說(shuō)起做會(huì)員管理，業(yè)界有一位老大哥級(jí)別的存在，它的會(huì)員制沒(méi)有那么多花里胡哨的東西，卻被所有海外商業(yè)媒體評(píng)價(jià)為“最善于使用客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的會(huì)員制”和“最健康、最有價(jià)值的會(huì)員制”。它擁有1000多萬(wàn)會(huì)員，并且其中大半以上都是和它保持了10年以上關(guān)系的老會(huì)員。你猜它是怎么做到的？

樂(lè)購(gòu)，這家由小型零售店鋪發(fā)展起來(lái)的連鎖超市，在上世紀(jì)90年代已經(jīng)是英國(guó)本土一線的大品牌之一了，雖不敢說(shuō)和SAINSBURY、ASDS三分天下，但其雄厚的實(shí)力和頻頻并購(gòu)的大手筆卻讓任何人不敢小覷。然而其真正超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，登頂封王，還要?dú)w功于英國(guó)90年代的那次零售業(yè)動(dòng)蕩：當(dāng)時(shí)的零售業(yè)由于百花齊放，競(jìng)爭(zhēng)激烈，出現(xiàn)了嚴(yán)重的利潤(rùn)滑坡。許多中小型零售店鋪為了搶占市場(chǎng)不惜代價(jià)地狂打價(jià)格戰(zhàn)，令許多超市、商場(chǎng)都受到強(qiáng)烈沖擊。

當(dāng)時(shí)，就連英國(guó)零售業(yè)的領(lǐng)頭羊SAINSBURY，也在這一波互相傷害中栽了跟頭，銷售額跳水式直降。而樂(lè)購(gòu)卻避其鋒芒，以一手不被任何人看好的奇招，扭轉(zhuǎn)了局面，這一奇招就是樂(lè)購(gòu)馳名全球的俱樂(lè)部卡計(jì)劃！

俱樂(lè)部卡計(jì)劃在提出時(shí)，之所以不被業(yè)界和同行們看好，是因?yàn)闀?huì)員制這個(gè)東西在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)不是什么新鮮事，且大部分做會(huì)員制的公司都把它“搞砸了”。樂(lè)購(gòu)在此時(shí)推出俱樂(lè)部卡計(jì)劃這種東西，無(wú)疑被人看作是自尋死路。然而事實(shí)卻跌破所有人的眼鏡：在推出俱樂(lè)部卡的頭半年，樂(lè)購(gòu)在沒(méi)有使用任何形式廣告宣傳的前提下，狂攬人氣，取得了高達(dá)17%的客戶自發(fā)使用率！

來(lái)看一看它是怎么做的：

1“傻瓜式”的消費(fèi)代金券，簡(jiǎn)單粗暴為王道

樂(lè)購(gòu)的俱樂(lè)部卡玩法很簡(jiǎn)單：顧客使用俱樂(lè)部卡，可以在消費(fèi)結(jié)算時(shí)獲得消費(fèi)額1%的積分獎(jiǎng)勵(lì)，而每隔一段時(shí)間，樂(lè)購(gòu)會(huì)將顧客累計(jì)的積分換成消費(fèi)代金券，郵寄到消費(fèi)者家里，消費(fèi)者可以憑借代金券抵扣現(xiàn)金去進(jìn)行全場(chǎng)消費(fèi)。

它舍去了其他同行在做會(huì)員制時(shí)做的那一套繁瑣的操作流程和積分規(guī)則。避免了顧客因?yàn)椤安欢e分規(guī)則”、“獎(jiǎng)勵(lì)不切實(shí)際”、“獲利方法復(fù)雜”等原因變成死用戶。它用最直接，最容易被顧客接受的方式，“簡(jiǎn)單粗暴”地拿下了它的第一批會(huì)員---家庭消費(fèi)者，并在客群中取得熱烈反響。

2不搞無(wú)謂的價(jià)格拉鋸，而是用會(huì)員數(shù)據(jù)打出一片天

在樂(lè)購(gòu)憑借俱樂(lè)部卡“火了一把”后，SAINSBURY、ASDA等連鎖超市大為眼饞，競(jìng)相搞起了類似的積分計(jì)劃。如果按套路走，樂(lè)購(gòu)此時(shí)該玩價(jià)格戰(zhàn)，加大用戶返還獎(jiǎng)勵(lì)了。

然而它卻又一次不按常理出牌，啟動(dòng)了名為“利基俱樂(lè)部”的會(huì)員制衍生計(jì)劃：它通過(guò)以往的消費(fèi)數(shù)據(jù)積累和分析，對(duì)于客戶的購(gòu)物偏好和基本信息做了深入的分析，并將客戶劃分到了十幾個(gè)“俱樂(lè)部”中，如：?jiǎn)紊砟腥说摹白闱蚓銟?lè)部”、年輕母親的“媽媽俱樂(lè)部”；之后開(kāi)始有針對(duì)地對(duì)不同俱樂(lè)部的成員進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷和客情維護(hù)，這極大程度提高了顧客的粘性。于是樂(lè)購(gòu)這一次又走在了別人前面。

