導(dǎo)語

很多人在認(rèn)知上有一個(gè)誤區(qū)——“人是活的，制度是死的”，管理制度被當(dāng)作刻板的規(guī)則、僵化的教條，往往管了人的同時(shí)也束縛住了能力。在管理制度設(shè)計(jì)中，“人是活的，制度也應(yīng)是活的”。好的制度，自然會(huì)隨對(duì)象情況變化而變化，彈性自如又有邊界。

如何讓企業(yè)制度“活”起來，并且發(fā)揮真正的作用？

在原來刻板、僵化的制度中引入隨動(dòng)機(jī)制，建立起制度控制參量隨情況變化而變化的機(jī)制，使之動(dòng)態(tài)化、活化，就形成了制度設(shè)計(jì)的第一種簡(jiǎn)便辦法——“活化”。星星公司（化名）就是采用這種方式，將原有的制度變得十分輕巧靈活。

01

首先，我們來看星星公司的績(jī)效考核制度是如何“活化”的。

星星公司經(jīng)過多年發(fā)展，目前已穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍位置，再加上所處行業(yè)非常成熟，所以不再像成長(zhǎng)型企業(yè)那樣追求狂飆突進(jìn)，而是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)中求進(jìn)。這一指導(dǎo)思想體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上，就是希望企業(yè)管理各方面不要出現(xiàn)明顯的“短板”。

在績(jī)效考核方面，星星公司一直實(shí)行的是KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）方式，雖然每年都做完善，但問題依然突出。譬如每到年底，人力資源部和管理層就要花上整整一周的時(shí)間，和各部門就來年的KPI考核方案、指標(biāo)、權(quán)重等進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)得面紅耳赤。

再有，關(guān)鍵指標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤，大家就重視，非關(guān)鍵指標(biāo)不掛鉤，就沒人關(guān)注，導(dǎo)致相對(duì)應(yīng)的管理工作往往很差。此外，負(fù)責(zé)KPI考核的人力資源部門既制定指標(biāo)體系，又負(fù)責(zé)執(zhí)行；既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，自然年年拿第一。

但也有些問題，是KPI考核自身先天性缺陷所帶來的。KPI作為一種指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，看上去很美，許多企業(yè)也在用。然而，但凡指標(biāo)評(píng)價(jià)體系都很難回答兩個(gè)基本問題：為什么選這個(gè)指標(biāo)而不是那個(gè)？為什么權(quán)重是20%而不是19%？由此評(píng)價(jià)出來的結(jié)果，自然難以令人信服。

事實(shí)上，大多數(shù)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，無論用什么方法，無論怎樣繞來繞去，所設(shè)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重，其科學(xué)性都是存疑的。不過，考慮到星星公司使用KPI考核已經(jīng)多年了，即使KPI體系自身科學(xué)依據(jù)不足，但只要能解決問題就行。

可以從尊重歷史的原則出發(fā)，對(duì)KPI考核進(jìn)行改造，建立起“動(dòng)態(tài)KPI考核指標(biāo)體系”：往年分?jǐn)?shù)低、完成不好的考核指標(biāo)，就按一定規(guī)則升權(quán)重，反之則相反。從而鼓勵(lì)大家抓弱項(xiàng)、抓劣勢(shì)，補(bǔ)齊管理“木桶”上的那幾塊短板。

根據(jù)這個(gè)思路，設(shè)定具體規(guī)則如下：

• 依據(jù)各部門職責(zé)、崗位和工作任務(wù)，建立一個(gè)各部門常規(guī)考核指標(biāo)庫，既包括原來的KPI指標(biāo)，又包括原來的非KPI指標(biāo)。

• 檢查去年的KPI指標(biāo)完成情況并進(jìn)行打分，以80分為基準(zhǔn)，分值每超過2分，權(quán)重自動(dòng)降1%；分值每低于2分，權(quán)重自動(dòng)升1%。當(dāng)然，極個(gè)別重要指標(biāo)可以設(shè)定最低權(quán)重，增減變化不能低于限值。

• 經(jīng)過以上調(diào)整后，選取那些權(quán)重超過10%的幾項(xiàng)指標(biāo)作為新的KPI指標(biāo)，由于其權(quán)重相加不等于100%，可做歸一化處理，形成新的KPI考核指標(biāo)權(quán)重。其考核與獎(jiǎng)金掛鉤。

• 非KPI指標(biāo)雖然不與獎(jiǎng)金掛鉤，但到年底也要做統(tǒng)一評(píng)價(jià)，依據(jù)完成情況自動(dòng)升降權(quán)重，每年循環(huán)往復(fù)，從而形成動(dòng)態(tài)KPI體系。

