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內(nèi)容來源：歐德張阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力課程。 【整理摘編：時英平】 一、領(lǐng)導(dǎo)力源于企業(yè)文化，1.每個領(lǐng)導(dǎo)者的決定都是一種管理主張，這種主張的背后就是價值觀，諸多的價值觀集合就是企業(yè)的文化；2.領(lǐng)導(dǎo)力源于企業(yè)文化，兩者相輔相成；3.領(lǐng)導(dǎo)力是：在組織中讓別人跟隨你，并通過他們，讓團(tuán)隊不斷拿到卓越成果的能力；4.領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于夢想、愿景、文化，是一個企業(yè)或組織的靈魂；5.管理力是關(guān)于制度、報表、懲罰制度、流程、績效，是一個企業(yè)或者組織的血肉；6.企業(yè)剛成立時，起作用的首先是個人領(lǐng)導(dǎo)力，而后才是組織領(lǐng)導(dǎo)力；7.創(chuàng)始人的個人風(fēng)格和對組織有價值的行為、思考方式會沉淀下來，成為企業(yè)文化的一部分；8.通常來說，企業(yè)文化沒有好壞之分，它是一個游戲規(guī)則，有一定的邊界和價值主張，一旦被提煉出來，確定了，企業(yè)里所有的人都要遵守，包括創(chuàng)始人；9.當(dāng)組織文化被定義、被設(shè)計、被管理的時候，就沉淀成了組織領(lǐng)導(dǎo)力；10.阿里已經(jīng)證明它的企業(yè)文化是能夠真正助力企業(yè)發(fā)展的；11.歐德張講的組織領(lǐng)導(dǎo)力是一個相對通用的、來自于眾所周知的實(shí)踐企業(yè)—阿里所倡導(dǎo)的組織領(lǐng)導(dǎo)力；12.把實(shí)的業(yè)績數(shù)字提煉成虛的精神和理念，把虛的精神再次升華成實(shí)的更高的目標(biāo)和數(shù)字，這是站在文化角度打造的領(lǐng)導(dǎo)力，這是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；13.每一次勝利，不管是小勝還是大勝，都是去定義和詮釋成功的最好時機(jī)；14.真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該永遠(yuǎn)讓員工活在一種贏的狀態(tài)中，小勝可以有小勝的慶功和詮釋表達(dá)，大勝需要有大勝的慶功和表達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工隨時隨地制造成功；15.對于員工來說，他們對企業(yè)文化最直觀的感受是：你辭退了誰，招聘了誰，晉升了誰，獎勵了誰，懲罰了誰；16.赫茨伯格將影響員工工作績效的因素分成兩種：一種是保健因子，一種是激勵因子；17.如果缺乏保健因子作為基礎(chǔ)，激勵因子是不會產(chǎn)生巨大的作用；18.“激勵”這個詞中包含兩個意思：激，激發(fā)；勵，鼓勵、獎勵，但凡是激勵，一定是有激發(fā)的成分，也有獎勵的成分，二者缺一不可；19.激勵因子需要新鮮度，每次都有，每個人都能預(yù)料到的東西就不是激勵因子了；20.好的激勵是在一種很不確定的環(huán)境中，去尋找到員工內(nèi)心的動機(jī)，這樣的激勵才會是一種可持續(xù)的，且成本低、效果好的手段；三、緊貼員工需求，創(chuàng)造驚喜體驗(yàn) 21.激勵因子要保持激勵作用，兩個重要因素：緊貼員工個人需求，要創(chuàng)造驚喜的體驗(yàn)； 22.恥感激勵并非是要羞辱員工，而是要激勵他們達(dá)成目標(biāo)，“知恥”只是手段，“雪恥”才是最終目標(biāo)；23.找到個人最稀缺的那一點(diǎn)，對于個體而言，需求無所謂高低，更重要的是適合，稀缺的點(diǎn)就是個體的激勵因子；24.男生追女生，如果她涉世未深，你就帶她閱盡人間繁華；若她心里滄桑，你就帶她旋轉(zhuǎn)木馬；25.從感動到形式主義，只需要經(jīng)歷數(shù)次枯燥無味的重復(fù)；26.什么是天堂？當(dāng)一個人累的時候，你給他一張床，那就是天堂；當(dāng)一個人渴的時候，你給他一瓶水，那就是天堂；27.跟下屬談話找共鳴的時候，要盡量從小事切入，這樣更容易產(chǎn)生共鳴點(diǎn)；29.使用八大平衡輪圈工具去分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，這八個方面是戰(zhàn)略、文化、流程、績效、團(tuán)隊、營銷、產(chǎn)品和技術(shù)；四、用最終的目標(biāo)來定義當(dāng)下的行動 31.一個好的目標(biāo)，需要“跳”一下才能夠得著，這樣既能給予團(tuán)隊足夠的動力，又能讓他們獲得目標(biāo)完成后的滿足感；32.企業(yè)從生到死的目標(biāo)，我們稱之為使命；十年目標(biāo)，我們叫做愿景；三五年的目標(biāo)叫戰(zhàn)略目標(biāo)；1到12個月內(nèi)的目標(biāo)則稱作績效目標(biāo)；33.