精益圈的朋友常常問我，企業(yè)該如何去衡量實施精益的成績？“我們怎麼能知道自己有多‘精益’了？”“我們該用什么標準來衡量已取得的進步？”“就‘精益’而言，我們是否達到了‘世界級’？”（且不說“世界級”的含義何在）多年來，我經常被問到這些問題，而且問同樣問題的人越來越多。因此，我想跟朋友們談談我的一些看法。

我通常是從顧客的期望開始提問：你目前在哪些方面還無法滿足客戶的需求？更低的價格？更高的質量？對于訂單的快速反應能力？更好的售后服務？更耐用、更精巧的設計？抑或是顧客對“價值”有了新的定義，要求企業(yè)在產品生命周期內能更有效地提供解決方案？
一個企業(yè)的目的是什么呢？我認為企業(yè)的最基本目標是生存。那么企業(yè)需要怎么做才能生存，乃至繁榮起來呢？是更高的利潤？還是迅速開拓商機的能力？抑或是探索客戶的問題以便設計新的產品來擴大市場？
企業(yè)的目的通常包括兩個方面：如何能使顧客滿意？以及如何使企業(yè)生存并壯大？幸運的是，實現(xiàn)了前者，往往也就能滿足后者。但在你著手精益改進之前，一定要明白當前現(xiàn)況與顧客期望之間的差距。
舉個例子，幾年前我曾走訪過一家人壽保險公司。接待我的管理者很詳細地向我介紹了該公司實施精益改進的目的：將完成保單理賠流程的作業(yè)時間從30天縮短到1天，這樣做將不僅可以使被保險人家屬受益，而且也會使壽險代理人受益——因為只有當理賠資金交付給客戶后，代理人才能拿到傭金。對公司而言，優(yōu)質的服務會讓更多的代理人選擇代理Jefferson Pilot的保險項目。面對不景氣的市場，公司能夠在無需降價的情況下迅速提高銷售額。

然而，令我失望乃至驚訝的是，當前許多企業(yè)的精益改進項目與公司的目的之間只有非常薄弱的連接，有時甚至完全沒有關系。一種典型的情況是：有人致力于縮短換模時間，因為他們覺得這個方法是正確的，并且符合精益思想；有人致力于實施拉動系統(tǒng)，因為它比推動系統(tǒng)有效；總體來說，公司在這個季度里將執(zhí)行24個改善項目，項目數(shù)比上個季度增加了50%。可是，雖然公司設置了這些“富有挑戰(zhàn)性的目標”，顧客的滿意度卻并沒有因此而提高，公司的財務情況也未得到改善。因此，我們必須先確立企業(yè)的目的，確認顧客的需求，然后才能進一步探尋公司的現(xiàn)狀與目的之間的差距。
顧客往往只關心個人要購買的那個產品，而不是所有產品的平均水平。所以，很重要的一點是根據(jù)產品族對特定的產品進行分析，找出該產品的現(xiàn)狀與客戶需求之間的差距，并通過精益改善活動逐步縮小差距。

認清了企業(yè)的目的后，可以根據(jù)設定的目標去評估他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價值的流程（Process）。我所指的流程就是一條價值流，它包括從開始到結束的所有行動，以及支配這些行動的信息流。請牢記，任何價值都是某種流程的輸出，而流程只會根據(jù)當初的設計去產生價值，不會超出預期，只會低于預期。
價值流圖析（Value stream mapping）是一個評估流程狀態(tài)的有效工具。通過價值流圖析，我們可以看到流程中的每一個步驟，判斷其是否能創(chuàng)造價值，是否具備足夠的質量保證能力，是否可靠，是否有足夠的產能，以及是否有能力根據(jù)客戶需求而進行靈活的調整。同時，價值流圖析還能幫助我們判斷，在客戶需求的拉動下，從一個步驟到下一個步驟的流程是否順暢。
但要注意，我們必須從企業(yè)目的來解讀“價值流圖”。并不是所有不符合精益思想的步驟都需要盡快地改變；有些不“精益”的步驟，就目前的情況來說，可能有其特殊的原因。因此，我們要將精力集中于顧客需求以及公司的成長上。
根據(jù)多年的經驗，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的管理者教條式地遵循精益專家的建議，盲目地追求精益，卻忽視了企業(yè)的目的。幾年前，我投資過一家小型自行車公司，每天焊接并組裝8輛自行車，發(fā)一次貨給客戶，并向供應商下一次訂單。與該公司過去的生產方式相比，這是一個革命性的進步。但我還不滿意，執(zhí)意地要將其建立成一個“完美”的精益制造工廠，按照接單的順序來生產自行車，換句話說，就是要頻繁地從一個型號換到另一個型號，按照ABABCBAB的順序來生產。
我們當時很自豪，因為我們做到了真正的“精益”生產。但是實際上，我們每天只發(fā)貨一次，也只訂貨一次。如果按照AAABBBBC的順序生產，我們同樣可以令客戶和供應商滿意，并且每天至少可以減少5次換模，能節(jié)省下大量的勞動力。其實，我們當時非常需要人力去進行其它的改進項目。

當我走訪另一家公司時，也曾看到類似的情況。這家公司成功地把一臺大型機器的換模時間從8小時降低到5分鐘。在現(xiàn)狀價值流圖上，換模時間旁畫出一個大大的改善閃電圖標。對于改善小組來說，大幅降低換模時間很有價值。但經過簡單的談話后，我發(fā)現(xiàn)該機器只用來生產一個零件，而且不會用來生產其他零件！把這臺機器的換模時間減至5分鐘，不管理論上有多“精益”，與企業(yè)的目標都毫無關系。這家公司的精益小組為了證明自己工作的價值，解釋說，減少換模時間在技術上很有挑戰(zhàn)性，并且員工可以從中學到了新的知識。這固然不錯，然而這種思維跟我當年經營自行車工廠時的想法如出一轍——我們忽略了各種資源對企業(yè)求生存的重要性。隨著年紀的增長，我的智慧也有所長進，早已摒棄了那種錯誤的思維。
任何一個能幫助企業(yè)達成目的的精益流程都不會一蹴而就，必須通過人員團隊的協(xié)作，才能被逐漸創(chuàng)造出來。這個團隊需要一位有高度責任感的管理者來領導，持之以恒地按照流程確定的方向前進，團隊的每位成員也都需要參與改善。接下來，你可以問問自己：在你的企業(yè)里，每一個重要的流程是否都有專人負責？是否都能按照企業(yè)的目的進行，并持續(xù)地評估嗎？每一個接觸價值流的員工是否都積極參與，各司其職，并為達到企業(yè)的目的而不斷地從事改善呢？

因此，我評估精益工作的方法很簡單：先檢查目的，然后檢查流程，最后檢查人員。值得注意的是，這與許多其他精益圈成員采取的方法不同。他們衡量的指標往往是：舉辦了多少次改善活動？實施了多少改善項目？交貨時間縮短了多少？庫存量減少了多少？與競爭對手或絕對指標相比，處在什么位置上？
任何一個“精益”的指標，可能都值得去追求。但如果僅僅抽象地去衡量“精益”的程度，而不顧企業(yè)的目的，那就大錯特錯了。因為這充其量不過是去考核精益改進活動的表現(xiàn)，而更重要的應該是價值流的目的是否達成。作為負責任的價值流經理，必須明確企業(yè)的目的，并將訂立的指標與員工們分享，以期獲得他們的理解和支持。