前幾天，去一家公司調(diào)研，碰巧遇見老板在給員工打雞血?！斑@個(gè)項(xiàng)目要是做起來，這十幾萬的利潤(rùn)，都?xì)w你們幾個(gè)分了”，然而，與老板慷慨激揚(yáng)的演講，形成鮮明的對(duì)比是，我并未在員工臉上找出一絲的興奮。

事后老板介紹到，這幾位都是剛進(jìn)公司不到一年的新員工，工作熱情很高漲，只是時(shí)常找不到做事的方法。我好奇問了一句“您是否注意到，剛才員工在接受任務(wù)時(shí)的表情呢？”老板一臉茫然，“他的表情，跟我所布置任務(wù)有什么關(guān)系？”

我解釋到，如果，一個(gè)人對(duì)一件事有興趣，有熱情、有信心，在接受這個(gè)任務(wù)的時(shí)候，會(huì)有怎樣的面部表情？他說，“很開心、很愉悅、會(huì)發(fā)表一些自己的看法”；我繼續(xù)問道，如果他對(duì)一件事情缺乏信心、沒有熱情時(shí)，又會(huì)有哪些面部表情呢？他說：“沮喪、沉默、或者不敢發(fā)表意見”。

老板會(huì)心一笑，似乎意識(shí)到我想表達(dá)什么......

像這樣一拍腦袋下，做出類似決策的老板不在少數(shù)，似乎忽略了完成這項(xiàng)任務(wù)，應(yīng)該具備怎樣的前提條件。布置一項(xiàng)任務(wù)前，進(jìn)行員工業(yè)務(wù)能力評(píng)估是確保任務(wù)精準(zhǔn)下達(dá)的關(guān)鍵，而強(qiáng)化過程管，控則讓執(zhí)行進(jìn)度處于可掌控的范圍。否則任務(wù)完成就會(huì)大打折扣，員工的工作效率也無法得到提升。

知人善用是對(duì)員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)

了解員工所處的位置，培養(yǎng)員工的階段性成長(zhǎng)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比獎(jiǎng)勵(lì)更容易推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在運(yùn)動(dòng)賽場(chǎng)上，舉重按參賽運(yùn)動(dòng)員的體重不同來分級(jí)，男子舉重競(jìng)賽從54公斤級(jí)以下，到108公斤級(jí)以上，共分為十個(gè)競(jìng)技等級(jí)；女子舉重競(jìng)賽從46公斤級(jí)以下，到83公斤級(jí)以上，共分為九個(gè)競(jìng)技等級(jí)。相同體重級(jí)別的選手相互競(jìng)爭(zhēng)，不僅有利于水平的發(fā)揮，也保證了比賽的公平、公正性。

員工所處的階段，猶如舉重運(yùn)動(dòng)員體重的不同等級(jí)，挑戰(zhàn)過高的目標(biāo)不僅無法達(dá)成，反而讓其自信心受到打擊。想要完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須按任務(wù)的繁重及難易程度，搭配不同成長(zhǎng)階段的員工協(xié)同作戰(zhàn)，一方面是能力的互補(bǔ)，另一方面也是學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人的認(rèn)知能力。

初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者，都面臨個(gè)人能力很強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)能力較弱的挑戰(zhàn)。對(duì)創(chuàng)始人而言，公司每天開門就要面臨成本支出，為了更快推進(jìn)業(yè)務(wù)上的增長(zhǎng)，老板往往親力親為沖在一線。結(jié)果，無暇顧及員工是否在成長(zhǎng)，面臨困難時(shí)否能夠自我克服，這種狀況持續(xù)的越久，老板的心就越累。

每個(gè)人所處的成長(zhǎng)階段不同，經(jīng)歷、見識(shí)、思考問題的寬度也就不同。初入職場(chǎng)的人，往往對(duì)自己所面對(duì)的挑戰(zhàn)一片空白，會(huì)憑借不斷的試錯(cuò)一股沖勁，去驗(yàn)證最佳解決問題的辦法。

在這個(gè)過程中假如不到老板的指點(diǎn)，多數(shù)情況下員工將進(jìn)入自我頹廢狀態(tài)。通過溝通幫助員工清晰目標(biāo)，同時(shí)讓員工清楚所處的位置，引導(dǎo)員工去提升自身不足的一面，是每一位老板的責(zé)任。

簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)讓員工成長(zhǎng)更快

一家公司缺少全能型人才時(shí)，最明智的做法是將業(yè)務(wù)流程給打散，讓不同特長(zhǎng)的員工，執(zhí)行不同階段的任務(wù)。業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化后，使執(zhí)行變得更簡(jiǎn)單，有利于員工在特長(zhǎng)上的發(fā)揮，對(duì)其業(yè)務(wù)鍛煉及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)更專注。

無論哪個(gè)角色層面，都會(huì)經(jīng)歷菜鳥、老鳥與飛鳥成長(zhǎng)階段的蛻變。回想自身創(chuàng)業(yè)初期，我也犯過不少類似的錯(cuò)誤，總是習(xí)慣性的將目標(biāo)直接大塊分解，從不考慮員工的業(yè)務(wù)能力及成長(zhǎng)階段，事后總是責(zé)備員工業(yè)務(wù)能力差，做的結(jié)果永遠(yuǎn)都不滿意。

