(wú)序中有一種隱秘的樂趣，能讓人感受一些過去感受不到的東西，對(duì)思維產(chǎn)生激蕩。

天秤座的孫振耀，始終在對(duì)確定性的迷戀和對(duì)不確定性的好奇之間自我沖撞?！坝職猓矣X得是自己挺缺乏的東西。但我又有著強(qiáng)烈的好奇心。之所以學(xué)飛行，就是要鍛煉自己，作為一個(gè)兩維空間的動(dòng)物，去體驗(yàn)離開地面后三維的感覺。所以，人只要是有強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)，勇氣的問題就可以解決?！?/p>

好奇害死貓。好奇，也能讓一個(gè)早就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，功成身退后原本可以看看書、釣釣魚、做點(diǎn)投資、再順便當(dāng)當(dāng)青年導(dǎo)師的人，一猛子扎進(jìn)了創(chuàng)業(yè)的無(wú)底洞。在孫振耀看來(lái)，他對(duì)創(chuàng)業(yè)的追問，某種程度上就像我們對(duì)上帝的追問：人是怎么來(lái)的？從混沌初開到萬(wàn)物生長(zhǎng)，到底發(fā)生了什么？他希望用自己的方式找到答案。

選擇及優(yōu)教育作為創(chuàng)業(yè)方向，恰好呈現(xiàn)了孫振耀的“雙面性”：

以下內(nèi)容，根據(jù)對(duì)孫振耀的采訪整理，用第一人稱方式敘述。

我在外企工作了25年，最大的收獲就是對(duì)管理的認(rèn)知。2007年退休后，我感覺，外企的管理思想和手段需要到民企去驗(yàn)證。在其后很多年時(shí)間里，我都在鍛煉自己在民企的管理能力，去體驗(yàn)做一把手的挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)言之，我在學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一路總結(jié)之后，我創(chuàng)辦了現(xiàn)在的及優(yōu)教育。

及優(yōu)教育想要解決企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的問題。在惠普，我剛來(lái)大陸時(shí)帶的團(tuán)隊(duì)與離開時(shí)的團(tuán)隊(duì)相比，規(guī)模上有了巨大變化，也過了很多坎。如今，很多民企有坎過不去，從管理的邏輯上，我覺得有三個(gè)問題需要解決。

一是商業(yè)模式的問題，二是戰(zhàn)略問題，三是組織能力問題。及優(yōu)教育重點(diǎn)解決的是組織能力問題。也就是說(shuō)，在不改變商業(yè)模式和戰(zhàn)略的前提下，要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)應(yīng)該怎么辦的問題。

如今企業(yè)普遍產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實(shí)意味著，作戰(zhàn)場(chǎng)所很可能已經(jīng)不在生產(chǎn)領(lǐng)域了，戰(zhàn)略必須偏向于營(yíng)銷。如果是這樣，組織能力應(yīng)該怎么匹配？換言之，要提升銷售部門的組織能力，需要解決哪些問題？

第一是能力定位。先確定你的銷售部門是做交易型銷售——賣一個(gè)杯子；還是做解決方案型的銷售——賣一套“蟹八件”。銷售部門的定位首先要清晰。

第二是銷售模式。如果你賣的是“蟹八件”，賣給誰(shuí)，用什么方法賣？這是銷售模式的問題。

接下來(lái)運(yùn)營(yíng)。從漏斗管理、機(jī)會(huì)管理、銷售過程管理到客戶管理、交互管理、運(yùn)營(yíng)管理，這是很多銷售負(fù)責(zé)人不愿意干的活，但必須要干。

再往下就是銷售人才培養(yǎng)和績(jī)效管理、指標(biāo)管理、行為管理，最終回到源頭——預(yù)算管理，去實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。這是一連串的邏輯關(guān)系。

這里所談銷售的邏輯關(guān)系，能力的定位，一定與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系，而戰(zhàn)略又跟商業(yè)模式有關(guān)系，因此它不是一個(gè)獨(dú)立事件。雖然我們不跟企業(yè)探討商業(yè)模式，但會(huì)去了解企業(yè)如何贏，然后幫他們一步一步地實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，用組織能力來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這叫配襯。

體系結(jié)構(gòu)搭建起來(lái)了，最大的困難是讓銷售負(fù)責(zé)人動(dòng)起來(lái)。銷售負(fù)責(zé)人都是業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)物，時(shí)間表是按年度過的，有了今天不一定有明天。及優(yōu)要促使他們從關(guān)注短期利益轉(zhuǎn)向關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)。因此我們?cè)O(shè)計(jì)了“二人轉(zhuǎn)”模式——銷售負(fù)責(zé)人加上銷售管理師。后者不是崗位，而是一個(gè)職能，可以是人力資源部門的人兼任，也可以是銷售負(fù)責(zé)人的助理或是有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人?！岸宿D(zhuǎn)”的兩個(gè)人對(duì)管理語(yǔ)言和體系的理解必須一致，差別在于，銷售負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)決策，銷售管理師負(fù)責(zé)執(zhí)行。

