從半工半讀的學(xué)生，到惠普全球副總裁，孫振耀的人生上半場足以寫成一部勵志小說。他在惠普的二十五年，恰逢外企在中國飛速發(fā)展的黃金年代，當(dāng)年外企著力打造品牌形象，像孫振耀這樣的外企中國區(qū)負責(zé)人，成為了明星一樣的存在。

十一年前，他決定放下光環(huán)。從惠普“退休”后，他學(xué)飛行，學(xué)畫畫，擔(dān)任揚智科技董事長和海輝軟件（國際）集團董事長，并帶領(lǐng)海輝軟件在美國納斯達克上市。

從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)經(jīng)營者角色轉(zhuǎn)變，他仍覺不過癮，在2012年他開始了第一次創(chuàng)業(yè)。兩年前他又創(chuàng)辦了及優(yōu)學(xué)院，利用自己幾十年在外企、民企積淀下來的管理經(jīng)驗，幫助中小民企提升組織能力，實現(xiàn)從1到N的跨越。

他常比喻自己是從山上往下走的，在山頂看到各種風(fēng)光、氣候的變化，而不少民企正從山下往上爬，“我們可能在半山腰見面了，你可以告訴我如何從山下爬上來；我也可以告訴你，如何從半山腰爬到山頂，也就是你將來要走的路。”

孫振耀：今年是我離開惠普第十一年了。在惠普二十五年，其實等同一年重復(fù)二十五次，因為工作本身是很有規(guī)律的。離開惠普的這些年，等同二十五年，因為每一年都有新的變化發(fā)生。這反映了外企與民企在工作和管理方式上的差別。

孫振耀：不確定性有兩個維度，并非只有單一維度的不確定性。我們生活在這世界，明天發(fā)生什么沒有人會知道。在大公司的運作過程中，總部有一批擔(dān)心不確定性的人，他們已經(jīng)就公司的戰(zhàn)略、方向做出決定了。這個實施的過程是職業(yè)經(jīng)理人要負責(zé)的，職業(yè)經(jīng)理人主要關(guān)注實施過程的不確定性。這么多年來，我們做職業(yè)經(jīng)理人所養(yǎng)成的心態(tài)，基本上都是處理另外一個維度的不確定性，而不去擔(dān)心第一個維度的不確定性。像公司要往哪走，我們只是建議的角色，而不是做決策的角色。

以前在惠普，我總是做解決問題的人；后來我想換個角色，做出問題的人，所以就離開了。出問題確實是很難的，三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行。當(dāng)下做一個企業(yè)家會面臨很多選擇：做哪一個行業(yè)，做成什么樣子，用什么方式等。當(dāng)有權(quán)力和自由度去做各種選擇時，反而不知道如何選擇。所以，企業(yè)家面臨兩個維度的不確定性，戰(zhàn)略、方向等第一個不確定性已經(jīng)是很困難的事，更不用談決策做出后的實施過程了。

孫振耀：就我的觀察，中國民企管理有幾個特性。

第一，機會驅(qū)動。在中國，有很多企業(yè)都是機會驅(qū)動發(fā)展起來的。不少企業(yè)做到一定規(guī)模后，都會去做房地產(chǎn)。美國通用電氣這么大的公司都不叫集團，而我們不少公司才很小就叫集團了，為的是占住每個風(fēng)口——又做汽車，又做房地產(chǎn)，又做家電，又做互聯(lián)網(wǎng)，什么都不相干。機會驅(qū)動我又稱為“老鷹抓小雞”的經(jīng)營模式，老鷹怎么動，母雞就怎么動，然后小雞就亂竄。

第二，事件驅(qū)動，我稱為“打地鼠”的管理模式。管理者缺乏遠見，解決問題就像打地鼠一樣，事件冒一個打一個，每天忙得不行，回家累得不行，覺得好像很有成就感。但今天在公司解決一百件問題，明天又重復(fù)一百次，問題并沒有得到徹底的解決，這是治標不治本。

第三，結(jié)果驅(qū)動。老板只談結(jié)果，大家只從利益的角度去看事情。其實，不談過程就很難優(yōu)化，因為結(jié)果是過程做出來的，你不關(guān)注過程，只關(guān)注結(jié)果，你的過程永遠是粗放的，就是所謂的粗放管理。

中國的企業(yè)做到一定規(guī)模就上不去了，那個鴻溝跨不過去，我想解決這個問題。一直以來，我對管理有三個信念。

第一，管理是永遠的藍海。管理才是永遠的紅利，是一種可以為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益的行為，你可以從管理上擠出很多利潤和成長的空間。

第二，管理是一個系統(tǒng)工程，解決的是整個組織的問題，不是個人的問題，它里面牽扯的面，從戰(zhàn)略、組織設(shè)置、流程管理、文化建設(shè)、人才管理等都是整套系統(tǒng)的。

