虎嗅注：創(chuàng)新重要，還是成功重要？后者意味著有時候為了成功不擇手段，而抄襲是捷徑。抄襲是互聯(lián)網(wǎng)和科技界永不過時的話題，中國的BAT在互聯(lián)網(wǎng)早期對硅谷科技巨頭像素級的模仿一直被釘在恥辱柱上，全世界各種專利戰(zhàn)爭更是每天都在上演，很大的一部分原因是抄襲。

近日，科技博客Producthabits.com發(fā)表了一篇文章，從Facebook數(shù)次抄襲競爭對手Snapchat的產(chǎn)品和服務(wù)的角度入手，剖析了一家公司的產(chǎn)品策略乃至整個公司成功的要素。本文由微信公眾號“騰訊創(chuàng)業(yè)”（ID：qqchuangye）摘譯。

我一直在使用Facebook和它的產(chǎn)品，每天都用。而我第一次嘗試使用Snapchat是在2012年，當(dāng)時這款閱后即焚應(yīng)用還比較稚嫩，但沖勁十足。

雖然我不怎么使用Snapchat，算不上每月活躍用戶。但我確實理解人們?yōu)槭裁聪矚g它：它大幅減少了用戶與朋友分享照片和短視頻的摩擦，另外濾鏡和增強現(xiàn)實等功能也讓它變得更加有趣。

Stories是Snapchat的一款非常突出的產(chǎn)品。Facebook看到這款產(chǎn)品獲得成功后是怎么做的？直接復(fù)制過來，而且是復(fù)制到自己所有的核心產(chǎn)品上。我們不妨來回顧一下歷史：

Snapchat在2013年10月發(fā)布Snapchat Stories；

Instagram在2016年8月發(fā)布Instagram Stories；

WhatsApp在2017年2月升級WhatsApp Status，增加了類似于Snapchat Stories的功能；

Messenger于2016年第三季度開始測試類似于Stories的功能，2017年3月正式推出Messenger Day；

Messenger Day上線幾周后，F(xiàn)acebook宣布在核心Facebook應(yīng)用上推出Stories。

這些新產(chǎn)品自從推出之后就一直廣受歡迎，各大媒體反復(fù)指出：Facebook是在抄襲Snapchat。

Facebook這下賺大了，不僅擁有了這些新產(chǎn)品，而且一分錢沒花就得到各大媒體不遺余力的免費宣傳，人氣大漲啊。

去年，F(xiàn)acebook一直在瘋狂地將Stories融入它的每一款產(chǎn)品。這不是偶然的，也不是一時頭腦發(fā)熱作出的決定。這是他們深思熟慮的結(jié)果，他們從5年前就開始考慮其產(chǎn)品策略了，5年后他們找到了答案，那就是“復(fù)制對手的成功產(chǎn)品”。

然而隨著它不斷復(fù)制Snapchat的Stories，新聞媒體開始將攻擊的矛頭指向它的戰(zhàn)略。批評家們因此對Facebook的創(chuàng)新能力提出了質(zhì)疑，聲稱復(fù)制Stories的戰(zhàn)略造成了混亂，說他們公然抄襲Snapchat的行為太不要臉，甚至說這種行徑讓所有的社交應(yīng)用都開始同化了。

實際上，F(xiàn)acebook也有不得已的苦衷，歸根結(jié)底是Snapchat對它造成了太大的威脅。Facebook的核心用戶群是大學(xué)生用戶，它本身也是從大學(xué)生用戶上發(fā)家的。如果不能吸引新一代人的關(guān)注，它的消亡只是時間問題。

但是現(xiàn)在，Snapchat成了大學(xué)生最關(guān)注的服務(wù)。LendEDU最近在大學(xué)生中做了一項調(diào)查，一共收回9381份有效回執(zhí)。調(diào)查的問題是：當(dāng)你打開手機，發(fā)現(xiàn)手機上同時出現(xiàn)了Instagram、Facebook、Snapchat和LinkedIn的通知，你會先點擊哪一個？

結(jié)果，58%的大學(xué)生回答說他們會先查看Snapchat的通知，然后才是Facebook、Instagram和LinkedIn的通知。27%的大學(xué)生選擇先查看Instagram的通知。13%的大學(xué)生選擇先查看Facebook的通知。LinkedIn墊底，只有2%的大學(xué)生選擇先查看它的通知。

