1、何為國(guó)有資本投資公司

十八屆三中全會(huì)召開(kāi)，意味著從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變，國(guó)有資本投資公司就是將國(guó)有資本在國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行配置與再配置，而實(shí)現(xiàn)的途徑就是組建若干國(guó)有資本投資公司。國(guó)有資本投資意在培育產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高國(guó)資整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，因此，國(guó)有資本投資公司定位于國(guó)有資本、國(guó)有股權(quán)的管理者之間，但它不應(yīng)是國(guó)有資本的所有者，或國(guó)有企業(yè)的真正出資人，僅是一個(gè)資產(chǎn)重組的平臺(tái)。

國(guó)有資本投資公司一般由如下平臺(tái)構(gòu)成：產(chǎn)業(yè)政策平臺(tái)、公共產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)基金平臺(tái)、相關(guān)資產(chǎn)整合平臺(tái)、產(chǎn)能消化出清平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)促進(jìn)平臺(tái)、重大產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺(tái)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)平臺(tái)、核心項(xiàng)目平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)集聚平臺(tái)、跨體制協(xié)作平臺(tái)、生態(tài)圈打造平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺(tái)。相比之下央企層面國(guó)有資本投資公司旗下，只有六個(gè)平臺(tái)國(guó)企改革與重組平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)、重大項(xiàng)目平臺(tái)、海外并購(gòu)平臺(tái)、國(guó)有資本流動(dòng)平臺(tái)、金控平臺(tái)。

常見(jiàn)的國(guó)有資本投資平臺(tái)有：交投類(lèi)、能投類(lèi)、建投類(lèi)、商貿(mào)投類(lèi)、工投（裝備投）、金控類(lèi)（產(chǎn)業(yè)基金類(lèi)）、城投類(lèi)、旅投類(lèi)、文投類(lèi)、國(guó)際（海外）投類(lèi)、資源（礦業(yè)）投類(lèi)、港投類(lèi)、海投類(lèi)、航投（機(jī)場(chǎng)）類(lèi)、化醫(yī)投類(lèi)、水利水務(wù)類(lèi)、農(nóng)業(yè)類(lèi)（糧油、農(nóng)資）、交易所類(lèi)、創(chuàng)新（科技創(chuàng)新）投類(lèi)、生態(tài)環(huán)保類(lèi)、互聯(lián)網(wǎng)（大數(shù)據(jù)）類(lèi)。

2、何謂國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司

新一輪國(guó)資國(guó)企改革，對(duì)于國(guó)資的混改將是新一輪國(guó)資國(guó)企改革的重頭戲，國(guó)資如何運(yùn)營(yíng)，也是各個(gè)國(guó)有企業(yè)需要慎重思考的問(wèn)題，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司側(cè)重改善國(guó)有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益，強(qiáng)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)、追求資本在運(yùn)動(dòng)中增值，提高資源配置效率。

所以國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司一般由如下平臺(tái)構(gòu)成：國(guó)有資本流動(dòng)平臺(tái)、金控平臺(tái)、國(guó)有資本母基金平臺(tái)、綜合性投資平臺(tái)、國(guó)有資本證券化推動(dòng)平臺(tái)、重大關(guān)切管理平臺(tái)（重大任務(wù)、項(xiàng)目、工程推進(jìn)平臺(tái)）、PPP管理中心、合作聯(lián)盟平臺(tái)（國(guó)際化平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)、 僵尸公司處置平臺(tái)、創(chuàng)新平臺(tái)（科技金融與創(chuàng)新服務(wù)，土地儲(chǔ)備平臺(tái)，無(wú)效低效資產(chǎn)，產(chǎn)權(quán)交易中心。相比之下央企層面國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司只有六個(gè)平臺(tái)：國(guó)有資本母基金平臺(tái)、創(chuàng)新平臺(tái)（科技金融與創(chuàng)新服務(wù)）、國(guó)有資本證券化推動(dòng)平臺(tái)、合作聯(lián)盟平臺(tái)（國(guó)際化平臺(tái)）、資產(chǎn)管理平臺(tái)、 國(guó)企改革重組平臺(tái)。

