導讀：不少中小企業(yè)現(xiàn)在都引入績效考核工具，推動企業(yè)的規(guī)范化管理，這是好事，然而，現(xiàn)實中能將績效考核落到實處的企業(yè)并不多。 中小型企業(yè)如何做績效考核? 相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績易受市場環(huán)境影響；第二，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責不明確，易出現(xiàn)“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導”、“越級管理”等現(xiàn)象；第四，決策者（老板）對員工的評價及考核不夠規(guī)范，個人喜好往往決定職位及薪金的升降。 由于以上原因，所以中小型企業(yè)人員流動現(xiàn)象較為頻繁，為公司人力資源管理及運營造成了很大的不便。那么，有沒有一種方法可以改變這種現(xiàn)狀，使中小型企業(yè)的人力管理走向正規(guī)化呢？下面，筆者就此問題談談自己的看法，希望能為中小型企業(yè)主們提供一些有益的提示。 公司階段分析：中小型企業(yè)一般在經(jīng)過2~3年的市場歷練后，企業(yè)發(fā)展會進入快車道，銷售額激增，但管理水平相對滯后。此時，企業(yè)需要補充大量的中高級管理人才。但是，與此相悖的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)初期與老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高級管理職位，這些人員雖然具有很高的業(yè)務實戰(zhàn)操作本領(lǐng)及忠誠度，但是管理能力卻未必很強，最終這種“低級人才高位使用”便會造成公司整體營業(yè)收入增長緩慢，利潤率不斷下降。 公司優(yōu)勢分析：第一，中小型企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調(diào)頭；第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易于和公司目標相統(tǒng)一。 通過以上分析，我認為建立健全企業(yè)績效考核制度是解決人力問題的根本所在。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。 一 、靈活性 由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區(qū)別。如，銷售人員的考核更多體現(xiàn)在業(yè)務指標的完成狀況；行政人員的考核更多體現(xiàn)在職責履行方面；財務人員的考核主要體現(xiàn)在對資金鏈的把控與帳務處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績效管理，將一些考核指標趨于人性化。 二、 制度性 做好績效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現(xiàn)在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。 三 、適用性 對于一個信息系統(tǒng)不完善的中小型企業(yè)來說，績效考核過程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也是比較占用時間和精力的，行政部門的數(shù)據(jù)收集則更是如此。如果業(yè)績考評方法選擇不當不僅會使考核成本大幅度上升，更會導致適得其反的效果。因此中小企業(yè)的業(yè)績考核方法應該以適用性為主。 現(xiàn)很多企業(yè)流行做KPI考核，但為什么往往這種方式很容易流于形式；最后不了了之而導致考核項目流產(chǎn)！
KPI 績效考核 績效管理 有一位博友說：看到KPI就惡心，老板不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎么漲薪水就寒心，瞧見人家多拿獎金就動心，思前想后就煩心。 我回答他說：你要是還不操心、用心、全心，你就死了這條心。 還有一網(wǎng)友說：我對KPI是深惡痛絕，我們公司的KPI懲罰太可怕，哪個月做得不好，就會在你的基本工資里扣20%。有的人還能被扣成上海市最低工資。 我的點評是：有人拿刀做手術(shù)切腐療傷，有人拿刀砍柴添火，也有人拿刀亂砍傷人。錯不在刀鋒而是人利。 其實，KPI只是將公司目標轉(zhuǎn)換為員工目標的衡量工具，通過目標一致、利益趨同，達到共同承擔、共同分享的管理目的。 KPI常常被擠在對抗的境界。員工一般不喜歡KPI，因為KPI給了壓力，但不夠動力；老板一般比較喜歡KPI，認為通過考核可以促進員工努力工作、達成目標。 其實，除了老板，沒有人喜歡被考核。員工更需要的是激勵。 KPI為何設(shè)計難、操作難、實施難?1、缺乏歷史數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)提取、比對較難。 