永輝超市由張軒松、張軒寧兩兄弟于2001年創(chuàng)辦于福州,經(jīng)過10年的發(fā)展,于2010年在上交所上市。公司是一家以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主,日用百貨、服裝鞋帽、餐飲為輔的商業(yè)零售企業(yè)。目前為新零售的龍頭企業(yè),截止2018年3月15日,公司總市值1047億。 永輝超市主要?jiǎng)?chuàng)始人張軒松于1971年出生于福建一個(gè)農(nóng)民家庭,兄弟姊妹一共六人,家境平寒,高中未畢業(yè)即輟學(xué)創(chuàng)業(yè),靠著啤酒代理批發(fā)生意積累了一定的資本,1995年,由于福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài),其把目光標(biāo)準(zhǔn)了零售業(yè),以“天天平價(jià)”為經(jīng)營理念在福州市古樂路開了一家占地面積僅100平米的日用品超市。此后又介入啤酒的生產(chǎn),從產(chǎn)到銷通吃,由于亞洲金融危機(jī),啤酒生意受到嚴(yán)重影響,血本無歸。1998年8月,首個(gè)以“永輝”命名的超市在福州市火車站旁邊開業(yè),年底張軒松正式退出啤酒生意,一心一意經(jīng)營超市。1999年,新華都、好又多、麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州,在不到一年時(shí)間里,大賣場突破10家,張軒松旗下的幾家超市只能夾縫中求生存。2001年,福建省在全國率先大力治理餐桌污染,經(jīng)過一番調(diào)查,張軒松確定以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進(jìn)現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向,率先將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴(kuò)大到整個(gè)超市的50%—70%,并投入資金營造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境,再配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設(shè)備,為食品安全提供保障,告別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂、差……這種模式被稱為“農(nóng)改超”,在采購環(huán)節(jié)上,組建龐大的采購隊(duì)伍,直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式,全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實(shí)行不低于市場價(jià)的保底價(jià)收購,這一系列創(chuàng)新,使永輝形成了“產(chǎn)、供、銷”一體化的運(yùn)作機(jī)制,外資超市在短時(shí)間內(nèi)無法復(fù)制這種模式,也就無法和永輝競爭,自此以后永輝超市走入了快速發(fā)展的康莊大道。三年時(shí)間,在福州的連鎖店達(dá)30多家,張軒松被稱為“福州超市之王”。2004年10月,永輝走出福建,挺進(jìn)重慶,年底,銷售額突破20億元。2008年和2009年,獲得匯豐控股私募股權(quán)部門兩筆共計(jì)7500萬美元注資,成為獲得境外私募基金投資最多的國內(nèi)超市。2009年,永輝挺進(jìn)北京、合肥?!稗r(nóng)改超”模式的成功,獲得了中央部委和省市各級政府的認(rèn)可,被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者,向全國推廣。2010年,永輝超市在上交所上市,按照股價(jià)計(jì)算,張軒松張軒宇兩兄弟身價(jià)突破100億。 以下為張軒松的采訪發(fā)言 問:如何理解永輝的合伙人制度? 張軒松:我曾經(jīng)面試過一些大學(xué)生,我問他們,到永輝和到沃爾瑪工作,有什么區(qū)別?簡單說,到沃爾瑪去是就業(yè),到永輝來是創(chuàng)業(yè)。沃爾瑪是國際性的大公司,而它的整個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)閉環(huán),而到永輝可以發(fā)揮你的智慧,一起將它從小做大,可以成為永輝的分享者。