然后，及優(yōu)為他們配三名指導(dǎo)老師，相當(dāng)于健身教練，兩個(gè)禮拜一次電話會(huì)議，跟蹤進(jìn)度，解決困難。還有一年兩次的家訪，跟老板聊，跟高管聊，跟銷售負(fù)責(zé)人聊，輔之以線下工作坊，進(jìn)行方法論的培訓(xùn)和案例分享。

關(guān)于方法論，舉個(gè)例子，我們有一個(gè)工具叫GSA管理導(dǎo)圖，G是目標(biāo)，S是策略，A是行動(dòng)。比如說(shuō)，你想把體重控制在70公斤以內(nèi)，這是目標(biāo)（G）。那么路徑是什么？你可以到醫(yī)院去做抽脂，也可以每天走兩公里，這是路徑（S）。接下來(lái)，如果你決定了路徑是每天走兩公里，你怎樣保證能夠做到？行動(dòng)（A）是什么？你可以：第一，找個(gè)教練陪練；第二，每天固定挪出一小時(shí)走路；第三，買一只運(yùn)動(dòng)手環(huán)，把結(jié)果放到朋友圈里面去，讓大家一起來(lái)監(jiān)督。假設(shè)所有這些事情你都做到了，你的目標(biāo)就能達(dá)到。

歸根到底，及優(yōu)是想改變中國(guó)民企內(nèi)部的管理習(xí)慣，這必然帶來(lái)很大的沖擊。我常常講，中國(guó)民企的管理風(fēng)格就兩個(gè)：老鷹捉小雞和打地鼠。所謂老鷹捉小雞，是一種應(yīng)變式的管理。老鷹動(dòng)一下，母雞趕緊動(dòng)，后面的小雞就跟著跑。小雞剛跑過去，母雞又跨回來(lái)了，如此這般折騰。很多企業(yè)的員工最怕老板去外面聽演講，聽到什么新變化，回來(lái)就折騰。打地鼠則是事件型管理，有什么問題冒出來(lái)了就趕緊去打，打完之后，卻不知道問題會(huì)不會(huì)再冒出來(lái)，也不知道從哪里冒出來(lái)。

所以我們希望民營(yíng)企業(yè)的老板能夠靜下心來(lái)，一步一步去做，等到系統(tǒng)搭建完成了，跨過了那個(gè)門檻，規(guī)模就能夠上去。及優(yōu)教育最核心的使命就是促使企業(yè)采取行動(dòng)提升組織能力，跨越成長(zhǎng)鴻溝，否則跟其他的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有什么差別呢？

現(xiàn)在是一個(gè)非常好的時(shí)期，越來(lái)越多的企業(yè)高管退下來(lái)，大概55歲左右，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人財(cái)富自由，對(duì)從0到1的過程感到好奇。及優(yōu)教育聚集了好多這樣的高管，他們的管理經(jīng)驗(yàn)加起來(lái)超過了100年，都是希望繼續(xù)為商業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。

有時(shí)候與民企老板聊天，他們會(huì)說(shuō)，振耀啊，我們是兩種人。你是處理確定的不確定性的人；我們是處理不確定的不確定性的人。我想想，也對(duì)。在惠普時(shí)，老板對(duì)我就一句話：交給他做，我放心。優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的能力就在于能夠處理確定的不確定性。當(dāng)老板說(shuō)了“往東打”之后，剩下都是我的事。

過去，我在對(duì)下管理和對(duì)上管理方面，都畫三個(gè)圈：第一個(gè)是Why，第二個(gè)是How，第三個(gè)What。老板說(shuō)，振耀，我要這個(gè)東西（What），我就會(huì)問他為什么要這個(gè)東西（Why），而不是立即說(shuō)“好的”。明確了Why之后，再在How的部分自由發(fā)揮。我在惠普公司能得到成長(zhǎng)，就是因?yàn)橛羞@個(gè)How的空間，叫“框架內(nèi)的自由”。在領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我也一定會(huì)把Why告訴員工，而關(guān)于How的部分，只下指導(dǎo)棋，給他們留足空間。恰巧很多民企，老板不管What，也不管Why，卻緊緊盯住How，覺得下屬這樣做也不對(duì)，那樣做也不對(duì)，把自己搞得很累，這樣的老板是做不了大公司的。

