作為國內(nèi)外速遞企業(yè)的代表，順豐速運與美國聯(lián)邦快遞（FedEx）在員工管理模式上各有自己的管理理念。雙方雖然在管理理念上有巨大的差異，但其管理模式都對企業(yè)的發(fā)展起了重大的推動作用。接下來，我將會解讀兩者在員工管理模式方面的異同，以便讓國內(nèi)民營速遞企業(yè)參考和借鑒。 半壁江圖書頻道

順豐速運（集團）有限公司于1993年在深圳成立，主營國內(nèi)、國際快遞以及其他相關業(yè)務。順豐速運一直追求“知行統(tǒng)一”的文化價值觀，力圖通過在企業(yè)中樹立正確的價值觀，對員工的思想和行為起到良好的導向作用，增強員工的凝聚力和向心力。

聯(lián)邦快遞是目前全球規(guī)模最大的快遞運輸公司，其快遞業(yè)務覆蓋了全球220多個國家和地區(qū)。聯(lián)邦快遞為客戶提供的快捷、可靠的快遞服務，也一直在全球備受好評。聯(lián)邦快遞擁有一套完整的環(huán)球航空及陸運網(wǎng)絡體系，通常情況下，只需一兩天，就能送達加急的快件，而且能保證準時準點派送。 本文來自半壁江圖書頻道

聯(lián)邦快遞還為全球客戶和企業(yè)提供一系列全套的服務，內(nèi)容涵蓋了運輸、電子商務和商業(yè)運作等方面。

聯(lián)邦快遞通過鼓勵內(nèi)部員工開展相互競爭和對員工進行統(tǒng)一管理，創(chuàng)立了一套服務于綜合商務的應急方案，使得聯(lián)邦快遞的年收入達到了320億美元。聯(lián)邦快遞還非常重視安全問題，它不僅規(guī)定員工和承包商要嚴格遵守公司制定的安全守則，確保服務安全，還規(guī)定員工要遵守道德行為準則，提高職業(yè)操守，為客戶提供一流的服務，最大限度地滿足客戶的需求。

◆順豐的員工管理模式順豐速運在2002年成立總部之前，多采用加盟網(wǎng)點的形式進行經(jīng)營管理，由于加盟網(wǎng)點比較分散，集中管理員工比較困難，所以，成立之初的順豐在對員工進行管理的時候，沒有任何規(guī)章制度可循，只是一味地追求高業(yè)績。在這種經(jīng)營模式下，許多問題相繼暴露出來：員工的服務標準不統(tǒng)一、著裝不規(guī)范、行為舉止不能體現(xiàn)順豐品牌的形象等。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

為此，順豐速運開展了轟轟烈烈的收權(quán)運動，其經(jīng)營模式也逐漸走向直營化。與之前的承包制的經(jīng)營模式不同的是，直營模式下的順豐，實現(xiàn)了對員工的統(tǒng)一管理和調(diào)配，并對員工的服裝和行為舉止進行了統(tǒng)一規(guī)定，提升了服務水平?？梢哉f，順豐速運的成功就在于，它將直營模式下的員工管理做到了極致。

那么，順豐速運的員工管理模式主要有哪些特點呢？

（1）為員工提供廣闊的發(fā)展平臺對于追求上進的員工，順豐公司還為他們提供了公平、公開、公正的職業(yè)發(fā)展平臺、E-Learning學習平臺，鼓勵員工通過持續(xù)學習，進一步提升自己的服務水平和服務技能，最終完成自身的全面發(fā)展和實現(xiàn)自己的價值。

順豐公司內(nèi)部擁有完善的信息辦公系統(tǒng)和員工培訓體系，為員工提供有關企業(yè)文化和價值觀、管理技能、專業(yè)技能等方面的培訓。

順豐的員工還可以結(jié)合自身的發(fā)展特點和職業(yè)訴求，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，通過學習不斷提升自己的工作能力，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標。為此，順豐速運專門為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道：A.管理發(fā)展通道，是指通過管理和帶領團隊完成工作目標，提升自己的工作能力；或者通過晉升獲得自身的發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值。順豐速運在這一方面的舉措，主要是提前選拔一些儲備干部，然后對他們進行專項的培養(yǎng)，待其能力得到提升之后，再提拔到管理崗位。