1、國(guó)有資本投資公司戰(zhàn)略

國(guó)有資本投資整個(gè)戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

其母公司的核心是資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)板塊的核心是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，孫公司核心是產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作，但一以貫之打通三層的是產(chǎn)業(yè)升級(jí)

產(chǎn)業(yè)升級(jí)的本質(zhì)是跳出企業(yè)視野站在產(chǎn)業(yè)高度上，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的政策、結(jié)構(gòu)、認(rèn)識(shí)，重大短板與局限、重大風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)進(jìn)化、各種新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)新經(jīng)濟(jì)對(duì)產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)與顛覆、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方式、交易方式、發(fā)展動(dòng)力、所需要素、集聚方式、創(chuàng)新方式，通過(guò)一手牽政府，一手帶動(dòng)千家萬(wàn)戶(hù)，用各種手法促進(jìn)產(chǎn)業(yè)打破短板，去除落后，破除局限，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、生態(tài)、進(jìn)步與帶動(dòng)，帶動(dòng)社會(huì)效益的最大化。

母公司的核心是資本運(yùn)作，但是其出發(fā)點(diǎn)是圍繞產(chǎn)業(yè)升級(jí)，比如做旅游，把旅游做大，做旅游產(chǎn)業(yè)基金，引入龍頭企業(yè)，做重大創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)的扶持，重大景點(diǎn)的打造，還是其他高科技業(yè)態(tài)發(fā)展，所以母公司資本運(yùn)作是為了做好產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，做產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)力，做產(chǎn)業(yè)的前瞻性。不做中低端產(chǎn)業(yè)，所以母公司本級(jí)為了產(chǎn)業(yè)升級(jí)。需要注重幾個(gè)要點(diǎn)——現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合、短板產(chǎn)業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)突破、重要門(mén)檻突破、產(chǎn)業(yè)集聚、龍頭打造、產(chǎn)業(yè)生態(tài)培育，圍繞幾個(gè)核心目的服務(wù)目的的實(shí)現(xiàn)。所有手法都貫穿著產(chǎn)業(yè)整合的目的、思考、能力、平臺(tái)、功能和運(yùn)作。

子集團(tuán)層面的戰(zhàn)略就是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，子集團(tuán)層面的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作仍然貫穿產(chǎn)業(yè)升級(jí)，他們的產(chǎn)業(yè)升級(jí)不是簡(jiǎn)單的獲益，卡位，把產(chǎn)業(yè)最高價(jià)值段占有掙錢(qián)，而是推動(dòng)發(fā)展，帶領(lǐng)民營(yíng)和其他國(guó)企掙錢(qián)，向前大跨步。甚至在重大創(chuàng)新、技術(shù)、制度、商業(yè)模式上比起周邊省份和相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)拉開(kāi)一個(gè)較大的差距，落實(shí)到產(chǎn)業(yè)板塊就是做這個(gè)事情。所以圍繞著重大創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，頂住其他兄弟區(qū)域的可能造成競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的而一些短板進(jìn)行突破，打造，能力進(jìn)行定向塑造，尤其未來(lái)圍繞制度，商業(yè)模式，管理，組織的創(chuàng)新上要下功夫。

孫公司的板塊的核心不是越掙錢(qián)越好的產(chǎn)品服務(wù)，而是圍繞產(chǎn)品升級(jí)，比如蘋(píng)果公司所有服務(wù)圍繞著蘋(píng)果生態(tài)圈，萬(wàn)達(dá)收購(gòu)旅行社，回頭給萬(wàn)達(dá)的旅游地產(chǎn)帶去很多游客，所以旅行社的產(chǎn)品服務(wù)強(qiáng)化了萬(wàn)達(dá)的多元化產(chǎn)業(yè)，大鏈條。這里說(shuō)的國(guó)有資本投資公司第三層面，孫公司產(chǎn)品服務(wù)貫穿產(chǎn)業(yè)升級(jí)，要么直接體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，要么促進(jìn)，要么有益于，要么因它存在使得產(chǎn)業(yè)升級(jí)存在更便利，效益更好。這些構(gòu)成了國(guó)有資本投資公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理：對(duì)于省產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，主要問(wèn)題，主要需要解決的難題，力圖打造以下模式：使命 動(dòng)態(tài)任務(wù) 重大任務(wù)與課題 產(chǎn)業(yè)責(zé)任 向上營(yíng)銷(xiāo) 市場(chǎng)化行為。

