永輝超市董事長張軒松

張軒松的自信和底氣來自于永輝的日益強大。“原來，我們學(xué)沃爾瑪，學(xué)大潤發(fā)，現(xiàn)在，我們敢說，我們做得更好！”張軒松說，很多人包括一些研究員看不懂永輝，其實公司非常簡單，“從外部來看，時代給了我們機會，國家的快速發(fā)展，社會消費能力提升；從企業(yè)內(nèi)部來說，鼓勵分享的合伙人制度，充分釋放了員工的積極性。”

對于未來的擴張戰(zhàn)略，張軒松介紹，除了布局海外，“國內(nèi)一二三線城市全部要去，幾千家不知道，但1000家以上是肯定要有的。”永輝超市近年來保持著極高的擴張速度，年均開業(yè)門店數(shù)超過100家，據(jù)永輝超市2017年半年報，截至今年上半年，公司全國門店已達549家，另有224家已簽約未開業(yè)。

“我曾經(jīng)考問過我們的一個店長，問他這個店是誰的？那個店長先回答說是永輝的，我說不對；店長又想了一會兒，說是我的，我說還是不對；店長就說，那我不知道了，您說是誰的？我說，這個店是消費者的，即使我們不開這個店，也一定有其他人來開店?！辈稍L一開始，張軒松就以一個故事，向記者介紹永輝的定位。

公共性還廣泛體現(xiàn)在永輝超市的用人制度上。張軒松講到，十多年前，他在招聘時就對來面試的新員工講，你到永輝來工作，和到沃爾瑪去工作，有什么區(qū)別？“到沃爾瑪是就業(yè)，到永輝來是創(chuàng)業(yè)，我們共同成為創(chuàng)造者和分享者?！?/p>

鼓勵分享和創(chuàng)造，為永輝的快速壯大提供了動力?！案缮r，是個非?？嗟氖?，我們的采購員，一年四季泡在田間地頭，去年臘月我們一個員工去黑龍江采購大米，結(jié)果大雪封山，他過年都是在老鄉(xiāng)家里。還有重慶大區(qū)的一個采購員，三年時間，他的車跑了十五六萬公里，里程和出租車司機差不多，不過出租車都是在城市里跑，他跑的卻都是山路。”永輝超市一名中層干部向記者講了他身邊的幾個故事，認為正是這種充分分享的機制，讓員工把公司的事情當(dāng)成自己的事業(yè)干。

鼓勵分享的結(jié)果可能是巨額的財富。以股權(quán)來看，目前張軒松和張軒寧兄弟倆的持股比例分別為18.85%和10.36%，“兩人合計持股不到30%，上市以來兩人都沒有減持過，公司的股權(quán)很早就分出去了，主要創(chuàng)始人和高管都有?！睂Υ斯居懈吖芙忉?，“公司做得好，做成了華為，有2%就不得了，如果做得不好，百分百都是你的，那又有什么用？”

在零售企業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下，永輝超市是如何做到賺錢且利潤連續(xù)增長的？張軒松認為，這應(yīng)歸功于公司極大地提高了員工的積極性。

“在去年年初的一個投資者交流會上，我們就明確說了今年業(yè)績會增長，為什么敢這么說，因為我們從去年開始，真正地兌現(xiàn)合伙人制度的獎懲，以前也有說在做，但沒有發(fā)錢，現(xiàn)在真正兌現(xiàn)了，利潤百分百上去！”永輝超市董秘張經(jīng)儀介紹。張經(jīng)儀說，“包干到戶”的效果，是任何一個模型計算不出來的，“吃大鍋飯，一百個人不一定能種好一畝地，承包給個人，一個人可以種好幾畝地?！?/p>

據(jù)了解，“永輝合伙人”制度的內(nèi)容是，總部與合伙人代表，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標準，一旦實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立標準，增量部分的利潤按比例在總部和合伙人之間進行分配。合伙人制度的核心是激勵，借助阿米巴思維，“人人都是經(jīng)營者”。

永輝合伙人制度已經(jīng)覆蓋了幾乎所有的門面和部門，以“超級物種”為例，在公司新推的這種“餐飲+超市”業(yè)態(tài)中，餐飲部分的每個SKU（產(chǎn)品）都是經(jīng)過內(nèi)部的合伙人計劃競爭而出，每個SKU都為永輝自有品牌，并且屬于不同合伙人，單獨結(jié)算。以鮭魚工坊為例，日均能賣出30頭三文魚，差不多三天就能賣掉同等面積日料店一年的三文魚數(shù)。而波龍工坊也是出現(xiàn)爆款現(xiàn)象，雖然僅占50平米左右，每日卻可賣出400多頭龍蝦，預(yù)計日營業(yè)額超過8萬元。

張軒松希望能吸引更多的年輕人來做合伙人，“超級物種會不斷地裂變、創(chuàng)新、迭代，永輝生活也會不斷地創(chuàng)新，服務(wù)功能會更加地豐富，將來會有更多的年輕人成為合伙人，來做我們的社區(qū)管家，做我們的社區(qū)餐廳，做我們?nèi)蚨ㄖ频馁I手，公司提供平臺、數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈，支持年輕人創(chuàng)業(yè)，永輝最終成為一家平臺型公司。”張軒松說。

在阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊下，線下超市如何做成平臺型企業(yè)？

“線上線下并沒有明顯的區(qū)別，這么多年的發(fā)展大家也都明白了，純線上和純線下都不是未來的方向，一定是融合，這幾年電商的發(fā)展給行業(yè)帶來很大的沖擊，特別是少數(shù)電商不計成本的惡意傾銷，我還是希望大家都能遵守基本的商業(yè)規(guī)則，共同維護這個市場的生態(tài)?！睆堒幩烧f，企業(yè)的核心是創(chuàng)造價值。

“科技要賦能企業(yè)。永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數(shù)據(jù)等工具，更好地洞悉消費者的需求，做到‘全球定制服務(wù)大家’?！痹趶堒幩煽磥?，互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)提供了一種非常便利有用的工具，能有效地提升公司的服務(wù)能力。

永輝曾引進京東作為戰(zhàn)略投資者，但雙方的合作推動并不理想?！肮?yīng)鏈沒有合作，數(shù)據(jù)沒有合作，合資公司也沒有開展，京東就是一家財務(wù)投資者，后續(xù)不排除引進新的科技公司合作?！睆堒幩杀硎尽Ｄ壳熬〇|仍持有永輝超市10%的股份，逾40億的投資浮盈約1倍。

和科技應(yīng)用相比，永輝超市自身更擅長供應(yīng)鏈的打造，并以包括股權(quán)合作在內(nèi)的各種方式向上游滲透。今年年初，永輝超市旗下子公司永輝控股參股收購美國達曼國際公司40%的股權(quán)，達曼國際是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，全球擁有18000家工廠。今年3月，永輝超市還通過參與定增獲得星源農(nóng)牧15%的股份，后者是一家福建當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)企業(yè)。此前，永輝還通過定增引進了牛奶國際等戰(zhàn)略投資者，并和牛奶國際的大股東怡和集團簽訂了全球化的供應(yīng)鏈合作協(xié)議。

對同行公司的“滲透”則要困難得多。日前，永輝超市披露進一步增持中百集團股權(quán)至25%，對于后續(xù)雙方的合作可能，張軒松表示，“如果能以更開放的思維，一定會做得更好！” 

（參加本次調(diào)研人員：彭飛 覃秘）

編輯：全澤源 

制作：單凌鶴 ┃ 圖編：比由