2、KPI直接與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇。 3、掉進KPI方法論，為做KPI而做，忽視它的系統(tǒng)性。 4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化。企業(yè)與員工都只在乎保障自己的利益。 小微企業(yè)為什么要慎用KPI？1、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由于設(shè)計所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。 2、KPI的運行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規(guī)劃設(shè)計的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運行的難度巨人。 3、KPI著眼于中長期的平衡發(fā)展，對企業(yè)績效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價值。但對小微企業(yè)而言，更關(guān)注短期成效。 4、KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能保證其正常運轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。 KSF挑戰(zhàn)KPI:傳統(tǒng)KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標） 1、定出每個指標的目標； 2、拿出相應的績效工資； 3、做不到目標就扣分，最后根據(jù)分數(shù)來扣罰員工的績效工資。 KPI案例： KPI績效考核點評： 1、KPI是以企業(yè)要求為導向，目標沒有達成，員工覺得是目標定高了，而不是自己努力不夠； 2、KPI是以扣為主，幾乎沒有獎勵，員工普遍抵觸只扣不獎的考核制度； 3、KPI引導員工做到目標即止，很多員工做到了目標就不想再奮斗，今年做好了，就怕明年同期目標更高，自己害了自己； 4、KPI每年要求目標不斷增長，員工為了達成目標，經(jīng)常不擇手段去完成，會因為短期利益而犧牲了長期利益。 KPI總結(jié)KPI適合500強企業(yè)，KPI適合90年代員工找不到工作的時代，現(xiàn)在中小企業(yè)做KPI力度過小如同雞肋，力度過大員工普遍反對，導致無法實施或反彈作假。 創(chuàng)新KSF激勵（關(guān)鍵成功因子） 1、定出績效指標； 2、匹配績效指標的工資； 3、匹配績效指標的平衡點； 4、制定超越平衡點的獎勵規(guī)則； 5、制定低于平衡點的少發(fā)規(guī)則。 案例 KSF績效激勵 點評 1、KSF是以員工需求為導向，以激勵員工為導向，以平衡點分錢為導向； 2、KSF平衡點是平衡企業(yè)和員工利益的支點，超出平衡點即分錢，員工從此為自己做； 3、KSF不是目標激勵，KSF是讓員工自己把目標定高，因為目標越高，獎勵就越大，員工也希望自己能做到更高的目標。 4、KSF讓企業(yè)老板和員工的利益趨同，員工工資高代表企業(yè)績效高，打破傳統(tǒng)員工工資是成本的負擔，最終實現(xiàn)人力資本。 績效考核的出路在哪里？1、績效考核必須與薪酬模式相互融合。因為員工要薪酬、老板要績效，如果雙方是矛盾，結(jié)果是老板不想給員工加工資，員工不會拼命做業(yè)績。 2、績效考核的核心應該是激勵，而是考核本身。員工不喜歡考核，更需要激勵。 3、績效考核的焦點不是事與結(jié)果，而是人與激勵，關(guān)注員工的需求、動力，考核是為了挖掘員工的潛能、能力和動力，而不只是對結(jié)果做出衡量。衡量是工具，激勵是根本、增值是目標。 企業(yè)是否一定要做績效考核？沒有績效管理，企業(yè)就等于沒有管理。企業(yè)所有的經(jīng)營或管理，其根本目的都為了改善績效、擴大績效。 沒有好的績效管理，企業(yè)就談不上先進管理。任何管理的優(yōu)化，其本質(zhì)都要回到績效上面來，這是經(jīng)營的根本需要。
為什么小微企業(yè)不做考核要做KSF？
KSF的核心價值就是要破除傳統(tǒng)的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統(tǒng)。 1、定薪級 助養(yǎng)懶人，改為定薪幅與定職業(yè)規(guī)劃。 2、定崗 助長部門與崗位壁壘，改為定價值。 3、定編定員 造成低人效，改為定預算或定產(chǎn)值。 4、定任務 造成執(zhí)行力差，改為定目標與定標準。 總結(jié)：最好的績效管理就是來幫員工加薪的！
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