|
有的企業(yè)會提取一些激勵、提取一些獎金，提取完之用了一個什么方法呢？叫ABCDE或簡單地說叫ABC正態(tài)強(qiáng)制分布法。正態(tài)強(qiáng)制分布法，把員工根據(jù)強(qiáng)制分布的規(guī)律分布呈這個ABCDE五種類型的人，毫無疑問，A是有獎勵有大獎的，B 是有一定的獎勵，C 是持平，D 是要扣薪或是要轉(zhuǎn)崗淘汰，當(dāng)然也有的企業(yè)做簡單一點(diǎn)， A占20%，C占10%，70%是B，70%的B就拿正常的獎勵，A拿多點(diǎn)獎勵，C少拿獎勵或者不給獎勵，基本上是這樣子的強(qiáng)制分布。強(qiáng)制分布法的理論來自于杰克韋爾奇的活力曲線，一般叫正態(tài)分布，就是一個企業(yè)的員工，大部分可以分為這三種類型的人，這三種類型的人有一個特點(diǎn)，研究發(fā)現(xiàn)給一個企業(yè)帶來重大貢獻(xiàn)的人都是那20%，我們也把它叫二八原理，包括你做業(yè)務(wù)，你有十個業(yè)務(wù)員，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)都是那兩三個業(yè)務(wù)員可能貢獻(xiàn)的至少超過了60%--80%的業(yè)績，所以這兩三個業(yè)務(wù)員就是老板的寶貝，絕對不能離開，一離開帶走客戶。這個損失影響企業(yè)的效益，甚至讓企業(yè)有致命的危險(xiǎn)，可是剩下的80%或70%你怎么看呢？我經(jīng)常說獎勵跟激勵不一樣，獎勵是獎勵一個優(yōu)秀的人，激勵是讓不優(yōu)秀的人變得更優(yōu)秀，有人說老師這句話應(yīng)該有問題，獎勵不也是希望不優(yōu)秀的人變得優(yōu)秀，所以給優(yōu)秀的人提供獎勵嗎？
我舉個例子，比如我們做積分，這么來看一個概念，假如我們講一個積分的排名，有十個員工來排名。你發(fā)現(xiàn)排在前幾名的大部分都是什么人？總是那么優(yōu)秀的兩三個人對吧？優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)都是優(yōu)秀的，但是激勵是要激勵在70%-80%的人，讓他們變得優(yōu)秀。我們要區(qū)分一下激勵和獎勵的區(qū)別，再來看一下如果我們做的績效考核或者是激勵，只獎勵到少數(shù)的人，那么就會讓優(yōu)秀的人他不斷地獲得獎勵，這個叫這個馬太效應(yīng)，越有錢的人，他得到的獎勵得到的機(jī)會比別人更多，所以他會變得更有錢。馬太效應(yīng)，確實(shí)是客觀的存在，但是我們做機(jī)制的時候，要避免馬太效應(yīng)帶來的沖擊和影響，我們要知道馬太效應(yīng)它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，它是客觀的刻畫出現(xiàn)在社會狀態(tài)和一些規(guī)律，但在激勵的時候，我們想能不能夠讓更多人同樣獲得激勵，因?yàn)樗麄円灿幸惶鞎兊脙?yōu)秀。
同樣，如果很多企業(yè)在操作上用ABC 正態(tài)分布法還會帶來什么問題呢？很多老板，很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意做這個壞人，他想做老好人，所以在做的時候，他要去勻一下，調(diào)一下。比如誰在A誰是b 誰是c 他打完分之后，他要把根據(jù)他的邏輯思維把人放到他理想的位置。然后有的時候?qū)嵲诓缓脭[，就輪流一下，我上次到一家企業(yè)就是這樣，輪流做A大家都表現(xiàn)差不多，有的時候輪流做下C，但是不能連續(xù)兩個月c。因?yàn)檫B續(xù)兩個月C就被淘汰了，所以它會采用一些這種應(yīng)變的方法來應(yīng)對，但實(shí)際上沒有意義和價值。一家企業(yè)推績效考核是這樣子的，他有個經(jīng)理，月薪是一萬，但是為了推考核，老板就開始動腦筋，一方面從他的一萬塊錢里面抽一部分來做績效工資，抽一千。老板又覺得自己要有點(diǎn)格局，剛好到了年底要推考核，我從你的工資中拿一千出來做考核然后我另外給你再加一千。他的薪酬就變成了什么呢？九千的固定工資加上兩千的績效彈性工資，這個是很多企業(yè)都在做的方法，這個設(shè)計(jì)模式是有問題的。