一開(kāi)始國(guó)有資本投資公司就有使命，發(fā)展過(guò)程中上級(jí)注入動(dòng)態(tài)任務(wù)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展還有重大任務(wù)與課題，產(chǎn)業(yè)責(zé)任需要引領(lǐng)，市場(chǎng)化行為是市場(chǎng)化發(fā)展的必須，向上營(yíng)銷(xiāo)的行為，要積極爭(zhēng)取利益，牌照的活動(dòng)，所以形成了一個(gè)國(guó)有資本投資公司的多任務(wù)協(xié)同處理的多維度均衡戰(zhàn)略管理，過(guò)程中有強(qiáng)烈互動(dòng)的特點(diǎn)。

國(guó)有資本投資公司和另外地區(qū)的龍頭之間形成互動(dòng)，如果龍頭企業(yè)不強(qiáng)，國(guó)有資本投資公司代替，如果龍頭強(qiáng)，國(guó)有資本投資公司退而形成產(chǎn)業(yè)服務(wù)。

2、國(guó)有資本投資公司管控

國(guó)有資本投資公司的管控核心：正面清單 負(fù)面清單 產(chǎn)業(yè)布局與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力打造 制度建設(shè)促進(jìn)?！⒁膺@就和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司有重大不同了?。。∮绕錁?biāo)為紅色的地方

國(guó)資資本投資公司也得注重產(chǎn)業(yè)板塊的差異化管控。

常見(jiàn)的國(guó)有資本投資公司比如交投、能投，只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)化，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈管控或者半產(chǎn)業(yè)鏈管控。

如果國(guó)有資本投資公司同時(shí)做好幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，圍繞好幾個(gè)產(chǎn)業(yè)做好根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的特征形成個(gè)性化的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，有些產(chǎn)業(yè)處在不同的生命周期，本省的產(chǎn)業(yè)成熟度、態(tài)勢(shì)，我公司在產(chǎn)業(yè)鏈條上的卡位不同，強(qiáng)調(diào)一司一策式的一個(gè)產(chǎn)業(yè)一個(gè)管控模式，而非國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司式的模板 微調(diào)。歸根結(jié)底是國(guó)有資本投資公司在產(chǎn)業(yè)上要做的實(shí)一點(diǎn)。所以不同產(chǎn)業(yè)板塊中介入的要深一點(diǎn)，不能用共性管理代替產(chǎn)業(yè)服務(wù)。

國(guó)有資本投資公司的管控和投控型集團(tuán)的管控相比是要放權(quán)的多，但在產(chǎn)業(yè)的宏觀與頂層方面，思考的要多，布局的要多，平臺(tái)與服務(wù)要深入一點(diǎn)。

最后國(guó)有資本投資公司在未來(lái)仍然有一個(gè)做大了以后和民營(yíng)企業(yè)之間的關(guān)系問(wèn)題要處理好——原則上和民企之間形成國(guó)資投資公司做創(chuàng)新、引領(lǐng)、先進(jìn)，民營(yíng)企業(yè)做現(xiàn)實(shí)，產(chǎn)能放大，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。

國(guó)有企業(yè)如果全面進(jìn)入的話(huà)對(duì)民營(yíng)企業(yè)擠出太厲害，所以?huà)炅隋X(qián)全部去做前瞻、未來(lái)、發(fā)展的。國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司不斷把成熟的創(chuàng)新、技術(shù)、產(chǎn)能、系統(tǒng)模式拿出來(lái)和民營(yíng)企業(yè)合資合作，促進(jìn)證券化，把轉(zhuǎn)化和放大的資本不斷投入到創(chuàng)新和未來(lái)中去，要從最成熟的市場(chǎng)里面不斷抽出資本，向不成熟乃至最前瞻的市場(chǎng)滾動(dòng)投入，不斷循環(huán)，國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)就可以攜手共進(jìn)了。