Facebook明顯感覺到了來自Snapchat的壓力和威脅。它上一次感到這種威脅是因為一款名為Instagram的產(chǎn)品。一個僅由十幾個人組成的小團隊找到了最佳的移動用戶體驗，Instagram迅速引起了年輕人的關(guān)注和追捧。

Facebook能忍受這種情況嗎？絕不能忍，于是它在2012年4月以10億美元的價格收購了Instagram。

大多數(shù)人認(rèn)為它開出的價格太高了，但Facebook自己知道，對于整個公司來說，這是值得的，這是一項長期賭注或者投資。

事實證明它賭對了。剛剛收購Instagram的時候，這家公司的日活躍用戶只有86萬人，僅僅6個月之后，這個數(shù)字就猛增到1100萬人。Facebook的巨大賭注獲得了豐厚回報，而且現(xiàn)在還在回報它。

Snapchat獲得成功之后，F(xiàn)acebook也曾試圖收購它。據(jù)華爾街日報報道，Snapchat拒絕了Facebook提出的30億美元收購要約。

放任對手去搶奪自己的目標(biāo)用戶是絕對不行的，想收購對方但對方又不同意，怎么辦？為了成功不惜一切代價的Facebook最后想出的對策就是抄襲，對！抄襲對手的成功產(chǎn)品。

Facebook成立十周年時給員工們發(fā)放了一份被稱作“小紅書”（Little Red Book）的禮物，它或許有助于解釋公司為什么會信奉這樣的理念。

小紅書中有兩頁公開分享的內(nèi)容清楚地闡明了Facebook的核心競爭策略和產(chǎn)品策略。那就是：“如果我們不能創(chuàng)造出能夠殺死Facebook的事物，那么其他人就會創(chuàng)造出這種事物。”

這句話高度概括了Facebook為保證產(chǎn)品長期受關(guān)注而設(shè)置的底線有多低。從數(shù)十億美元的收購到抄襲對手的產(chǎn)品，只要能夠保證Facebook的產(chǎn)品長期受到關(guān)注，沒有什么是不能做的。

但是具體是怎么做的呢？《小紅書》的另一頁闡述了他們的商業(yè)策略?！皩φ账麄兿朐?0年內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)，每六個月評估一次戰(zhàn)略和執(zhí)行情況?！?/p>

這樣他們就能在制定和執(zhí)行短期計劃時專注于長期規(guī)劃和目標(biāo)。

為什么Facebook要把產(chǎn)品策略放在第一位，把重點放在復(fù)制Snapchat的一項功能呢？這就體現(xiàn)出Facebook對目標(biāo)的偏執(zhí)，他們不想變得無足輕重，為此不惜一切代價。

結(jié)果是：Facebook得逞了，它成功地?fù)屪吡薙napchat的風(fēng)頭和用戶。Snapchat的每日活躍用戶為1.6億人，Instagram Stories發(fā)布后經(jīng)過了3個月，它的每日活躍用戶就達(dá)到了2億人。

Facebook知道自己并不是不可戰(zhàn)勝的，它知道“謙受益，滿招損”。對勝利和創(chuàng)新的渴望已經(jīng)深入到他們的文化之中，他們絲毫不會為復(fù)制或抄襲對手的核心產(chǎn)品而感到羞恥，并且做得堂而皇之，做得理所當(dāng)然。

這給我們上了生動的一課。

如果有必要的話，你不應(yīng)該為抄襲對手而感到害怕或者羞恥。對于任何一家經(jīng)營了很長時間的公司來說，要想重新得到市場的關(guān)注，他們就不得不抄襲對手。

使用你的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品的人最重要。你必須時刻關(guān)注他們，那樣你才能想辦法留住他們。

我自己就犯過這樣的錯誤，而Facebook則完美地避開了這個錯誤。過去，我并不在意競爭，結(jié)果客戶忠誠度不高，很容易被競爭對手挖走。我們真的是一次次地將客戶拱手讓給了競爭對手。為什么呢？我們?nèi)狈ζ珗?zhí)，不敢冒險，不夠大膽，懵懂無知。

我們最先推出一款名為KISSmetrics的產(chǎn)品，這是一款創(chuàng)新的分析工具。我們調(diào)查了潛在客戶，了解他們在使用市場上現(xiàn)有的同類產(chǎn)品時遇到了哪些問題。

