這個(gè)問(wèn)題的重要性毋庸贅述。目前很多公司將精力放在由人力資源部牽頭提煉價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)各種方式（演講比賽、宣傳等）大力進(jìn)行推廣。如何避免“寫在紙上、掛在墻上”的悲慘下場(chǎng)？

文化建設(shè)是一把手和高層領(lǐng)導(dǎo)者的事情。越重要、越有效的舉措，越是跟領(lǐng)導(dǎo)者日常的管理行為密切相關(guān)。相比較而言，這些跟文字相關(guān)的推廣工作，雖然熱鬧的很，但實(shí)際效果寥寥。

我們從一把手和高層領(lǐng)導(dǎo)者的角度，結(jié)合華為、阿里、萬(wàn)科等公司的實(shí)踐，總結(jié)了6個(gè)務(wù)實(shí)、有效的“動(dòng)作”。

價(jià)值觀的落地非常重要，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言要明確一點(diǎn)，您的時(shí)間在哪里，成效就在哪里。領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)關(guān)注，對(duì)于組織而言就是一種強(qiáng)有力的信息溝通方式。

萬(wàn)科在多年發(fā)展過(guò)程中，持續(xù)重視“客戶”。據(jù)萬(wàn)科的朋友說(shuō)，除2014年春季例會(huì)以事業(yè)合伙人為主題外，在之前一直將客戶作為這個(gè)年度重要會(huì)議的主題。

GE、華潤(rùn)、中化等優(yōu)秀企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中非常注重領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。韋爾奇、寧高寧都是深度參與。韋爾奇除了心臟手術(shù)停了一個(gè)月外，其他每個(gè)月都會(huì)到可羅頓維爾中心與學(xué)員面對(duì)面交流。寧高寧親自設(shè)計(jì)課程進(jìn)行授課。等等。

當(dāng)組織面臨危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者處理危機(jī)的方式，往往能夠揭示出組織潛在的價(jià)值觀。危機(jī)在組織文化的創(chuàng)立和傳播過(guò)程中是非常重要的，因?yàn)樘幚砦C(jī)的過(guò)程中所迸發(fā)的高昂情緒能夠提升人們學(xué)習(xí)的強(qiáng)度。

阿里是這個(gè)方面的高手。

試舉幾例。比如去年阿里的月餅事件。因?yàn)槔眉夹g(shù)刷月餅，阿里辭退了幾位優(yōu)秀的工程師。此事在內(nèi)部掀起了巨大波瀾，很多主管直接質(zhì)疑馬老師，CPO也坦誠(chéng)管理層的意見(jiàn)并沒(méi)有完全統(tǒng)一，這是一個(gè)艱難的決定。但通過(guò)這次事件的處理，阿里鞏固了組織的價(jià)值觀。

再比如支付寶的社交照片問(wèn)題，當(dāng)時(shí)也是掀起軒然大波。彭雷專程從美國(guó)緊急趕回處理此事，堅(jiān)定、明確地叫停項(xiàng)目，并組織內(nèi)部反思。危機(jī)會(huì)提升焦慮感，在處理過(guò)程中員工分享這些強(qiáng)烈的情緒體驗(yàn)，并從中學(xué)習(xí)，價(jià)值觀和行為得到鞏固。

資源分配是最實(shí)質(zhì)的管理動(dòng)作。

目前很多企業(yè)都在積極培育創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理，與成熟業(yè)務(wù)完全不同。相對(duì)來(lái)說(shuō)，它的不確定性更高，無(wú)法有效預(yù)測(cè)投入產(chǎn)出。因此，在資源分配上就會(huì)考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面臨短期和長(zhǎng)期的矛盾，如何定奪，決定了“創(chuàng)新”是停留在口號(hào)，還是玩兒真的。

包括在一些微小的資源分配上，也會(huì)鮮明地體現(xiàn)組織的價(jià)值觀。麗思卡爾頓給一線員工2000美元的權(quán)限以應(yīng)對(duì)日常服務(wù)中的突發(fā)事件，海底撈的員工有給客戶免單的權(quán)力，這些安排都生動(dòng)地傳遞了公司的價(jià)值觀。