以下是公司人力資源部的動(dòng)態(tài)KPI指標(biāo)權(quán)重變化表：

在人力資源部原有考核指標(biāo)中，“員工面談率”指標(biāo)權(quán)重為15%，去年考核得分96分，比80分基準(zhǔn)多16分，依照增減規(guī)則，權(quán)重要降8%，則今年的權(quán)重為15%-8%=7%，因低于10%，變成非KPI指標(biāo)；“培訓(xùn)人時(shí)數(shù)”指標(biāo)去年是非KPI指標(biāo)，權(quán)重為零，去年考核得分60分，則今年的權(quán)重自動(dòng)升到10%，成為新的KPI指標(biāo)。

“動(dòng)態(tài)KPI考核指標(biāo)體系”有效解決了KPI指標(biāo)科學(xué)性和公信力不足的問題，上下級(jí)之間也不會(huì)為考核指標(biāo)討價(jià)還價(jià)了，每年一周的KPI制定會(huì)也不用開了，非KPI指標(biāo)也不再被忽視了。

02

其次，我們來看星星公司的基本工資制度是如何“活化”的。

星星公司原來的工資體系，采用的是行業(yè)慣常做法：基本工資＋浮動(dòng)工資＋加班工資，而基本工資這一塊又按照崗位、職級(jí)、學(xué)歷、技能、司齡等因素設(shè)置了一大堆等級(jí)，什么行政五檔、技術(shù)六檔、產(chǎn)線七檔、管理八檔……看了讓人目不暇接，頭昏眼花，無所適從。

幾年下來，公司發(fā)現(xiàn)原有的工資體系存在幾個(gè)明顯的問題：

一是基本工資往往是“談”出來的，而不是“干”出來的，工資高低主要取決于級(jí)別、學(xué)歷等工作努力之外的因素，誰在求職的時(shí)候會(huì)編簡(jiǎn)歷、會(huì)坐地要價(jià)，基本工資就定得高一些，之后的調(diào)薪也多以此為基點(diǎn)，不會(huì)吹、不會(huì)要的老實(shí)人反而吃大虧、吃長(zhǎng)虧；

二是基本工資只能升不能降，誰的入職年限越長(zhǎng)，工資檔位就越高，自覺不自覺又回到了論資排輩的老路上；

三是員工似乎永遠(yuǎn)“喂不飽”，沒有人嫌自己的工資高，隔三差五就有人鬧著要加薪，這個(gè)員工滿足了，那個(gè)心理又不平衡，沒完沒了地和公司博弈。怎么解決？

建立起動(dòng)態(tài)底薪浮動(dòng)機(jī)制，具體辦法如下：

• 任何員工，無論在任何部門任何崗位，連續(xù)6個(gè)月或一年當(dāng)中有9個(gè)月的KPI考核結(jié)果都排在公司前10%，底薪自動(dòng)升一級(jí)；

• 任何員工，無論在任何部門任何崗位，連續(xù)6個(gè)月或一年當(dāng)中有9個(gè)月的KPI考核結(jié)果都排在公司后10%，底薪自動(dòng)降一級(jí)；

• 部門經(jīng)理，如果該部門連續(xù)6個(gè)月或一年當(dāng)中有9個(gè)月的KPI考核結(jié)果都排在公司前兩位，底薪自動(dòng)升一級(jí)；反之則相反；

• 底薪浮動(dòng)每季度進(jìn)行一次，上不封頂，下不保底（即降至政府所規(guī)定的最低工資）。

這種制度安排，沒有理會(huì)原有的工資體系是否公平合理，也沒有費(fèi)勁地重搞一套“完美”的薪酬方案。即使部分員工的原有底薪不合理，也是通過動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制，將歷史問題化解于無形。在底薪的運(yùn)動(dòng)變化中逐步實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)公平，不糾纏于歷史，團(tuán)結(jié)一致向“前”看。

這套量身定做、別具一格的工資方案，使得底薪徹底“動(dòng)”起來。誰干得多、干得好，誰的底薪就高。下級(jí)有可能超過上級(jí)，一線員工有可能超過經(jīng)理。而且，公司不用再辭退不合格的員工了，經(jīng)過幾輪周期下來，老是做得差的員工，底薪浮動(dòng)到底，自然會(huì)卷鋪蓋走人。

03

最后，我們來看星星公司的股權(quán)激勵(lì)制度是如何“活化”的。

股權(quán)激勵(lì)，作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，被一些學(xué)者譽(yù)為“金手銬”并受到青睞和追捧。然而，國內(nèi)企業(yè)所實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)，大多存在著種種缺陷，信手拈來，比比皆是。

首先，股權(quán)激勵(lì)一般只覆蓋到企業(yè)高管和少數(shù)技術(shù)骨干，可一個(gè)企業(yè)效益的提升，并不僅僅是極少數(shù)高管的事情，而是需要管理層、中低層管理者和一線員工共同努力。厚此薄彼，難免打擊積極性。