B.專業(yè)發(fā)展通道，是指在某一專業(yè)領域進行更加深入細致的研究，提升專業(yè)技能，通過專業(yè)技能的提升獲得另一種發(fā)展。 copyright Banbijiang

（2）采用公平、公開、公正的用人機制，為員工提供優(yōu)厚的薪資和福利待遇順豐速運在進行員工招聘時實現(xiàn)透明化，并堅持公平、公開、公正的原則，確保能夠聘請到最優(yōu)秀的員工。在對員工的工作進行績效管理的時候，也采用了透明的評估制度。以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A，充分考慮員工的崗位特征，分別采取月度、季度、半年度和年度考核方式對員工進行考核。對于管理層的業(yè)績考核工作，由被考核人的上級來進行，上級會根據(jù)管理者的個人表現(xiàn)、對下屬的管理情況和所在團隊的業(yè)績情況對被考核人進行全面評估，然后再確定績效等級。為確保評估工作的客觀公正，對于在績效考核中處在首位和末尾的員工，還要實行三級評估制度，即員工自評、一線經(jīng)理評估、二線經(jīng)理評估。最終得出的考核結(jié)果將作為員工升級、降級或者辭退的依據(jù)。

（3）為新員工指定導師制度為了幫助剛剛進入公司的員工迅速適應工作環(huán)境，勝任工作崗位，順豐公司委派專人向新員工介紹公司的規(guī)章制度和工作內(nèi)容。與此同時，順豐速運還為新員工指定導師，由老員工擔任新員工的導師，指導新員工妥善處理在工作和生活中遇到的問題，使得新老員工能夠和諧共處，在公司中創(chuàng)造良好的人際關系。

（4）重視對員工的關懷隨著國內(nèi)快遞行業(yè)競爭的愈演愈烈，一線的快遞員工作壓力大，工作也非常辛苦。為了減輕員工的工作壓力，幫助員工解決工作和生活中遇到的困難，順豐速運在公司專門為員工成立了關懷平臺，給予員工在人文方面的關懷，幫助員工提高工作效率和工作績效。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

（5）培養(yǎng)員工形成具有企業(yè)特色的價值觀國內(nèi)的大多數(shù)民營快遞企業(yè)都是在快遞業(yè)剛剛興盛的時候迅速崛起的，各種規(guī)章制度和管理模式還不是很成熟，對人員的招聘也沒有嚴格的要求。

因此，員工的組成較復雜，教育背景、工作能力和價值觀方面存在很大的差異。為此，順豐速運在公司內(nèi)打造了獨特的人才觀，重視員工的品德，促進員工品德和能力的一同成長。

同時，順豐的員工還必須遵從順豐速運的管理和經(jīng)營理念，做到誠實守信、愛崗敬業(yè)、積極進取、謙虛謹慎、踏實肯干、服務客戶、承擔責任。

順豐速運力求在公司締造“知行統(tǒng)一”的價值觀，規(guī)范員工的言行舉止，使員工的所思和所行都能體現(xiàn)順豐的價值觀，使員工在精神層面形成一股合力，增強員工的責任感和歸屬感。

◆FedEx集團的員工管理模式聯(lián)邦快遞（FedEx）連續(xù)多年穩(wěn)居《財富》雜志的“100家最優(yōu)秀雇主”之列。在翰威特咨詢公司1組織進行的“亞洲十佳雇主”的評選活動中，聯(lián)邦快遞也名列前茅。事實上，聯(lián)邦快遞的成功與其獨有的員工管理模式是分不開的。