在“框架內(nèi)的自由”中，我已經(jīng)做到游刃有余了，但現(xiàn)在，我對(duì)處理“不確定的不確定性”有更大的好奇。就拿目前這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，依然并不完全具備“處理不確定的不確定性”的能力。下屬很少質(zhì)疑我的決定，開會(huì)也絕少吵架。哪個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不吵架？如果都覺得老板的決定是英明的，問題可能就大了。

我給自己找到的一種解決方案是，在領(lǐng)教工坊，讓其他的企業(yè)家來(lái)PK我。我的創(chuàng)業(yè)方案改了好多次，每次都是把企劃方案拿到他們面前，結(jié)果真的被PK掉了。我甚至主動(dòng)讓80后的小孩子代表這個(gè)年齡組也來(lái)PK我的。這個(gè)PK過程很值得，但也很痛苦。

不獨(dú)是我。在領(lǐng)教工坊的私董會(huì)小組里，多少個(gè)億的大老板經(jīng)常被PK得痛哭流涕。他們是很孤獨(dú)的，身邊沒有幾個(gè)人說(shuō)真話。

我?guī)ьI(lǐng)的領(lǐng)教工坊私董會(huì)小組已經(jīng)第六年了，有60%還是創(chuàng)始組員。做領(lǐng)教，非常重要的是陪伴，而不是教他們。因?yàn)橹R(shí)總有耗盡的一天，而陪伴可以促使他們?nèi)バ袆?dòng)。譬如這次我們?cè)诔啥嫉乃蕉瓡?huì)，一個(gè)老板對(duì)他要干的事信心十足，但在公司內(nèi)部沒有人質(zhì)疑他，老板心里就遲疑了，這個(gè)決定對(duì)企業(yè)可能是生死攸關(guān)的問題。于是他把問題拿到私董會(huì)來(lái)驗(yàn)證，當(dāng)大家PK完以后，老板看到了這個(gè)決策背后的本質(zhì)問題，大多數(shù)人認(rèn)為方案是可行的，只要注意某些問題即可，這樣老板就信心十足了。我們每次都要解決具體問題，不搞務(wù)虛的討論。做領(lǐng)教，最重要的是問對(duì)問題，而不要老想給答案。

有一次在成都的活動(dòng)中，一個(gè)小朋友這樣問我：“孫先生，過去我們要接近你根本不可能，但現(xiàn)在，你跟我們一起坐在啤酒屋里喝啤酒，你為什么愿意這樣子？”我說(shuō)，你是第一百零一個(gè)問我這個(gè)問題的人。

回答這個(gè)問題，需要先定義自我的認(rèn)知。我很喜歡一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋，它說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是了解自己的能力。我在事業(yè)上的路徑分成兩個(gè)階段：一個(gè)是從有到大，一個(gè)是無(wú)中生有。在惠普的25年，我做了太多“從有到大”的事情，但依然非常好奇從無(wú)到有是怎么回事？這就像我們對(duì)上帝的追問一樣，人怎么來(lái)的？我對(duì)此抱有極大的熱忱，希望去探索創(chuàng)業(yè)者走過的到底是怎樣一條路。

我觀察那些白手起家的企業(yè)家，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：勇氣十足。勇氣是最為難得的人類品德。譬如人們經(jīng)過一個(gè)地方，正好看到某人跳水自殺，大致會(huì)有三種反應(yīng)：視而不見、打電話報(bào)警、跳下去救人。第三種人就擁有人類最好的品德——勇氣，有了它，人類社會(huì)才會(huì)進(jìn)步。

在外企的25年，從解題的角度來(lái)說(shuō)，也許我已經(jīng)做到足夠好了。但我希望成為一個(gè)出題人，這就跟我想學(xué)飛行一樣，沒有什么道理，就是喜歡。相對(duì)于從1做到100、1000、10000，從0到1的思考太不同了。其中最大的差異就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，這個(gè)承受能力更大程度來(lái)自心理層面。我的財(cái)務(wù)自由了，從能力上來(lái)講，也沒有什么管不了的公司。離開惠普的時(shí)候，我的身上掛滿了勛章；但到了自己創(chuàng)業(yè)，就要把這些勛章再一個(gè)個(gè)拿掉。這是一種痛苦的剝離，自己要貼到地上去。

我最近在看《意志力》這本書。自己創(chuàng)業(yè)，非常需要強(qiáng)大的意志力，而要促使企業(yè)去行動(dòng)，必須也要讓他們具有意志力。這本書的觀點(diǎn)是，意志力來(lái)自于“能量包”，更多是生理問題而不是心理問題。我總是想讓自己去做瘋狂的事，又往往半途剎車，內(nèi)心總有兩種力量在對(duì)抗，所以必須每天補(bǔ)充“能量包”，提升意志力。如今我只能說(shuō)，比以前進(jìn)步了一點(diǎn)，但待突破的事還挺多的。所以較勁、折騰，但也許這就是生命。