可以說這也是創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的區(qū)別。 問:永輝如何理解資本的力量,如何運(yùn)用資本? 張軒松:資本是一把雙刃劍,而且資本是有記憶的。永輝從來不是一家搞資本運(yùn)作的公司,實(shí)業(yè)是永輝的基礎(chǔ),資本是助推器?;仡櫽垒x上市以來這幾年,也一直堅(jiān)持這一點(diǎn)。當(dāng)然,在企業(yè)發(fā)展過程中,總是從不成熟到成熟的,公司在2010年在上市之后,有了資金支持,我們對后續(xù)發(fā)展有非常好的預(yù)期。但在2012~2013年,我們發(fā)展的速度和節(jié)奏有點(diǎn)失控,布局從原來的5個(gè)省一下子裂變到16個(gè)省。但后來,我們又不斷地把它完善起來。到今日來看,這樣的發(fā)展路徑也是對的,但必須注意的是,每個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)施的戰(zhàn)略和步驟要準(zhǔn)確,超前和滯后都會(huì)導(dǎo)致落后甚至“陣亡”。IPO之后,永輝進(jìn)行了第一輪規(guī)模較大的引資,引入香港怡和集團(tuán);第二輪引資引入了京東,京東角色定位于財(cái)務(wù)投資者。永輝在引資方面,一直是以公司利益為重的經(jīng)營導(dǎo)向來推動(dòng)公司發(fā)展。比如與香港怡和集團(tuán)的合作,目的是為構(gòu)建新的全球供應(yīng)鏈,我們談了三年,要將兩家公司供應(yīng)鏈和品質(zhì)定制實(shí)現(xiàn)無縫對接,要聯(lián)合成立采購辦公室、聯(lián)合進(jìn)行商業(yè)研發(fā),聯(lián)合品牌定制,這將讓永輝全球化的供應(yīng)鏈邁上一個(gè)新的臺階。在這一步之后,為什么我們又跟京東去談合作?永輝的定位是綠色永輝、科技永輝,在這一輪的發(fā)展,我們希望可以跟科技型公司進(jìn)行合作,成為一家應(yīng)用型公司。對外投資方面,無論當(dāng)初投資聯(lián)華還是后來投資中百,合作核心都是希望能夠?qū)崿F(xiàn)雙方數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、技術(shù)的升級。我們希望未來可以遇到更開放的管理型團(tuán)隊(duì)。隨著未來競爭越來越激烈,零售企業(yè)也需要更開放的思維。而投資達(dá)曼公司也是永輝重要的一步。這是一家供應(yīng)鏈公司、科技數(shù)據(jù)公司、體驗(yàn)式消費(fèi)、貨架管理領(lǐng)先者,我們希望未來中國產(chǎn)品通過這家公司實(shí)現(xiàn)全球定制,現(xiàn)在的消費(fèi)需求已經(jīng)全球化,未來定制、供應(yīng)鏈的投資都是雙向。 問:能否梳理一下永輝這幾年創(chuàng)新發(fā)展的思路? 張軒松:對于創(chuàng)新,有幾個(gè)很重要的方面:一個(gè)是合伙人體系創(chuàng)新,要洞悉新時(shí)代年輕人的思想,讓年輕人成為共同創(chuàng)業(yè)者;第二是供應(yīng)鏈的改變,從包裝、從商品架構(gòu)、從產(chǎn)地等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行改革;第三是商業(yè)模式改革、服務(wù)模式改革、結(jié)合技術(shù)的改革。我們希望永輝實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)、后臺智能化,能夠洞悉消費(fèi)者需求。隨著時(shí)代發(fā)展、消費(fèi)習(xí)慣升級,全球供應(yīng)鏈一體化、供應(yīng)鏈創(chuàng)新都在影響零售業(yè)的創(chuàng)新變革。有人希望到店體驗(yàn)和到家服務(wù),生鮮產(chǎn)品從初產(chǎn)品到標(biāo)準(zhǔn)品、到熟制品是串聯(lián)發(fā)展的。未來,零售的核心是提高效率,以后,店鋪就是體驗(yàn)店,體驗(yàn)營銷的核心就是品牌定制。以永輝的“超級物種”為例,結(jié)合新消費(fèi)時(shí)代,讓年輕人成為客戶,匯集沙拉、牛排、海鮮等產(chǎn)品的“超市 餐飲 互聯(lián)網(wǎng)”概念店。目前,超級物種已經(jīng)有10余家店,明年將達(dá)到100家,同時(shí)還將在海外進(jìn)行布局??