1、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司戰(zhàn)略

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)相對(duì)于是地方的“主權(quán)基金”，核心作用是調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略核心是——資本運(yùn)作戰(zhàn)略。

資本運(yùn)作戰(zhàn)略的本質(zhì)是，通過(guò)資產(chǎn)運(yùn)作、投資組合、內(nèi)涵式資本運(yùn)作、外延式資本運(yùn)作、產(chǎn)融結(jié)合、資本市場(chǎng)駕馭等手法完成產(chǎn)業(yè)目的、資本目的、創(chuàng)新目的和其他目的。

其母公司是做資本運(yùn)作的，子集團(tuán)是做產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的，孫公司是做產(chǎn)品和服務(wù)的，但是一以貫之這三個(gè)層次都是圍繞著資本運(yùn)作為中心，打通母子孫三級(jí)的所有動(dòng)作。

首先，從母公司的立場(chǎng)上把地區(qū)所有能得到的資本、資源、資產(chǎn)、資金、債權(quán)債務(wù)、收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、可處置的資產(chǎn)（綠地、公園、廠房、濕地、荒山、無(wú)人島、各種會(huì)議、展覽的舉辦權(quán)）、各種交易權(quán)、資產(chǎn)流動(dòng)權(quán)拿到母公司層面上。通過(guò)資本運(yùn)作手法進(jìn)行有效的運(yùn)作，需要慎重思考以下四個(gè)問(wèn)題：第一，怎么樣的金融工具和資產(chǎn)管理方法來(lái)經(jīng)營(yíng)這些各類(lèi)廣義的資本。第二，為了經(jīng)營(yíng)好，母公司應(yīng)建立哪些平臺(tái)、組織、能力。第三，通過(guò)什么手段把廣義資本經(jīng)營(yíng)好。第四，如何評(píng)價(jià)，是績(jī)效，還是市值、現(xiàn)金流，或者帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、城市轉(zhuǎn)型。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的總部為主的資本運(yùn)作手法解決這問(wèn)題。

子集團(tuán)層面，不管是金控，還是國(guó)資國(guó)企改革，或產(chǎn)業(yè)投資，資產(chǎn)管理等國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的核心功能都屬于“產(chǎn)業(yè)整合”，它們所有目的的實(shí)現(xiàn)都不是通過(guò)實(shí)業(yè)，或做產(chǎn)品服務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)完成。通過(guò)金融思維、技術(shù)、工具、人才去綜合實(shí)現(xiàn)以上功能。金控本來(lái)就會(huì)衍生大量對(duì)外服務(wù)，對(duì)外形成諸多接口的融融結(jié)合的服務(wù)，國(guó)資國(guó)企改革需要促進(jìn)別的公司整合剝離，整體上市、重組、兼并，也都是通過(guò)資本運(yùn)作的手法。至于產(chǎn)業(yè)投資更加不用說(shuō)了，資產(chǎn)管理需要購(gòu)置，配置，處置資產(chǎn)，還需用創(chuàng)新的手法去做這些事兒，金融能力和工具在其中的作用不言而喻。

孫公司層面的產(chǎn)品與服務(wù)運(yùn)作并不是真的就是去做產(chǎn)品，而是具象的，服務(wù)于產(chǎn)業(yè)、改革、創(chuàng)新、資產(chǎn)配置的種種金融產(chǎn)品或產(chǎn)融結(jié)合產(chǎn)品，所有的這種“產(chǎn)品”服務(wù)資本運(yùn)作，所以明顯感覺(jué)到一以貫之資本運(yùn)作把母子孫公司的戰(zhàn)略打通。

