我們首先看看兩家領(lǐng)先企業(yè)的做法。

被員工稱為小馬哥Pony的騰訊CEO——馬化騰是個崇尚共享、自由精神的人，并不會單純強調(diào)“我”的價值，明白團隊的意義。他曾多次說：“對于騰訊來說，業(yè)務和資金都不是最重要的。業(yè)務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富?！闭菍τ趩T工的關(guān)注，僅僅是在校招員工身上，騰訊投入的薪酬、福利、教育、培養(yǎng)等資源，保守估計3年已經(jīng)超過10億元。而作為一家最受尊敬企業(yè)的CEO，舒爾茨在其第一本著作《將心注入》中說道：父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。他認為，只有當企業(yè)有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務為顧客創(chuàng)造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。這也就是為什么星巴克在經(jīng)營狀況不好的時期，舒爾茨依然不顧董事的反對堅持為員工提供醫(yī)療保險，包括臨時工在內(nèi)。

麥當勞對顧客的承諾是“物有所值”，合理的價格，營養(yǎng)豐富的食品，就是全世界近4000萬顧客天天光臨麥當勞的原因所在。針對現(xiàn)代人體重一路攀升的狀況，麥當勞曾在紐約等地采取了一項名為“真實生活選擇”的計劃：在菜單上標明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區(qū)隆重推出，最先推出這項服務的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標有營養(yǎng)成分明細的菜單。這樣一來，顧客就可以根據(jù)自己的營養(yǎng)需求，從現(xiàn)有的套餐中“加加減減”，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要這么“加減”，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當勞食品可以滿足他們的營養(yǎng)需求。“真實生活選擇”計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。

新生代員工具有高度成就導向和自我導向、注重平等和漠視權(quán)威、追求工作與生活的平衡等工作價值觀特征。騰訊擁有一大批年輕活力、富有才華的知識型員工，較強的好奇心、學習力及內(nèi)驅(qū)力是他們的共同特征。對他們而言，工作絕對不僅僅是謀生的手段，他們更希望能從工作中獲取成就感，實現(xiàn)自己的價值。騰訊的人力資源管理實行“內(nèi)部客戶制度”，將員工視為公司的內(nèi)部客戶，用產(chǎn)品經(jīng)理的思維去做HR的政策，關(guān)注用戶的體驗與反饋。這種“客戶導向”的方式能夠根據(jù)員工的不同需求制定人力資源管理政策。同樣，星巴克的員工大部分也是新生代員工，他們特別看重工作的有趣性及成就感。在大部分中國人看來，做咖啡店的員工并不算是高端的職業(yè)，但星巴克采用的“合伙人”制度使所有伙伴都有一種“與有榮焉”的榮譽感。在人力資源管理設(shè)計上，星巴克在重點滿足生理、安全、尊重等層面的需要后，致力于員工自我價值的實現(xiàn)。它向員工傳遞這樣一種信息，只有肯努力并抓住機會，每一位員工都有更上一層樓的機會。

與以上領(lǐng)先企業(yè)相比照，如下案例、數(shù)據(jù)會引發(fā)我們的深思。

我曾經(jīng)到一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)交流，這家企業(yè)的設(shè)計人員很自豪地告訴我，在他們設(shè)計的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情，但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創(chuàng)造價值。這樣設(shè)計出來的產(chǎn)品，和顧客期望沒有連接在一起，它們并不會因為12種螺絲釘而廣受市場歡迎。

我也曾做過200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的一個調(diào)查，結(jié)果讓我很驚訝，因為在這200家運行比較好的公司中，5%～10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產(chǎn)出的工作結(jié)果不合格；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這組數(shù)據(jù)說明企業(yè)有接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。

在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到企業(yè)有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是“流程成本”。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間。當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。因此導致企業(yè)中流程眾多、錯綜復雜。第二個是“沉默成本”。這個習慣類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。

能夠致勝市場的企業(yè)，在經(jīng)營過程中一定會盡力“激活個體”，包括員工、顧客、管理者，使其共同創(chuàng)造出“意義和價值”。如果能夠做到，那么流程成本和沉默成本將不會產(chǎn)生，也就不會產(chǎn)生管理中的諸多浪費。所以說經(jīng)營企業(yè)預防和解決各種各樣問題的核心是，企業(yè)是否認識到“人”是一切經(jīng)營的最根本出發(fā)點，并以此為關(guān)注點，在人力資源管理、生產(chǎn)轉(zhuǎn)化、系統(tǒng)提升等方面更積極地面對今天的挑戰(zhàn)，并給出解決方案。

分析騰訊公司和星巴克成功的原因，我覺得最突出的就是他們都創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)，其關(guān)鍵概念就是“盡可能最少地占用顧客的時間”并讓 員工 快樂地工作。

麥當勞則是充分洞察和呼應了“顧客價值”。它在給 顧客 提供高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，為顧客帶來了更多的選擇和歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。所以，麥當勞能夠用簡單的商業(yè)模式進入到全球市場，它不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產(chǎn)品一直符合顧客的期望，從而可以面對每一個時期的變化。

在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調(diào)了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調(diào)了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當勞的廣告也相應發(fā)生了變化，其主題從個人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導向。它的口號是“It's a Good Time for the Great Taste McDonald's”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。尤其是關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，讓家長可以借助麥當勞的產(chǎn)品和策略讓兒童快樂起來。20世紀90年代早期發(fā)生經(jīng)濟蕭條，于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)起來，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當勞對于顧客深切的關(guān)心和體貼。

薩姆·沃爾頓（Sam Walton）曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?

在今天，實現(xiàn)個人價值的高層次需要已經(jīng)是人們普遍性的內(nèi)在要求，如果企業(yè)認識不到必須把“人”——員工、顧客、管理者——作為一切經(jīng)營的最根本出發(fā)點，認識不到應該承擔起企業(yè)重要的社會責任——為人類生活提供真正的價值分享，那么它就無法做到持續(xù)發(fā)展和領(lǐng)先于行業(yè)，當然也就不能真正與今天商業(yè)的節(jié)奏形成最大的同頻共振力量。（本文完）

（本文主要內(nèi)容為陳春花教授著作《經(jīng)營的本質(zhì)》的要點提煉，由“華夏基石e洞察”資深編輯張曉倩協(xié)助整理）