萍冀o零售企業(yè)帶來更多的技術(shù)創(chuàng)新,帶來重要的數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。未來永輝所有門店可以實(shí)現(xiàn)可視化,很多技術(shù)的應(yīng)用會(huì)推動(dòng)企業(yè)更大更好的發(fā)展。除了在新業(yè)態(tài)方面不斷創(chuàng)新,永輝也需要更多的合伙人,讓全球年輕人愿意進(jìn)來。永輝并不擔(dān)心市場的競爭,最擔(dān)心是我們自己能不能夠適應(yīng)市場思想、能不能跟上市場。我們現(xiàn)在在做的是讓非標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,復(fù)雜后臺、簡化前臺,讓門店效率提高,讓年輕人愿意回家做飯。希望用我們的商業(yè)模式來改變年輕人的生活消費(fèi)習(xí)慣,也希望永輝能用領(lǐng)先的商業(yè)技術(shù),成為走出去的中國零售企業(yè)代表。 問:你怎么看待行業(yè)競爭,以及和電商的合作與競爭? 張軒松:如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在做生鮮,競爭很殘酷。但希望要規(guī)范公平競爭。永輝的發(fā)展理念一直都是競合理念。永輝從來都不回避競爭,相反,通過競爭取得發(fā)展是最好的方式。對于競爭我希望能夠做一些倡導(dǎo),要規(guī)范公平競爭。任何行業(yè)都有繁榮的一面也有背陰的一面,一些電商企業(yè)用燒錢的方式,以嚴(yán)重低于成本價(jià)的促銷方式來搶奪市場,不僅破壞了競爭的公平性,也對整個(gè)行業(yè)的生態(tài)造成了破壞。 張軒松:我們在供應(yīng)鏈上對標(biāo)名企好市多(Costco),在組織體制上對標(biāo)華為。華為的核心理念是共享,是合伙創(chuàng)業(yè),是科技全球化。我們也希望應(yīng)用科技,使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動(dòng)消費(fèi)升級,做到從存量到增量的增長,從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變,以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型。 張軒松:這個(gè)“超級物種”模式由多物種品類集結(jié)而成,是一個(gè)由年輕人組織創(chuàng)立的平臺。在給它取名時(shí),我們參考了臺灣的上引水產(chǎn)及另一家意大利超市,上引水產(chǎn)有很多海鮮現(xiàn)場加工制作,那家意大利超市也走超市 餐廳的模式。當(dāng)我們要給永輝的這個(gè)新商業(yè)模式取名時(shí),我哥提議叫做“超級物種”,我覺得這個(gè)名字非常好,這就是個(gè)需要通過競爭迭代以適者生存的商業(yè)模式。 張軒松:首先,永輝的發(fā)展基因里,最核心的是共享的理念,即合伙人創(chuàng)業(yè)。 其次,永輝一直專注于核心主業(yè),17年來一直以生鮮為核心,以食品用品為輔助。第三,一直在尋找對標(biāo)企業(yè),去實(shí)現(xiàn)競合發(fā)展。早期的永輝,在福州跟好又多及新華都(當(dāng)?shù)刈畲蟮某校┤ジ偁?,后來我們做到全國性超市,又跟沃爾瑪和家樂福去競爭。但現(xiàn)在的時(shí)代又不一樣了,現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們要把對標(biāo)對象轉(zhuǎn)為全球性的、科技型的企業(yè)。 當(dāng)被問到他本人和永輝為何一直保持低調(diào)時(shí),張軒松說:“有些企業(yè)需要高調(diào),有些企業(yè)需要低調(diào),其實(shí)高調(diào)或低調(diào)并不重要。成功的路徑各有不同,需要自己要想明白到底應(yīng)該高調(diào),還是低調(diào)?!碑?dāng)被問到關(guān)于是否擔(dān)心永輝會(huì)有一天不能適應(yīng)競爭時(shí),張軒松說:“如果哪一天死掉了也不是壞事,說明一定有了更好的服務(wù)替代上來。如果一個(gè)企業(yè)競爭不過,你即使怕也競爭不過?!碑?dāng)被問到企業(yè)最終能發(fā)展到何種規(guī)模,歸根結(jié)底與哪些因素相關(guān)時(shí),張軒松沉思良久說道:“我覺得還是格局吧?!?/p> |
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