（1）員工—服務—利潤聯(lián)邦快遞認為，員工是公司最寶貴的資源。聯(lián)邦快遞的管理層將“幫助員工不斷滿足客戶的服務需求”視為公司最大的任務，并認為這項任務是幫助公司實現(xiàn)利潤最大化的基礎。在企業(yè)內(nèi)部，聯(lián)邦快遞采用了創(chuàng)始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）稱之為“P.S.P”（員工—服務—利潤）的管理理念，即：通過給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以及滿足員工的合理愿望和需求來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在“員工—服務—利潤”這一經(jīng)營理念下，公司對1　翰威特咨詢公司，全球最早提供人力資源外包與咨詢服務的公司，為2500多家公司提供咨詢服務。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

員工進行有效管理，提高員工的工作熱情，幫助員工實現(xiàn)個人價值，提升員工的服務質(zhì)量和服務水平，提高客戶對服務的滿意度。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

到目前為止，聯(lián)邦快遞在全球擁有26萬多名員工，僅在亞太就擁有超過1萬名員工。這些員工在文化背景、語言習慣和工作理念方面存在巨大的差異，要管理好這支復雜的員工隊伍，對聯(lián)邦快遞的管理層來講，無疑是一個巨大的難題。因此，聯(lián)邦快遞將“員工—服務—利潤”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，然后與各地的文化特色相結(jié)合，實現(xiàn)本土化經(jīng)營。

（2）建立無障礙的溝通渠道在與員工的交流溝通方面，聯(lián)邦快遞倡導開放和雙向的交流方式，亞太區(qū)總裁大衛(wèi)·坎寧安（David Cunninghan）認為，溝通是人力資源管理中最重要的一部分。聯(lián)邦快遞的管理者認為，傾聽員工的聲音并及時做出反饋，是與員工進行有效溝通的前提。

為此，聯(lián)邦快遞建立了“調(diào)查—反饋—行動”（Survey-Feedback-Action）溝通體系、公平對待程序（Guaranteed Fair Treatment）和完善的溝通投訴機制。員工有任何不滿都可以向上級進行投訴，甚至可以越級投訴，以便合理解決員工與經(jīng)理們之間的糾紛，避免不必要的時間和精力的消耗。

同時，聯(lián)邦快遞還實行開門政策，通過舉辦不考慮級別的例會等手段來促進員工與管理者之間的雙向交流溝通。聯(lián)邦快遞每年要定期在公司內(nèi)舉行一次自我批評的會議，讓員工與管理者共同檢討在這一年中的失誤和獲得的教訓，此外，F(xiàn)edEx還會在員工中進行不記名的調(diào)查，調(diào)查員工對公司管理層的管理能力、公司的工作條件和福利待遇的滿意度。聯(lián)邦快遞還擁有一個內(nèi)部衛(wèi)星電視網(wǎng)，會對公司的最新狀態(tài)進行隨時播報，提升員工對公司的了解程度。

聯(lián)邦快遞為員工創(chuàng)造了一個民主、自由、寬松的溝通環(huán)境，提升了員工對公司管理者的信任和尊重，使每個員工都能在輕松自在的環(huán)境中開開心心地工作，提高員工的工作積極性，提升服務客戶的水平。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

（3）實行職業(yè)發(fā)展無界限和內(nèi)部提拔制度為了激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，聯(lián)邦快遞為員工提供了“終生學習環(huán)境”，每位員工每年都會有2500美金的獎學金用于參加在職培訓，提升工作能力。員工在剛?cè)肼殨r要參加上崗培訓，學習一些與客戶進行接觸和交流的技巧。為了支持員工在職業(yè)發(fā)展方面走得更遠，聯(lián)邦快遞公司還在日常的工作中為員工提供實際操作培訓、海外培訓和在線培訓等，激發(fā)員工的工作動力。