3精確核算廣告成本，把錢花在了刀刃上

隨著會(huì)員數(shù)量的持續(xù)擴(kuò)大，樂(lè)購(gòu)在成本控制方面開(kāi)始顯露出一些弊端：本身是以現(xiàn)金返還做為主要獎(jiǎng)勵(lì)，這要貼錢；還要為不同“利基俱樂(lè)部”的會(huì)員提供量身定做的精準(zhǔn)營(yíng)銷活動(dòng)，也要花錢；在日常管理中因?yàn)轫?xiàng)目的精細(xì)耕耘，需要投入大量人力成本，這又是錢。最重要的是：這些開(kāi)銷是維持會(huì)員制體系運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少的，砍了哪一塊都不行。怎么辦？樂(lè)購(gòu)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)，決定在廣告投放策略上進(jìn)行調(diào)整。

通過(guò)反復(fù)的調(diào)研，樂(lè)購(gòu)發(fā)現(xiàn)自己在電視廣告上投入的成本過(guò)高卻得不到預(yù)期效果，而這部分廣告完全可以用信件郵遞來(lái)代替。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者認(rèn)為，在定期收到大公司的溝通信件時(shí)，自己的社會(huì)地位有一種被抬高的感覺(jué)，他們更樂(lè)于接受信件的方式。樂(lè)購(gòu)的市場(chǎng)目標(biāo)很清晰：現(xiàn)階段的重點(diǎn)并非獲得更多會(huì)員，而是增加單個(gè)會(huì)員的消費(fèi)價(jià)值。于是他們用了很低的廣告成本，通過(guò)寄信這種白刃化的方式代替了電視廣告的高射炮轟炸，反而增加了信息的到達(dá)率。

4不玩單槍匹馬，而與供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)

樂(lè)購(gòu)從不搞什么孤軍作戰(zhàn)的英雄主義，而是懂得利用一切可以利用的資源，與外部伙伴形成合力。由于它“消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)”的本質(zhì)是根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣進(jìn)行的市場(chǎng)細(xì)分，內(nèi)容真實(shí)詳盡，因此它的促銷具有超高的針對(duì)性和精準(zhǔn)度，這就令供應(yīng)商非常樂(lè)意與其進(jìn)行聯(lián)手促銷，以提高自身品牌的知名度，加強(qiáng)與顧客的關(guān)系。

這樣一來(lái)樂(lè)購(gòu)就把維系會(huì)員忠誠(chéng)的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商的身上。和沃爾瑪強(qiáng)迫供應(yīng)商降價(jià)促銷的蠻橫做法相比，樂(lè)購(gòu)的玩法無(wú)疑更被供應(yīng)商們接受和看好，所以他們基本上都是自愿與樂(lè)購(gòu)進(jìn)行聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)共贏。

時(shí)光流轉(zhuǎn)，自樂(lè)購(gòu)啟動(dòng)俱樂(lè)部計(jì)劃至今，已經(jīng)過(guò)去了20年。20年里，會(huì)員制營(yíng)銷的成功案例越來(lái)越多：金象、蘇寧的“溫情牌”感人路線；國(guó)美、吉之島的“尊崇化”體驗(yàn)路線；DHC、雪基龍“強(qiáng)滲透”交互路線......各大品牌在會(huì)員制的領(lǐng)域中不斷探索，使會(huì)員營(yíng)銷達(dá)到了一個(gè)全新的高度。

同時(shí)，隨著技術(shù)的進(jìn)步，人工化的作業(yè)方式也逐漸被電子軟件所取代，以前的會(huì)員信息記錄、消費(fèi)動(dòng)態(tài)分析、會(huì)員分組營(yíng)銷、精準(zhǔn)廣告投放等全部要靠人手動(dòng)進(jìn)行的操作，現(xiàn)在都可以在“來(lái)客智慧門店”這樣的會(huì)員運(yùn)營(yíng)工具中全部實(shí)現(xiàn)，人力和時(shí)間成本上均可獲得極大的節(jié)約。而微信公眾號(hào)管理、小程序接入、二維碼拓客、會(huì)員權(quán)益快速識(shí)別等新型技術(shù)的應(yīng)用，也為會(huì)員制的發(fā)展提供了更多可能。

這一切的變化發(fā)展，最終將會(huì)使會(huì)員管理這種在以前只有土豪企業(yè)“玩得起”的策略，能夠真正地飛入尋常百姓商家，被越來(lái)越多的中小型店鋪所應(yīng)用，做出生態(tài)更加健全，體系更加完善的會(huì)員制。

未來(lái)

希望來(lái)客

能夠成為商家服務(wù)領(lǐng)域

最被信賴的推動(dòng)者、引領(lǐng)者

來(lái)客

為門店增加銷售機(jī)會(huì)

讓復(fù)購(gòu)成為常態(tài)