導(dǎo)讀

很多中小企業(yè)都在做績(jī)效考核，結(jié)果都不理想，要么流于形式，要么以失敗告終？

到底是什么哪里出了問題？

首先，中小企業(yè)要問自己一個(gè)問題，為何要做績(jī)效考核？

做績(jī)效考核是為了什么？是為了改善和提升績(jī)效，還是為了考核員工？如果是為了改善和提升績(jī)效，重點(diǎn)應(yīng)該放在績(jī)效管理上，而不是績(jī)效考核上。

為何績(jī)效考核總?cè)菀资。?/p>

何謂績(jī)效？

首先，我們先了解一下績(jī)效的概念。

績(jī)：就是業(yè)績(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。

效：就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。

績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

如果用數(shù)據(jù)來(lái)衡量績(jī)效，最接近的數(shù)據(jù)就是利潤(rùn)額，只是績(jī)效有長(zhǎng)期和短期的之分，也就相當(dāng)于利潤(rùn)有當(dāng)下利潤(rùn)和未來(lái)來(lái)利潤(rùn)之分。

績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

1、績(jī)效管理管什么？

既然利潤(rùn)和績(jī)效是接近的數(shù)據(jù)，那么績(jī)效管理到底要管什么呢？

簡(jiǎn)單來(lái)理解，就是管理影響利潤(rùn)的各個(gè)要素，如銷售、成本、費(fèi)用、產(chǎn)品、資源、人效、客戶、技術(shù)等，如果企業(yè)把這些對(duì)應(yīng)的要素都管理到位，并獲得最大的收益，那么企業(yè)的績(jī)效就是最好的。

2、績(jī)效考核2大錯(cuò)誤出發(fā)點(diǎn)

1）出發(fā)點(diǎn)一：很多企業(yè)老板會(huì)認(rèn)為，我每個(gè)月給員工發(fā)工資，那員工到底做得好不好，工資發(fā)得值不值，我是不是應(yīng)該要進(jìn)行衡量，最終來(lái)評(píng)價(jià)員工是資產(chǎn)還是負(fù)債，所以，我要考核員工。

2）出發(fā)點(diǎn)二：績(jī)效是員工創(chuàng)造的，如果員工工作沒有積極性，沒有創(chuàng)造力，那我是不是應(yīng)該找一些方法來(lái)給他一些壓力，讓他有動(dòng)力去創(chuàng)造更高的績(jī)效？所以，我也要考核員工。

激勵(lì)VS考核

不要績(jī)效考核，要績(jī)效激勵(lì)

1、認(rèn)識(shí)人性

1）人性是懶惰的：每一個(gè)員工都希望少干活，工作越輕松越好；

2）人性是有欲望的：每一個(gè)員工都希望工資收入是越來(lái)越高的；

2、機(jī)制要遵循人性，順應(yīng)人心

既然績(jī)效（利潤(rùn)）是員工創(chuàng)造的，也是員工浪費(fèi)的，那么就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機(jī)制不能靠打壓人性。

比如傳統(tǒng)的處罰、罰款、考核都是屬于打壓人性的一種方式，員工自然會(huì)抵觸和反抗，長(zhǎng)時(shí)間的打壓只會(huì)造成員工要么離職要么消極怠工，所以績(jī)效考核沒有員工會(huì)喜歡。

我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有欲望的一面，也就是我們要建議機(jī)制來(lái)滿足員工的欲望，當(dāng)然在工作中，所有員工都有高收入的欲望。

所以，我們要建立一種分配機(jī)制，激勵(lì)員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向、多勞多得、效果付費(fèi)的共贏結(jié)果。

績(jī)效激勵(lì)如何做？

績(jī)效激勵(lì)是績(jī)效在前，激勵(lì)在后，也就是說(shuō)，員工要想實(shí)現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績(jī)效，所以績(jī)效激勵(lì)主要做好以下兩點(diǎn)：

1、績(jī)效指標(biāo)利益捆綁

1）設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)

設(shè)計(jì)的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、工資費(fèi)用率、可控費(fèi)用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。

2）指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們?cè)侔堰@些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來(lái)付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。

附案例：

店長(zhǎng)績(jī)效激勵(lì)

2、能力多勞，多勞多得

對(duì)于很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說(shuō)量化成本很高，自然就很難用數(shù)據(jù)說(shuō)話，那么如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業(yè)都頭痛的問題。

很多企業(yè)招人都以崗位招人，但往往這個(gè)崗位的工作量并不是很大，企業(yè)就會(huì)想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會(huì)臨時(shí)安排其它工作給員工，導(dǎo)致員工覺得該企業(yè)不是很規(guī)范，最后選擇離職告終，這樣的企業(yè)離職成本就會(huì)非常高。

其實(shí)，中小企業(yè)招人不能以崗招人，也是應(yīng)該以工作量來(lái)招人，也就是說(shuō)，我們要?jiǎng)?chuàng)建一種3崗位的活2個(gè)人干，發(fā)2.5個(gè)人的工資，甚至做到3崗位的活1個(gè)人干，發(fā)2個(gè)人的工資。

企業(yè)要讓有能力的人、做事效率高的人可以拿到比一般員工的工資要高很多，企業(yè)也要開放這樣的渠道來(lái)吸引有能力的人才。

具體做法：

3人的活2個(gè)人干，發(fā)2.5個(gè)人的工資