使命一般有個共性是利他的，都是要做對別人有價值的事情，為客戶創(chuàng)造價值；34.愿景有一部分是跟企業(yè)自身有關(guān)的，因此我們往往認(rèn)為愿景是利己的；35.使命是要回答“為誰做”的問題，屬于系統(tǒng)層次（精神層）的認(rèn)知；36.愿景是要回答“我是誰”，相當(dāng)于身份層次；37.企業(yè)的核心價值觀是要回答“我們相信什么，不相信什么”，是屬于信念層面；38.運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力時，既要跟員工明確近期目標(biāo)，也要明確遠(yuǎn)期目標(biāo)，兩者結(jié)合，以終為始，用最終想要達(dá)到的目標(biāo)來定義當(dāng)下的行動，這點(diǎn)最關(guān)鍵；39.在企業(yè)場景中，獲得信任的載體主要有兩個方面：一個是在外部，通過客戶和市場的反饋（認(rèn)可），另一個是在內(nèi)部，是讓員工感覺到他們離目標(biāo)越來越近（不斷勝利后的慶功）；40.目標(biāo)完成情況的評估體系包括三個部分：績效考核、績效面談、目標(biāo)調(diào)整；41.績效面談的重點(diǎn)是基于過去的業(yè)績，立足未來的業(yè)績目標(biāo)，規(guī)劃下一步的行動計劃；五、只有現(xiàn)實(shí)主義，企業(yè)沒有未來 42.團(tuán)建分為三大方面：思想的團(tuán)建、生活的團(tuán)建、目標(biāo)的團(tuán)建；43.關(guān)于人才梯隊建設(shè)向管理者的三問：招聘了誰？培養(yǎng)了誰？辭退了誰？44.很多行業(yè)變化速度非常快，但變化絕對不是我們不做計劃的理由；45.每一級部門都應(yīng)該有使命和愿景，它們都可以外化成文化口號；46.文化口號有兩個原則：第一是T恤原則，口號可以印在T恤上變成文化衫，第二是它必須有力量，可以傳遞企業(yè)的價值觀；47.在團(tuán)隊和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個體和組織，讓他們要么走向目標(biāo)，要么走上岔路，這股力量就叫系統(tǒng)良知；48.沒有很大貢獻(xiàn)的人高薪，就是對貢獻(xiàn)很大的人的“懲罰”，對一個不遵守制度的人松懈，就是對遵守制度的人的“懲罰”，對一個懶惰者的縱容，就是對勤奮者的“懲罰”；49.只有理想主義，企業(yè)活不下去，只有現(xiàn)實(shí)主義，企業(yè)沒有未來；50.一個下屬的下屬挑戰(zhàn)他的上司，其實(shí)挑戰(zhàn)的不是他的上級，而是你的權(quán)威體系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在公司全局去考慮，警惕對于權(quán)力體系的挑釁（正常越級反饋問題具體溝通）；51.如果員工認(rèn)為他在企業(yè)中持續(xù)貶值的，他就會選擇離開，如果他在企業(yè)中持續(xù)增值，他就會感恩并不斷付出；52.領(lǐng)導(dǎo)者代表了整個組織內(nèi)的權(quán)威體系和匯報體系，一旦領(lǐng)導(dǎo)體系失去權(quán)威性，整個系統(tǒng)就亂了；53.如果先到者和擁有職權(quán)者這兩個系統(tǒng)發(fā)生沖突，這種破壞力是要命的；54.所有的管理決策，其實(shí)背后都體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀，本質(zhì)上就是通過管理論壇的形式來鞏固企業(yè)關(guān)鍵人員的價值觀；55.關(guān)于勸退或開除人員處理的原則：一對多時，“法理情”，一對一時，是“情理法”，這是阿里多年積累下來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；56.尊重老員工就是尊重原有的成功，尊重原有的成功，就是承認(rèn)企業(yè)原有文化的價值和力量；57.如果員工尊重和信任上任領(lǐng)導(dǎo)，作為空降兵的你，可以多與其電話虛心溝通、求教；58.作為空降兵，要“先跟后帶”，就是先跟大家保持一樣的觀點(diǎn)，讓大家認(rèn)為你是自己人，然后帶，帶領(lǐng)大家去進(jìn)行建設(shè)性的探討；59.作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要在大是大非的、一些原則性的事情上做到一視同仁，但在很多事情上是很難做到一視同仁的，甚至不需要做到一視同仁；60.領(lǐng)導(dǎo)力是一門需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐的課程，無論是新手還是老手，了解組織系統(tǒng)的運(yùn)作法則，搭上系統(tǒng)良知，可以讓你管理行為更有效；（以上約為歐德張阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力清單的1/4）【整理摘編：時英平】
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