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文｜Cana Lu 
阿里人擁有阿里文化烙印，這是毋庸置疑的事實(shí)。 很多中小企業(yè)、傳統(tǒng)型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)在引進(jìn)阿里人才時(shí)，招聘環(huán)節(jié)中的隨意性和盲目性，導(dǎo)致了阿里人在新公司匹配方面帶來(lái)負(fù)向影響。
 企業(yè)老板或高管，在招聘思想方面，具有典型的傳統(tǒng)觀念和片面觀點(diǎn)，如不管什么崗位．總喜歡高學(xué)歷、大廠出身的人。他們經(jīng)常拿“團(tuán)隊(duì)吸引了多少BAT前員工加盟”當(dāng)談資，覺(jué)得招聘大廠人才進(jìn)公司，可以提升企業(yè)的形象和員工的整體素質(zhì)，幫助企業(yè)解決問(wèn)題。 但很多時(shí)候，想法不對(duì)標(biāo)崗位需求，跟部門管理者有著絕然不同的人才標(biāo)準(zhǔn)。這樣的情況你或許不陌生。 老板從外部物色到阿里出來(lái)的人才，通知HR辦理入職手續(xù)，部門負(fù)責(zé)人在新人入職當(dāng)天才被告知。崗位職級(jí)都是隨便定下的。部門負(fù)責(zé)人對(duì)于新人的工作安排一頭霧水，請(qǐng)示老板得不到答案，只得先好好供著，看情況再做打算。 有些公司的崗位招聘專業(yè)能力強(qiáng)的人，阿里有些人才綜合素質(zhì)強(qiáng)，但專業(yè)度并不匹配。當(dāng)上下層對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)無(wú)法協(xié)同，盲目以大廠經(jīng)驗(yàn)作背書，就會(huì)出現(xiàn)人才錯(cuò)位。 這就成為了阿里人被黑的一個(gè)不可忽略的原因。 企業(yè)在人才聘用上，容易掉入短期主義陷阱?！岸唐谥髁x”行為指某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在工作中急功近利，為了追求眼前的個(gè)人或局部利益，不惜犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)的公共利益或整體利益的偏差性行為。 在一些快速發(fā)展型企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)或變革期企業(yè)，會(huì)從外部引入大廠人才，解決眼前問(wèn)題，不考慮人才與企業(yè)文化的適配性，不考慮人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的匹配。他們?yōu)榱巳瞬乓酝慕?jīng)驗(yàn)和所需的能力，忽略人才不匹配帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 例如，有些企業(yè)為了攻克銷售難關(guān)，從大廠請(qǐng)來(lái)銷售大神，作為試驗(yàn)田，嘗試突破困境。為他建立新的銷售團(tuán)隊(duì)，使用新的制度流程，啟用更高薪資和激勵(lì)政策，導(dǎo)致老人流失。幾個(gè)月后新團(tuán)隊(duì)沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果，公司全部裁掉新團(tuán)隊(duì)。 一些拿了風(fēng)險(xiǎn)投資的公司，燒錢嘗試新項(xiàng)目，挖掘大廠高人過(guò)來(lái)操盤的案例也很常見(jiàn)。人才聘用的短期行為，讓不合適的大廠人才進(jìn)入企業(yè)。 這也也成為阿里人被黑的一個(gè)不可忽略的原因。
圖源/pexels 企業(yè)管理者喜歡拿外部標(biāo)桿作為對(duì)戰(zhàn)略性用人的衡量標(biāo)準(zhǔn)，陷入“拿來(lái)主義”的誤區(qū)。 企業(yè)管理上有一個(gè)著名的木桶定律：一個(gè)沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長(zhǎng)的那塊木板，而在于最短的那塊木板。一個(gè)木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。 即是說(shuō)，任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同的問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。木桶理論最致命的地方就是，每個(gè)企業(yè)的情況是差異化的，選擇“木桶”最需要、最適合的木板。 企業(yè)用人如果依賴標(biāo)桿對(duì)比，是一種無(wú)差異化的人才管理策略，而不是“差異化的”。阿里的成功總結(jié)出來(lái)的方法論，在其他企業(yè)使用，可能并不靠譜。同樣，阿里人到了其他企業(yè)，即使復(fù)制了阿里成功的方法論，也未必能讓所在企業(yè)成功。 只有適合企業(yè)需要的人才是企業(yè)真正的人才，但很多企業(yè)在招聘大廠人才上，被大廠光環(huán)影響，忽略了這條原則。這導(dǎo)致了阿里人和進(jìn)入的企業(yè)匹配度不高，激發(fā)組織矛盾。  很多民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化存在這樣的情況。
