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推薦序三
學校管理的“第三條道路”
賴配根
有好的課堂，才有好的教育。
有好的學校管理，才有好的課堂教學——至少，才有一大批教師的課堂教學精彩紛呈。
這是蔡林森所創(chuàng)造的“洋思奇跡”、“永威奇跡”所證明了的。
許多人到永威考察，一開始往往把注意力集中在蔡林森校長所創(chuàng)造的“先學后教，當堂訓練”教學模式上。的確，這一教學模式，是對我們傳統(tǒng)教學的顛覆，是基于本土又極具開創(chuàng)性的重大探索，它所產(chǎn)生的教育效果可以用“奇跡”來形容（比如讓永威學校起死回生，并一躍成為有全國有影響的名校），它對當前教學改革的啟示、意義，還遠沒有引起大家足夠的重視。深入理解、把握這一教學模式的精義、靈魂，是每個有志于推進學校教學改革的人的必修課。
然而，有的人在永威呆了一段時間，自以為學到了“真經(jīng)”，把“先學后教，當堂訓練”移植到自己的學校，結(jié)果，課堂雖然有些變化，但沒有達到預(yù)期的目標。
何以故？
因為他們只學到了一半：考察了永威的教學模式，但沒有下力氣了解永威的學校管理——“教書育人責任制”。而沒有“教書育人責任制”，“先學后教，當堂訓練”就成了“跛腳鴨”，學校教學的整體變革就不可能發(fā)生。
如果說“先學后教，當堂訓練”是一場教學革命，“教書育人責任制”則是學校管理的變革。學校管理的目的，是讓教師對每個學生負責、對所教班級負責、對學校負責，只有每個教師肩負起了自己的教育責任，學校才會成為真正的教書育人場所。為此，學校管理的一般選擇是：一，制定各種硬性的管理制度，規(guī)范教師的言行舉止，以使其符合學校教育的要求；二，以文化人，用文化、精神的力量喚起教師的教育自覺。關(guān)于前者，如果制度過于繁瑣，要求過于嚴苛，則容易窒息教師的創(chuàng)造熱情；至于后者，在當前社會轉(zhuǎn)型時期，文化的力量還比較軟弱，如過多倚重文化的手段，則功效不著，甚至難以保證學校教育基本目標的達成。蔡林森和永威學校董事長任太平先生，創(chuàng)造性地提出并成功實踐了“第三條道路”：教書育人責任制，既堅持以基本的規(guī)范保障學校教育的底線，又留給所有教職員工充分的自我實現(xiàn)、自我創(chuàng)造的空間。它表面上是一種精細管理，骨子里頭卻是喚醒每個人的潛能；它堅持科學化的管理——學校每個崗位的職責、權(quán)利都一目了然，同時又把自主的權(quán)利還個每個人。這是中國學校管理改革帶有方向性的成功探索。
“教書育人責任制”的要義是“包”：把教學、德育、管理、后勤服務(wù)等等，總之，學校的一切工作，都“包”給相應(yīng)崗位的每個教職員工——校長也不例外?！鞍弊诌M小崗村，農(nóng)村經(jīng)濟活了；“包”字進學校，洋思、永威成了名校。當然，永威的“教書育人責任制”與農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包制不能相提并論，但兩者有一樣是共通的：它們都是從現(xiàn)實的人性出發(fā)，摒棄管理中的浪漫色彩，滿足每個人自我做主、自我實現(xiàn)、追求合理利益的需求——無論何種管理，最基本的一條就是不能違背現(xiàn)實人性的需求。“教書育人責任制”，就是在尊重每個教職員工人性需求的基礎(chǔ)上，解放每個人的創(chuàng)造力?！跋葘W后教，當堂訓練”把學習的權(quán)利還給學生，從而激發(fā)每個學生求知、上進的熱情；同樣，“教書育人責任制”把教育、管理的責任、權(quán)利放手托付給每個教職員工，從而激發(fā)他們無限的創(chuàng)造潛能。所以，無論是剛從大學畢業(yè)的新手，還是在別人眼里非常普通的教師，在永威都能做出大成績，都能成為“全新的自我”。
“教書育人責任制”+“先學后教，當堂訓練”=永威奇跡。學永威搞教改，必須記住這個完整的公式。當然，如果再加上像蔡林森那樣把教育當做生命的校長，那就更完美了。
永威的“教書育人責任制”是帶著中國鄉(xiāng)村的泥土氣息的，但卻比一些很洋氣、很時髦的東西更適合我們的學校。教育教學改革只有貼近現(xiàn)實的地面，才有可能創(chuàng)造出真正的奇跡。但愿有更多的人告別“口號式”教改，腳踏實地，去認真了解像永威學校這樣具有中國風格、中國特色的教學革命、學校管理變革，從而找到打開我們教育教學改革死結(jié)的“鑰匙”。誠能如是，我們才會看到更多更好的學校噴涌而出。
（作者系中國教育報刊社新聞研究中心主任、副編審）
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