聯(lián)邦快遞公司實行內(nèi)部提拔制度，在公司職位出現(xiàn)空缺時，會優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。聯(lián)邦快遞還在公司中設計了一套特殊的篩選程序：該公司確立了管理者應該具備的9種品質(zhì)，任何認為自己已經(jīng)具備這9種品質(zhì)的員工都可以進入這道篩選程序，這樣不僅有利于提升員工的工作能力和工作積極性，還有助于為公司選拔優(yōu)秀的人才。

（4）構(gòu)建多元化、多層次的員工激勵機制在聯(lián)邦快遞支出的成本中，有近一半的費用是用于員工的薪酬和福利，報酬的作用就在于肯定員工的成績和能力，激發(fā)員工的創(chuàng)意和熱情，增強員工的團結(jié)和協(xié)作，因此，提高員工的報酬也是對員工進行有效激勵的重要方式。聯(lián)邦快遞從2003年9月份開始就啟動了“真心大使”項目，意在通過調(diào)查客戶對員工服務水平的滿意度，對員工進行評選，不斷鼓勵員工提高工作能力和工作目標。

此外，公司還開展了“每月最佳遞送員”“微笑獎”等評選項目，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行表彰。在聯(lián)邦快遞公司的激勵制度中，既有國家范圍的，也有地區(qū)范圍的，員工得到的不僅是物質(zhì)方面的獎勵,還有公司對其工作能力的肯定。 本文來自半壁江圖書頻道

圖1-2　FedEx員工管理模式的主要特點 同時，聯(lián)邦快遞還為員工提供了人身保險、退休金、進修資助、帶薪休假、醫(yī)療保險等福利待遇。這一系列舉措不僅能對員工起到良好的激勵作用，還可以留住優(yōu)秀人才。

聯(lián)邦快遞集團非常重視員工的創(chuàng)新能力和誠信品德，因而，采取了不同的政策和程序，提高員工的工作能力和工作積極性，在幫助員工實現(xiàn)個人價值的同時，為公司創(chuàng)造更大的價值。

◆順豐與FedEx員工管理模式之比較在對順豐速運和聯(lián)邦快遞的員工管理模式進行比較之后，我們可以發(fā)現(xiàn)：二者在對員工的管理方面既有相似之處，又有各自的特色。

（1）相似點。二者都非常重視本土化的管理，重視溝通管理在人力資源管理方面的重要作用。都致力于在公司中建立良好的企業(yè)文化和價值觀，為員工創(chuàng)造輕松自由的工作環(huán)境，而且都注重對員工的激勵。

（2）不同點。聯(lián)邦快遞由于接受的是西方文化，因此，在管理方式上也打上了西方文化的烙印，采取的是民主的管理機制，重視員工對工作和工作環(huán)境的滿意度，重視員工的價值，關注員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃。聯(lián)邦快遞認為，企業(yè)的決策并不是企業(yè)的管理層坐在辦公室里討論出來的，在聯(lián)邦快遞，每個員工都對企業(yè)的重要決策有發(fā)言權(quán)。

因此，聯(lián)邦快遞非常重視管理層與員工之間的溝通和交流，而且溝通方式是全方位和多層次的。公司還為優(yōu)秀的人才提供良好的晉升空間和較高的薪酬待遇，旨在為公司留住人才。相比之下，順豐速運的管理模式就顯得比較專權(quán)一些。順豐速運非常重視員工的業(yè)績和工作效率，而且在順豐速運內(nèi)部，分配差異比較大，基層員工的薪酬競爭力比較小。在重要決策方面，雖然順豐速運也給予了員工一定的發(fā)言權(quán)，但是順豐在根本上還是集權(quán)控制模式。

由于二者處在不同的發(fā)展階段，并且擁有著不同的行業(yè)背景和地位，因此二者在員工管理模式方面存在著重大差異。鑒于聯(lián)邦快遞擁有國際上最先進的管理理念，是國內(nèi)眾多民營快遞企業(yè)學習借鑒的對象。因此，順豐就算已經(jīng)在國內(nèi)快遞行業(yè)引領了風尚，仍然有許多方面要學習聯(lián)邦快遞。