第一他的績效工資所占的權(quán)重是很低的，我們看不到20%，他整個薪酬是11000，2000的績效工資，績效工資占比幅度比較低，再把這個工資和考核一掛鉤，但它還得打折。所以我發(fā)現(xiàn)它的整個彈性不會超過5%，用一萬來算，它基本上平均不會超過五百來塊錢，所以這個力度是很低的，彈性不足。第二你這樣做了之后，對員工來說，他認(rèn)為自己的工資是多少錢呢？九千加兩千，我的工資是一萬一，員工肯定這么理解，但是老板不這么認(rèn)為，老板認(rèn)為你的工資是一萬加一千，另外一千是我額外給你加的，所以老板在定考核指標(biāo)的時候，就會定得比較高，我給你加一千，你拿不到很正常，你要達(dá)到我的目標(biāo)才能拿到這一千，合情合理。最后員工他就拿不到這一萬一，但是他認(rèn)為我就是一萬一的工資，實(shí)際上經(jīng)常拿不到一萬一，一般都拿個一萬或一萬出頭，他認(rèn)為老板做了考核之后，不僅沒給我激勵，還每個月扣我?guī)装佟?/span>大家想想看，這樣的做法高管他會認(rèn)可我們的績效考核嗎？他是不認(rèn)可的，而且員工一直會認(rèn)為老板你并不是真正給我加薪，你要給我加薪，就不可能定這么高的目標(biāo)，這么高的要求，來隨意地扣我的錢，所以好多企業(yè)一說到考核就很反感，這也是目前很多企業(yè)推考核最大的難題，員工已經(jīng)對考核產(chǎn)生了一個錯誤性的思維，就是一說考核就是高壓力高目標(biāo)，然后扣我的工資，老板又要給我玩陰的。
所以考核在很多企業(yè)，在很多人的心里就背上了一個什么罵名，一定是老板對我們有要求了，有更高要求了。有一家企業(yè)的員工他們就很醒目，他們就知道這樣子，他們就跟老板談薪，每年年底他跟老板談，因?yàn)樗览习逡ㄒ粋€更高的目標(biāo)，所以每個員工談薪都是不低于20%的加薪。比如說去拿一萬，他跟老板談，你給我多加一點(diǎn)，必須有一萬二，沒有一萬二，我明天就打算不干了，耍脾氣，他是知道老板要這樣扣錢，每個月扣五百到一千的，雖然我加到手也有一千到一千多，但這個有什么意義呢？他們做績效考核的目的其實(shí)并不是真正的去激勵人才，而是為了限制他或要求他，我覺得是違背了績效管理本身的意義。再來講講KPI為什么不能適應(yīng)這個時代和我們現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)的要求，做一個總結(jié)，第一我認(rèn)為KPI它不符合人性，最多來講它只印證了老板的人性。客觀來說，他只針對老板的人性，因?yàn)槔习褰?jīng)營企業(yè)當(dāng)然希望一年比一年做的好，一年比一年有進(jìn)步，因?yàn)槊磕曜饨鹨獫q，員工的工資要漲，成本要漲，當(dāng)然每年要做的好才能消化這個成本，我很能理解老板的初心，還有老板的苦衷，這個是很能理解的，可是話要講回來解決這個問題，不能靠老板一個人的力量。
大家明白我講的沒有，不能靠老板一個人的初心和一個人的想法，要把你的苦衷也好，你的現(xiàn)實(shí)問題也好，要把它形成一個團(tuán)隊(duì)共同面對的問題和共同的目標(biāo)，這才是最重要的。第二就是KPI他不能充分調(diào)動員工的工作熱情，它激勵性很差，激勵性不夠，甚至反而引起員工的抵觸、反感和不滿，所以遏制了他的這個推行和他的持續(xù)運(yùn)行。KPI用來做考核，綜合考核，還有戰(zhàn)略目標(biāo)的績效還是有它的價值，但是用來做短效和利益驅(qū)動，它的力量是很低的，如果要作為短效和利益驅(qū)動必須要用KSF。KSF是取代KPI最好的方法，因?yàn)樗环矫嬲剂死习宓男枨螅习逑朊髂暧懈叩哪繕?biāo)實(shí)現(xiàn)更好的收益，然后企業(yè)做得更強(qiáng)更大，那么員工也有目標(biāo)，員工想來年拿更高的收入，我要買房買車實(shí)現(xiàn)更好的生活，我還想得到更多認(rèn)同更多財(cái)富自由的機(jī)會，更重要的是有更多加薪的機(jī)會，這是員工的需求。這兩種需求要把它融合成一個需求，這是KSF基本設(shè)計(jì)原理。
就是大家一起來做企業(yè)，要有共同的目標(biāo)。什么叫共同目標(biāo)？我們都想把企業(yè)的明年目標(biāo)做得越高越好，都想把企業(yè)的經(jīng)營收益提高，這是KSF的一個導(dǎo)向，所以KSF它不是以目標(biāo)為導(dǎo)向，而是以平衡點(diǎn)，把老板要的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊恳粋€員工的目標(biāo)。那為什么能夠把老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的目標(biāo)呢？大家想想看，這是人性背后的思考和設(shè)計(jì)，老板實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)會帶來高的收益，員工如果實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，也能夠得到更好的回報(bào)，更多的加薪機(jī)會，所以要讓他們成為利益的共同體！
|