 這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者寄希望在企業(yè)文化重塑上。 客戶第一；團(tuán)隊(duì)合作；擁抱變化；誠(chéng)信；激情；敬業(yè)。這六個(gè)被稱為“六脈神劍”的阿里巴巴價(jià)值觀，助推阿里擴(kuò)大了品牌影響力，提高社會(huì)認(rèn)知度和信任度，也得到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度認(rèn)可乃至崇拜。 引入阿里人才，希望通過(guò)他們?cè)僭炱髽I(yè)文化，這是領(lǐng)導(dǎo)者想到的改造之法。 但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽略了企業(yè)文化的獨(dú)特性，忽略了文化是否匹配企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展周期，以“好”替代“合適”，從而造成兩種文化碰撞，讓企業(yè)文化變得四不像，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。 阿里人身上鐫刻著成熟的阿里文化印記，其思想行為無(wú)不透露出“阿里味”，當(dāng)阿里人才跳槽到新企業(yè)，會(huì)在日常工作中標(biāo)注自己風(fēng)格。例如，晚上會(huì)議、時(shí)刻盯數(shù)據(jù)等，有可能顛覆團(tuán)隊(duì)原有的工作習(xí)慣。 有些阿里人作為管理者，會(huì)強(qiáng)勢(shì)扭轉(zhuǎn)部門里的工作作風(fēng)，不配合的同事會(huì)被辭退，然后招一些相熟的阿里員工進(jìn)來(lái)，一方面穩(wěn)定自己的管理地位；另一方面為推行阿里系流程制度尋找助力。 阿里文化從本部門開(kāi)始逐漸往外蠶食，逐漸蔓延到其他部門乃至得到高層的支持。 這樣一套成熟的文化系統(tǒng)，吞噬不成熟或熵增的文化體系，是很可能發(fā)生的，無(wú)論是原始、野蠻、直接、強(qiáng)制的“統(tǒng)治”手段，還是潤(rùn)物無(wú)聲的方式滲透，都體現(xiàn)出意識(shí)形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 但這也造成企業(yè)文化建設(shè)的“兩張皮”、空架子，企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)發(fā)展脫節(jié)。 阿里文化成長(zhǎng)在不確定性主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)空間中，移植到傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)，受其成長(zhǎng)周期、經(jīng)營(yíng)環(huán)境制約，難以發(fā)揮出強(qiáng)勢(shì)文化的效果。當(dāng)推廣的范圍增大，文化符號(hào)在流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中被削弱或扭曲，效果大打折扣，會(huì)變得四不像。  阿里員工來(lái)自阿里不同的發(fā)展時(shí)期，有著典型的“阿里味”（主要有：簡(jiǎn)單，大氣，樂(lè)于分享，有情有義，樂(lè)觀、皮實(shí)、自省等），也摻雜自身的價(jià)值觀和衍生的病態(tài)文化。例如，務(wù)虛文化、加班文化、數(shù)據(jù)信仰、互聯(lián)網(wǎng)黑話、酒桌文化、江湖傾軋等。 阿里員工跳槽到新公司，輸出的是個(gè)人所理解的“阿里文化”，即個(gè)人價(jià)值觀，并非原汁原味的“阿里文化”。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以為引入阿里人才，就能復(fù)制阿里文化，這是一個(gè)悖論。阿里文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中形成的，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的，是組織價(jià)值觀的體現(xiàn)。 總之，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期付諸艱苦努力的工作，不是照搬和拼湊的產(chǎn)物，也不是幾個(gè)大廠員工努力影響就能成就。當(dāng)阿里人帶來(lái)的“阿里文化”不能幫助企業(yè)重塑文化，讓企業(yè)變優(yōu)秀，阿里人便成為組織決策失敗的替罪羔羊。 前阿里人入職新公司，應(yīng)對(duì)不同的組織預(yù)期，組織需要面對(duì)個(gè)人與組織的計(jì)劃并不完全相適應(yīng)的態(tài)度、情感。 組織行為學(xué)著名教授克瑞斯·阿吉瑞斯認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)生活中，許多組織都顯示出強(qiáng)有力的防衛(wèi)性習(xí)慣。防衛(wèi)性習(xí)慣就是組織過(guò)分自我保護(hù)和反學(xué)習(xí)，一定條件下的防衛(wèi)性習(xí)慣也最具有反創(chuàng)造性。 習(xí)慣性防衛(wèi)是一種非常常見(jiàn)的心理現(xiàn)象。當(dāng)我們感覺(jué)到自己的觀點(diǎn)、尊嚴(yán)可能會(huì)受到挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們的第一反應(yīng)不是思考對(duì)方的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑是否合理，而是“有人敢反對(duì)我，和他干！”。 這時(shí)候，我們的習(xí)慣性防衛(wèi)就產(chǎn)生了。
在習(xí)慣性防衛(wèi)狀態(tài)下，組織會(huì)出現(xiàn)一系列的奇怪行為，組織行為鼓勵(lì)每一個(gè)員工否認(rèn)不協(xié)調(diào)的存在，或用責(zé)難他人來(lái)推卸自己的責(zé)任。 這時(shí)，阿里人便成為習(xí)慣性防衛(wèi)下的犧牲品。
最后，我想說(shuō)的是，阿里人遭全網(wǎng)黑，更應(yīng)該被關(guān)注起企業(yè)的用人問(wèn)題，從引入人才這個(gè)源頭開(kāi)始，企業(yè)在甄別和使用阿里人上，存在著偏見(jiàn)和學(xué)習(xí)障礙。 總之，組織人才管理不以背景論英雄，以平等、開(kāi)放的姿態(tài)接納人才變量，不偏不倚地評(píng)估與組織的適配度，才是上道。
Cana Lu 蓋雅學(xué)苑特約撰稿人 蓋雅學(xué)苑是蓋雅工場(chǎng)旗下的管理知識(shí)輸出平臺(tái)。 |
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