整個調(diào)研過程非常復(fù)雜，又勞神費力。最后，我們找出了三個最關(guān)鍵的問題，并針對這些問題設(shè)計出MVP for KISSmetrics，盡管這款產(chǎn)品本身還有一些問題，但是客戶們確實很喜歡它。

我們開發(fā)出MVP，我們比市場領(lǐng)先5年，然后我們就開始走下坡路了。

幾年后，我們的執(zhí)行速度變慢了，我們不再創(chuàng)新，不再領(lǐng)先于同行。我們確實做了客戶調(diào)研，但完全忽略了我們的競爭對手。結(jié)果，我們錯過了與客戶有關(guān)的關(guān)鍵信息以及他們關(guān)心的產(chǎn)品之外的其他東西。被競爭對手超越是遲早的事。

你必須對執(zhí)行有一種偏執(zhí)。創(chuàng)新不是一勞永逸的事。你必須不斷前進(jìn)，時刻注意你的競爭對手。如果你不能開發(fā)出一個支持創(chuàng)新的產(chǎn)品引擎，那么別人就會超越你。

他們會復(fù)制你的成功產(chǎn)品，然后把你甩在身后。即使他們的創(chuàng)新能力不是很強，但是只要他們的團隊善于復(fù)制，他們所做的任何改進(jìn)，哪怕只是你所創(chuàng)造的一小部分，都會幫助他們?nèi)〉贸晒?。他們只需要比你更快地得到哪怕一丁點的完善就行了。

速度的確很重要。你不可能只占領(lǐng)一次市場就奢望著永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。你必須一遍又一遍地占領(lǐng)市場，始終把競爭對手甩在后面。他們會緊緊地跟在你的后面，不斷干擾你，你要想與他們保持距離，你就必須行動得更快。這就是如何領(lǐng)先市場的方法。

有時，你會跌倒；有時，你會錯過下一個創(chuàng)新。別人會先找到創(chuàng)新的道路。這種事情在我們?nèi)魏稳松砩隙加锌赡馨l(fā)生。當(dāng)它發(fā)生的時候，你不應(yīng)該為復(fù)制競爭對手的創(chuàng)新而感到羞恥。

我們原本也應(yīng)該這樣做，但我們沒有。

在KISSmetrics產(chǎn)品上，我們低估了競爭對手的影響，他們成功地蠶食了我們的市場。他們對我們錯過的客戶進(jìn)行了漸進(jìn)式的改進(jìn)和針對性的完善。

我們的產(chǎn)品是面向網(wǎng)絡(luò)的，他們很快就專注于移動應(yīng)用。即使是在今天，KISSmetrics仍然不能很好地應(yīng)用于移動應(yīng)用。

另一家名為Heap的公司比我們的老對手Mixpanel更晚進(jìn)入這個領(lǐng)域。他們提出了一個非常強大的價值主張：通過一個簡單的API來實現(xiàn)分析跟蹤。這可以讓人們安裝一個單一的跟蹤腳本，并且能夠跟蹤人們在網(wǎng)站上所做的每一件事。

他們剛剛起步的時候，我們可以很容易地復(fù)制這個產(chǎn)品或功能并把他們踩在腳下。但是我們又沒有這樣做。結(jié)果，現(xiàn)在他們擁有5000多家企業(yè)客戶，籌集到4000萬美元資金。

這只是忽視競爭對手和糟糕的執(zhí)行力給我們造成巨大傷害的幾個例子。實際上，我們很擅長提出正確的想法即創(chuàng)新，但是卻不能很快地付諸實施即執(zhí)行，我們眼睜睜地看著對手復(fù)制我們，超越我們，因為他們執(zhí)行得更快一些。

我們錯過了很多讓客戶更喜愛我們的機會。

我們忽略了競爭對手，而不是從他們的行動中吸取教訓(xùn)。我們沒有把正確的數(shù)據(jù)放在產(chǎn)品開發(fā)的首位。我們忽略了關(guān)鍵的信息，因為我們沒有看到競爭對手比我們更了解我們的客戶，而是完全忽略了他們。

在最初的創(chuàng)新之后，我們沒有做出正確的事情，結(jié)果失去了數(shù)十億美元的商機。

「工作讓我快樂」是真是假？

來「虎Cares職場物欲清單」里找找辦法

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