其次，企業(yè)高管持股后，工作動(dòng)力反而下降。因?yàn)閷?duì)于這些千萬富翁、百萬富翁，很難要求他們?cè)傧癞?dāng)年那樣，“提著腦袋干革命”。而干革命，提腦袋和不提腦袋，效果大不一樣。

最后，股權(quán)激勵(lì)“金手銬”，一頭固然銬著激勵(lì)對(duì)象，但另一頭也銬著企業(yè)自己，銬上去容易，摘下來難，想要讓那些獲得了股權(quán)激勵(lì)但此后表現(xiàn)不佳的高管走人，企業(yè)可能需要付出斷腕的代價(jià)。

對(duì)于上市公司，管理層持股后，工作業(yè)績(jī)與具體收入之間反而不那么直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌?？晒蓛r(jià)變化不完全取決于管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價(jià)一跌全白干。高管們的心思自然難以聚焦在工作上，在股價(jià)上動(dòng)點(diǎn)歪腦筋，也就在所難免。

對(duì)于中小企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)常常遭遇這樣的質(zhì)疑：“給股權(quán)干嗎？還不如給錢，三年之后還不知道企業(yè)在不在了？”

星星公司也曾想用股權(quán)激勵(lì)來拴住優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)骨干，可上述的這些問題，讓創(chuàng)始人心存疑慮，難下決心。于是公司建立起動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)制度，思路大致如下：

• 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象：當(dāng)年業(yè)績(jī)超過同一崗位平均水平10%以上的員工；或者沒有相同崗位但超過自身考核指標(biāo)10%以上的員工。

• 股權(quán)購買數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購買數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)為限。

• 股權(quán)購買價(jià)格：與員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶茫蓹?quán)購買價(jià)格越低。即：股權(quán)購買價(jià)格＝資本價(jià)值×（1－業(yè)績(jī)超額比例）。如果業(yè)績(jī)超額比例超過90%，則其購買價(jià)格最低為1折。

• 股權(quán)對(duì)賭回購：獲得過股權(quán)激勵(lì)的員工，若當(dāng)年業(yè)績(jī)低于同一崗位平均水平或自身考核指標(biāo)10%以上者，公司按照事先的約定強(qiáng)制回購，數(shù)量為其持股數(shù)的一半，業(yè)績(jī)?cè)讲?，回購價(jià)格越低。即：股權(quán)回購價(jià)格＝資本價(jià)值×（1－業(yè)績(jī)差額比例）。如果業(yè)績(jī)差額比例超過90%，則其回購價(jià)格最低為1折。

• 員工離職，所持股份數(shù)由公司按資本價(jià)值回購。

以某優(yōu)秀經(jīng)理為例，假定公司股權(quán)價(jià)格兩年不變，都是2元/股。第一年，他的業(yè)績(jī)考核超過平均水平30%，兩項(xiàng)獎(jiǎng)金之和為2.8萬元，他可以選擇以7折價(jià)格購買激勵(lì)股權(quán)，也可以選擇直接拿獎(jiǎng)金。如果他選擇行權(quán)，則購買價(jià)格為1.4元，可購買股數(shù)為2萬股（2.8萬元）。

第二年，如果他的業(yè)績(jī)下滑，低于平均水平20%，則公司就要按8折價(jià)格回購1萬股，回購價(jià)格為1.6元；當(dāng)然，如果業(yè)績(jī)不比平均水平低10%，則平安無事，但平均水平在這種激勵(lì)機(jī)制下是逐步上升的。

這一制度設(shè)計(jì)的核心要義，是不讓股權(quán)激勵(lì)成為靜態(tài)的福利，不讓過去的“元?jiǎng)坠Τ肌碧稍诠诓旧铣岳媳?。逆水行舟，不進(jìn)則退，“動(dòng)”起來，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮作用，自動(dòng)篩選和留住那些真正能對(duì)公司發(fā)展持續(xù)做出貢獻(xiàn)的人。而堅(jiān)決不搞無償贈(zèng)股，原因也很簡(jiǎn)單：“太容易得到的東西，就不會(huì)珍惜?！?/p>

這一股權(quán)激勵(lì)制度，貌似對(duì)所有員工都是一視同仁、公平公正的，但其實(shí)是有傾向性的。就業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)而言，管理層拿得高，還是普通員工拿得高？誰更有可能成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，答案不言自明。

制度實(shí)施后，公司400多名員工，25個(gè)人達(dá)標(biāo)，11個(gè)人行權(quán)。放棄行權(quán)的主要是基層員工，一則獎(jiǎng)金收入相對(duì)較少，二則投資意識(shí)相對(duì)較弱，更喜歡真金白銀，落袋為安。制度運(yùn)行結(jié)果完全符合制度設(shè)計(jì)的初衷。

本文整理與網(wǎng)絡(luò)