第三，管理需要時間和毅力，這也是要解決不少老板短期利益驅(qū)動的情況?，F(xiàn)在的風(fēng)口不像以前了，以前這個風(fēng)口不行，可以換一個風(fēng)口。舉個例子，以前咖啡賣不成可以賣茶，茶賣不成可以賣汽水，而現(xiàn)在咖啡、茶、汽水都不能賣了，怎么辦？既然資源不夠，就好好把咖啡做到極致。令我欣慰的是，我現(xiàn)在做的創(chuàng)業(yè)項目，風(fēng)口是自己來的，如今會有更多老板愿意坐下來認真地討論管理。

孫振耀：在我看來，外企在中國的發(fā)展經(jīng)歷了多個階段。首先，外企是從國際化的角度，把中國視為全球市場里的其中一個市場，但并不把中國融入在它全球體系的一部分，這叫國際化，那時我們叫intercontinental。就像現(xiàn)在中國很多民企走出去了，首先成立海外事業(yè)部，找一批海歸等外語特別好的人來管理海外公司，叫海外事業(yè)部。

然后，外企才會逐漸進入全球化過程，把中國納入它全球體系的一部分，全部都標準化。其實，從國際化到全球化，也是目前中國企業(yè)走出去的最大挑戰(zhàn)。國際化就是成立海外事業(yè)部，公司管理海外事業(yè)部的方法跟管理國內(nèi)是不一樣的；而全球化就是國內(nèi)國外理念一致，公司的價值觀和文化是普世的，能讓全球的所有分公司的員工都接受的。當(dāng)時中國惠普經(jīng)過了一段艱苦的變革，才徹底讓整個公司的企業(yè)文化融入到惠普全球文化里面。我們從價值觀、使命愿景、管理方式、績效考核方式、待遇、各種人力資源政策等方面都做了調(diào)整。

再后來，外企開始因地制宜，制定適合本地的發(fā)展策略。那時我常跟老板講，全球化要有一切標準，但中國是一個非常大的國家，不能對我們的不同視而不見。于是，我后來啟動了“中國焦點計劃”（China Focus Program），關(guān)注中國所需要的特別的產(chǎn)品、特別的人力資源政策、特別的銷售部署形式等。我們開始大量培養(yǎng)本地人才，建立惠普商學(xué)院。我也建立了好幾家合資公司，比如與東軟、聯(lián)想、神州數(shù)碼等的合作。它們比我們更懂本地市場，解決方案更適合本地，雙方是一個平等的合作。

總體來說，外企按著這個過程一路走來。在外企發(fā)展的過程中，中國的本地企業(yè)借著對本地市場的優(yōu)勢，借著風(fēng)口以及各種紅利，掌握了很多的機會以及資源，而且它們的靈活性要比外企要高很多，它開始趕上外企，并逐步超越。

孫振耀：一直是在變化，而且未來變化也不會停止。在以后的競爭中，應(yīng)該也不會有外企和民企這種說法了。如今外企中國區(qū)負責(zé)人想的問題，跟我那時候想的問題是不太一樣的。我那時候思考的是，總部給我這樣的資源，比如說給我一百個人，我要怎么去部署？總部每個月給我這么多預(yù)算，我要怎么去運用？總部有這么多的戰(zhàn)略和政策，要怎么去落地？現(xiàn)在外企中國區(qū)負責(zé)人想的不是這個事，他會倒過來想：在這樣有限的資源下，我贏的戰(zhàn)略是什么？如何在利用總部優(yōu)勢的同時，與本地的企業(yè)去競爭？如何說服總部接受這種全球化里的本地化公司？外企中國區(qū)負責(zé)人必須跟民企一樣，去接地氣，去關(guān)心中國所有產(chǎn)業(yè)的變化趨勢，提出個人獨有的見解，思考在中國怎么贏，而不是復(fù)制總部的戰(zhàn)略。從這個角度講，外企與任何其他企業(yè)在未來可能沒有什么差別。

孫振耀親自帶領(lǐng)及優(yōu)學(xué)院的業(yè)績突破特訓(xùn)營，以核心團隊為管理升級的抓手，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)改變。

孫振耀：沒有。我的人生字典里沒有“退休”這兩字，我會一直忙碌到最后一天去見上帝。重點是自己選擇做什么事，我絕對不會躺在那里欣賞日落日出，不會坐在那等著見上帝，我不是這樣的人。有空的時候我會去開飛機，我非常享受飛行的那種狀態(tài)。

孫振耀：和管理的關(guān)系可大了。飛行有很多規(guī)則，管理也有很多規(guī)則，特別是當(dāng)企業(yè)從1到N發(fā)展的時候。飛行時，你要看儀表盤，能夠把儀表盤的數(shù)字轉(zhuǎn)化成類似翅膀一樣長在你身上，你能夠把自己變成一只鳥，因為人類是沒有這種器官的，你只有通過外界的設(shè)備來感受，你要感受風(fēng)，感受到那個狀態(tài)。感受到飛機是跟著你的意圖在移動，跟你的身心要聯(lián)動在一起。管理也是一樣，你看到財務(wù)等各種數(shù)據(jù)，你必須能夠理解這個企業(yè)現(xiàn)在處于什么狀態(tài)。管理和飛行有很多的相同點。