在我之前創(chuàng)辦的ERP管理軟件公司中，由于項(xiàng)目的客戶開發(fā)周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目涉及的管理層與執(zhí)行層人員較多。一個(gè)普通的銷售人員不僅要搞定部門負(fù)責(zé)人，還會(huì)涉及到最終的決策人。因此，對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)能力，知識(shí)面的挑戰(zhàn)都比較大，員工的工作成效一直起不來。

很多時(shí)候，明知道員工業(yè)務(wù)能力差，卻沒有給他們提升業(yè)務(wù)能力的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，更沒有告訴他們，怎樣做才能達(dá)到我想要的結(jié)果。甚至，有些時(shí)候自己都不知道，怎樣做才能實(shí)現(xiàn)我想要的結(jié)果。結(jié)果可想而知，幾乎每個(gè)月都無法實(shí)現(xiàn)所制定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，日后再次公布工作目標(biāo)時(shí)，員工也就變得習(xí)以為常。

于是，我們將客戶開發(fā)環(huán)節(jié)與需求調(diào)研、方案展示環(huán)節(jié)，用ABC分段法進(jìn)行分段處理；同時(shí)，我們對(duì)公司現(xiàn)有的員工，按照業(yè)務(wù)水平、成長(zhǎng)階段，進(jìn)行ABC分段法劃分。

新員工負(fù)責(zé)商機(jī)信息收集與初步接洽，不僅提高了商機(jī)收集的效率，也大大降低了員工的工作難度；讓有一定管理經(jīng)驗(yàn)及邏輯思維強(qiáng)的員工做用戶需求調(diào)研，挖掘企業(yè)內(nèi)部管理的瓶頸；讓擅長(zhǎng)技術(shù)方面的員工，負(fù)責(zé)技術(shù)方案的呈現(xiàn)，按調(diào)研優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，跑順整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過這樣的調(diào)整之后，我們的市場(chǎng)開發(fā)能力更強(qiáng)，客戶層面專業(yè)度也更高，同行競(jìng)爭(zhēng)中屢屢勝出。

合理授權(quán)，強(qiáng)化過程管控

兩種情況下，員工的動(dòng)力是難以被激發(fā)的。一種是目標(biāo)太高，實(shí)現(xiàn)的可能性較低；另一種是目標(biāo)太低，實(shí)現(xiàn)起來沒有成難度，員工感受不到自我實(shí)現(xiàn)的成就感，老板在授權(quán)的同時(shí)，更多的需要傾聽員工對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的思路與看法，給及時(shí)給予糾正。

過高的任務(wù)目標(biāo)，會(huì)讓員工陷入迷茫。每個(gè)員工新進(jìn)入一家公司都會(huì)充滿期待，渴望自身的努力將獲得成果，受到老板的認(rèn)同。但是，隨著工作上遇到的瓶頸越來越多，克服困難的阻力也就逐漸增大，結(jié)果便是整個(gè)人開始變得麻木起來，越忙越找不到頭緒。當(dāng)老板在授權(quán)的過程中，對(duì)員工業(yè)務(wù)能力的評(píng)估不夠了解，任務(wù)下達(dá)不夠精準(zhǔn)時(shí)，整個(gè)執(zhí)行過程就會(huì)變得一團(tuán)糟。

任務(wù)分解分解之后，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行過程管控呢？多數(shù)企業(yè)管理者只懂得下達(dá)任務(wù)，而忽視監(jiān)督員工對(duì)任務(wù)的分解，及執(zhí)行進(jìn)度的跟進(jìn)。公司月底完不成任務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵因素，在于過程管控上缺乏效的措施，建立激勵(lì)制度也只是服務(wù)與目標(biāo)，缺少在過程上數(shù)據(jù)化、任務(wù)進(jìn)度的考核指標(biāo)。

我曾經(jīng)請(qǐng)教過一家執(zhí)行力較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)人，他們是如何確保目標(biāo)高效達(dá)成的。這家公司，不僅給新進(jìn)的員工每人準(zhǔn)備了一個(gè)業(yè)務(wù)手冊(cè)，里面清晰的描繪了員工即將涉及的業(yè)務(wù)流程，以及業(yè)務(wù)劃分與業(yè)務(wù)銜接的部門，同時(shí)在業(yè)務(wù)涉及跨部門協(xié)調(diào)時(shí)，加入考核機(jī)制。

通過考核跨部門銜接的次數(shù)，完成效率，成果反饋，作為員工協(xié)同力的考核。

他們會(huì)設(shè)定具體的小組目標(biāo)，同時(shí)要求員工在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，把這些工作節(jié)點(diǎn)設(shè)置任務(wù)跟進(jìn)明細(xì)。老板在后臺(tái)查看工作推進(jìn)日志時(shí)，便了解每周工作推動(dòng)的進(jìn)展，并能及時(shí)與員工溝通，他們堅(jiān)信沒有好的過程管控，談任務(wù)執(zhí)行都是空中樓閣。

在管理學(xué)上有個(gè)80/20法則，應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)力層面，就是領(lǐng)導(dǎo)者用80%的時(shí)間做管理工作，20%做業(yè)務(wù)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值在于激發(fā)員工的目標(biāo)感，同時(shí)引導(dǎo)員工制定出合理的執(zhí)行計(jì)劃，在員工迷茫的時(shí)候給予指引，在管理混亂的時(shí)候清晰流程。老板要想避免推著過時(shí)走，就得讓員工跑在公司前面，牽引公司向前進(jìn)。