柳傳志先生曾總結(jié)，建立企業(yè)文化，以身作則是唯一的途徑。比如聯(lián)想有個(gè)非常簡(jiǎn)單的規(guī)則，開(kāi)會(huì)絕對(duì)不能遲到。公司規(guī)定，遲到的人必須現(xiàn)場(chǎng)站著列席會(huì)議一分鐘（細(xì)節(jié)可能有些出入）。柳總親自帶頭，所有人都不能例外。以至于現(xiàn)在聯(lián)想開(kāi)會(huì)，大家都會(huì)提前10分鐘，齊刷刷到場(chǎng)。

言傳不如身教。領(lǐng)導(dǎo)者將自己置于規(guī)則的約束之下，身體力行，是最重要的。

華為總結(jié)了文化建設(shè)的三句話，其中之一是“讓文化摸得著”。所謂摸得著，就是與獎(jiǎng)懲機(jī)制緊密結(jié)合。曾經(jīng)有華為的朋友半開(kāi)玩笑地舉了個(gè)例子：以?shī)^斗者為本是華為的核心價(jià)值觀，華為規(guī)定，在面對(duì)困難考驗(yàn)時(shí)，能夠迎難而上做出卓越貢獻(xiàn)的，工資至少加3級(jí)。所以在日本大地震需要沖入災(zāi)區(qū)搶修設(shè)備等危急時(shí)刻，年輕員工甚至做領(lǐng)導(dǎo)的“思想工作”：領(lǐng)導(dǎo)你有家庭有孩子，你先撤退，我上！

萬(wàn)科在從住宅開(kāi)發(fā)商到城市發(fā)展配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，力促各一線公司試水創(chuàng)新業(yè)務(wù)。在年度考評(píng)當(dāng)中，郁亮擁有20%的考核權(quán)限，通過(guò)對(duì)創(chuàng)新工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各城市公司年終獎(jiǎng)金有上下20%的調(diào)節(jié)權(quán)。

阿里當(dāng)年為了推動(dòng)“六脈神劍”的落地，采取了非常極端的方式：包括銷售人員在內(nèi)，年終獎(jiǎng)金50%跟價(jià)值觀的評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。正是這種強(qiáng)有力的方式，才能促進(jìn)軟性行為標(biāo)準(zhǔn)在組織范圍內(nèi)的理解和踐行。

群眾的眼睛是雪亮的。最容易看到兩個(gè)方面：一是獎(jiǎng)金分配、什么樣的人得到了獎(jiǎng)勵(lì)；二是人事決策、什么樣的人得到了提拔。所以德魯克明確提出，企業(yè)文化若想落地，最核心的抓手是人事決策，要大力提拔業(yè)績(jī)提出、踐行公司價(jià)值觀的、品行正直的管理者。

這項(xiàng)工作在招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)體現(xiàn)出來(lái)。迪斯尼在選拔清潔工、西南航空在選拔空乘人員時(shí)，就異常重視服務(wù)意識(shí)；全球領(lǐng)先的獵頭機(jī)構(gòu)億康先達(dá)，為了選到真正具備協(xié)作精神的顧問(wèn)，會(huì)安排超過(guò)30次的“冗長(zhǎng)”的面試。

內(nèi)部晉升就更加關(guān)鍵。很多企業(yè)的管理層晉升往往與價(jià)值觀脫節(jié)，甚至將價(jià)值觀評(píng)價(jià)放在非常邊緣的位置。越是人員“捉襟見(jiàn)肘”，越是考驗(yàn)組織的時(shí)刻。

文化和價(jià)值觀的樹(shù)立是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。提煉行為標(biāo)準(zhǔn)、組織范圍內(nèi)大力宣貫，是一種機(jī)械主義的做法，見(jiàn)效很難。人是環(huán)境的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就是組織的土壤，對(duì)于塑造員工的價(jià)值觀和行為，至關(guān)重要。

真正面向一把手和高管層的戰(zhàn)略人才管理課。

注重實(shí)用，內(nèi)容直指企業(yè)現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)和短板。

11月3-4日，北京公開(kāi)課開(kāi)啟報(bào)名。