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的能力建設(shè)是非常重要的，首先要有大的能力戰(zhàn)略，旗下4大板塊各自開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，要形成一個(gè)全省、省級(jí)國(guó)資、市級(jí)國(guó)資的聯(lián)動(dòng)、與政府和各局委辦的聯(lián)動(dòng)，把我的金控和其他省屬企業(yè)對(duì)接，把我的產(chǎn)投和其他國(guó)有企業(yè)產(chǎn)投，乃至于民企對(duì)接，集團(tuán)公司這個(gè)功能很強(qiáng)大，所以能力建設(shè)非常重要。本級(jí)的生態(tài)圈打造能力，產(chǎn)業(yè)板塊，孫公司創(chuàng)新能力，能力建設(shè)在戰(zhàn)略管控上都重要。

同時(shí)，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略管理也高度個(gè)性化，每年地方會(huì)給一些任務(wù)，同事本身一開(kāi)始設(shè)立就有中長(zhǎng)期使命，5年里面的重點(diǎn)任務(wù)，一方面地方主官（地委書(shū)記，市長(zhǎng)）國(guó)資委輸入的任務(wù)，另外自身還有很多改革任務(wù)要推進(jìn)，內(nèi)部的挑戰(zhàn)要應(yīng)對(duì)，市場(chǎng)化運(yùn)作。多維度戰(zhàn)略的年度動(dòng)態(tài)調(diào)整是核心特點(diǎn)。

2、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司管控

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的管控的核心是：正面清單 負(fù)面清單 促進(jìn)子公司制度建設(shè)，這和之前沒(méi)有設(shè)立為國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司之前的狀態(tài)——投控型集團(tuán)截然不同。

投控型集團(tuán)的管控模式是：治理 控制 協(xié)同 宏觀管理，就已經(jīng)足夠。母子公司的分權(quán)界面是犬牙交錯(cuò)。

而國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司更像是個(gè)小國(guó)資委：正面清單 負(fù)面清單 促進(jìn)子公司各類(lèi)制度的健全性建設(shè)，母公司主要管控手段就在在子公司遵循正負(fù)面清單的大背景下，進(jìn)一步來(lái)檢查子公司制度完整與否，有效與否，制度遵循的怎么樣，比之于投控型集團(tuán)的犬牙交錯(cuò)般母子公司各種管理和運(yùn)營(yíng)功能高度協(xié)同、共享、糾纏在一起。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的母子公司就像水和油一樣分開(kāi)。母公司有點(diǎn)像甩手大掌柜，對(duì)子公司出事不會(huì)積極幫助，只做一些被動(dòng)和共性服務(wù)。子公司與母公司的關(guān)系不是那種唇齒相依，密切相關(guān)的咬合型運(yùn)作，而是自主運(yùn)作為主，母子互動(dòng)為輔。子公司的自住型比較強(qiáng)，母公司的干預(yù)比較少。但是目標(biāo)制定和考核以你為主。母公司有資本收益和投資回報(bào)的要求，子孫公司間也是一個(gè)道理，水和油一樣分開(kāi)。

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司管資本的特征比較明顯，如果子公司虧損怎么辦？通過(guò)上海的“三個(gè)視同于”通過(guò)一些重大的戰(zhàn)略型事項(xiàng)單獨(dú)放在集團(tuán)財(cái)務(wù)并表以外，做到企業(yè)考核時(shí)市場(chǎng)化項(xiàng)目與板塊還是按資本收益率來(lái)考核，但是企業(yè)承擔(dān)的重大任務(wù)導(dǎo)致的虧損掛在財(cái)務(wù)報(bào)表以外，或者把企業(yè)內(nèi)部做的服務(wù)為地方所做的犧牲按照某種方式折算成資本收益。這解決了集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核總體按照資本收益率的問(wèn)題，但是具體業(yè)務(wù)中可以做好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的平衡。

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司對(duì)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的四個(gè)常見(jiàn)基本板塊——金控、產(chǎn)業(yè)投資、國(guó)資國(guó)企改革、資產(chǎn)管理板塊需要采用個(gè)性化，差異化管控，但是考慮到國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司不會(huì)管的那么具體，所以四種公司四種管控需要一個(gè)最大公約數(shù)——有一個(gè)公用的模板，然后針對(duì)不同板塊有不同的調(diào)節(jié)項(xiàng)，標(biāo)配 選配，這樣形成多個(gè)基于共性模板的個(gè)性化管控。